Resumo Executivo

Alison Thommesani Morais; Adilson do Carmo Bassan

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Este estudo demonstra como um sistema estruturado de custos e precificação, centrado na aplicação da Taxa-Hora, impulsionou a recuperação financeira de uma empresa Tier 2 do setor automotivo. A pesquisa evidencia a transição de prejuízos recorrentes para resultados consistentes, validando a gestão de custos como pilar estratégico para a sustentabilidade industrial e o aumento da eficiência operacional. A análise foca na validação da gestão de custos como um pilar estratégico para a sustentabilidade industrial.

A gestão de custos é indispensável para a lucratividade em mercados competitivos, especialmente na indústria, que busca otimizações contínuas. O simples aumento dos preços de venda raramente é uma opção estratégica (Lorentz, 2021). Diante disso, é imperativo que a organização compreenda sua estrutura de custos e os métodos de custeio para embasar o planejamento estratégico e a tomada de decisões. Sob a pressão do mercado por preços competitivos, as empresas são compelidas a focar em um custo-meta que viabilize a competitividade, um desafio intensificado quando os preços são definidos pelo comprador (Barreto, 2012).

Nesse contexto, uma gestão de custos eficiente afeta diretamente as margens de lucro e o desempenho econômico. Embora fatores externos, como a volatilidade de insumos, exerçam influência, a gestão do Custeio por Absorção permanece sob controle da empresa. A Norma Brasileira de Contabilidade (2017) estabelece que os custos de estoque devem incluir os custos de transformação, a mão de obra e uma alocação sistemática dos custos indiretos de produção, fixos e variáveis. Este método, Custeio por Absorção, atribui todos os custos de produção, diretos e indiretos, aos produtos, abrangendo desde mão de obra direta e depreciação até despesas de manutenção da operação.

O Custeio por Absorção é uma metodologia derivada dos Princípios de Contabilidade Geralmente Aceitos, fundamentada na Contabilidade Financeira (Martins, 2025). Sua aplicação se conecta ao princípio da realização da receita, que reconhece o resultado apenas na transferência do bem, mantendo os custos produtivos em estoque até a venda. Martins (2025) também aponta limitações no método, como rateios arbitrários que podem distorcer análises de custos. Contudo, sua aplicação é obrigatória para avaliação de estoques, sendo o método adotado pela contabilidade fiscal e exigido por auditorias externas, o que reforça sua relevância gerencial e regulatória.

A importância prática do tema se manifesta nos dados da empresa estudada, que demonstram uma evolução financeira notável entre 2019 e 2024. Durante esse período, a margem bruta da companhia saltou de 13% para 29%, acompanhada por melhorias significativas nos indicadores EBITDA e EBIT. Tais resultados sugerem que o sistema de custos implementado em 2019 desempenhou um papel decisivo na melhoria da performance financeira, transformando um cenário de prejuízos em uma operação lucrativa. A análise dessa trajetória valida a hipótese de que um controle rigoroso dos custos, alinhado a uma estratégia de precificação bem fundamentada, é um fator crítico de sucesso para a indústria.

Este trabalho adota como metodologia um estudo de caso, baseado na análise de dados reais dos sistemas internos da organização, abrangendo o período de 2019 a 2024. A escolha se alinha à perspectiva de Gil (2022), que defende o estudo de caso como ferramenta para investigar fenômenos em seu contexto real. A análise foi conduzida com foco técnico e gerencial na aplicação prática do sistema de custos e precificação, sem a realização de entrevistas ou observações de campo para garantir a objetividade dos dados.

A empresa analisada está inserida no setor automotivo, uma cadeia produtiva complexa. Fornecedores de primeiro nível (Tier 1), ou sistemistas, vêm assumindo um papel estratégico ao gerenciar tecnologias e mitigar riscos para as montadoras desde a década de 1990 (Ladeira, 2001). As empresas Tier 1 investem em P&D e detêm patentes, mas dependem de outras para a produção de componentes. Nesse ecossistema, surgem as empresas de segundo nível (Tier 2), como a organização deste estudo, que não possuem produtos próprios e fabricam componentes específicos para um único cliente.

A condição de fornecedor Tier 2 implica um modelo de negócio que agrega pouco valor intangível, como marca ou patente, tornando a empresa vulnerável à substituição e submetendo-a a uma competição acirrada por preço. Isso exige uma constante manutenção e redução de custos nos processos para preservar a competitividade. Os dados coletados foram organizados por centro de custo e categorizados conforme ativos, despesas operacionais e mão de obra, permitindo uma comparação detalhada da evolução dos indicadores financeiros entre 2019 e 2024.

O processo de análise foi estruturado em três etapas. Primeiro, realizou-se a caracterização dos ativos, processos e centros de custos para compreender a base do Sistema de Custeio por Absorção. Em seguida, descreveu-se a construção do sistema, cruzando informações contábeis com os centros de custos para determinar o valor alocado a cada um e calcular a taxa-hora da operação. Por fim, analisaram-se três cenários de custeio e precificação baseados em projetos reais: Cenário 1 (Aplicação convencional), Cenário 2 (Sem Despesas Gerais de Fábrica – DGF) e Cenário 3 (Alta ocupação de 100%, contra a média de 70%). A análise dos cenários permitiu observar como ajustes na estrutura de custos impactam as margens de lucro e apoiam decisões gerenciais.

A empresa atua na injeção de termoplásticos para a indústria automotiva, segmento impulsionado pela substituição de materiais tradicionais por polímeros por razões econômicas, ambientais e tecnológicas (Santos & Amaral, 2001). Essa tendência continua em expansão, reforçando a busca por eficiência e inovação (Sant’Anna, 2020). Seu modelo de negócio é a prestação de serviços de transformação; o cliente fornece o molde e a empresa fabrica o componente, criando um vínculo onde preço e qualidade são fatores críticos.

A estrutura produtiva opera em três turnos para maximizar a eficiência. O processo possui uma única etapa principal, a operação da Máquina Injetora, com um operador para controle de qualidade e embalagem. Uma estrutura de suporte composta por Engenharia, Qualidade, Logística e Manutenção garante a gestão dos processos industriais. Uma administração enxuta, com setores como Contabilidade, Compras e Financeiro, oferece o suporte estratégico e operacional. Essa organização departamental é fundamental para a correta alocação de custos.

A evolução do desempenho financeiro entre 2019 e 2024 evidencia a relevância das ferramentas de gestão adotadas. Em 2019, a empresa implementou o sistema de custos para balizar decisões, uma prática que, segundo Martins (2025), aprimora a alocação de recursos. Os resultados foram expressivos: a Receita Líquida cresceu 71%, de R$ 30,9 milhões para R$ 52,8 milhões, enquanto o Resultado Bruto aumentou 273%. A Margem Bruta avançou 16,2 pontos percentuais, de 13,6% para 29,8%, refletindo uma atuação estratégica na revisão de preços. O EBITDA, indicador de geração de caixa (Iudícibus, 2017), cresceu 1.070%, e sua margem passou de 1,6% para 11,2%. O EBIT saiu de uma margem negativa de -5,9% para uma positiva de 8,1%, demonstrando que a empresa passou a remunerar adequadamente sua estrutura produtiva.

O método de Custeio por Absorção foi a base para essa transformação, sendo obrigatório no Brasil para fins fiscais e contábeis (Lei nº 6.404/1976 e NBC TG 16). O método permite alocar corretamente os custos fixos e indiretos aos centros de custos, oferecendo uma visão realista dos valores agregados. Santos (2018) explica que todos os custos de produção são incorporados ao valor dos produtos, enquanto gastos não fabris são classificados como despesas. Embora o método siga normas, a alocação de custos indiretos pode envolver subjetividade. O processo de alocação envolve identificar objetivos de custo, agrupar custos e definir um critério de alocação (Jiambalvo, 2009). Na empresa analisada, essas subjetividades são tratadas como “Premissas”, critérios definidos com base na experiência dos gestores e em dados históricos para alinhar o modelo à realidade operacional, uma prática corroborada por Marion (2017).

A principal ferramenta desenvolvida a partir do sistema de custeio é a Taxa-Hora, que representa toda a estrutura de custos da empresa utilizada no processo produtivo. A taxa incorpora depreciação, energia elétrica, manutenção e a estrutura de suporte. A correta alocação de custos, combinada à departamentalização, é fundamental para que a Taxa-Hora represente fielmente a estrutura operacional e apoie decisões estratégicas eficazes (Iudícibus, 2020). A fórmula geral é: Taxa Hora = Custo Hora de Mão de Obra + Custo Hora Máquina + Custo Hora Absorção DGF. Os custos administrativos são excluídos da taxa, mas monitorados para não ultrapassarem 10% do faturamento, percentual que serve de base para o mark-up, prática alinhada aos princípios de formação de preço (Wernke, 2018).

A construção da Taxa-Hora depende de premissas gerenciais, como a Ocupação da Fábrica e o Rateio das Despesas Gerais de Fábrica (DGF). A ocupação, que influencia a diluição dos custos fixos, foi calculada com base em uma média de 75% para o primeiro e segundo turnos e 50% para o terceiro, totalizando 352 horas-máquina mensais disponíveis. O Custo da Mão de Obra direta, incluindo salários e encargos, foi fixado em R$ 15.000,00 mensais. A depreciação dos ativos diretos (máquina e periféricos avaliados em R$ 2.000.000,00) totalizou R$ 16.666,67 mensais. Os custos diretos de energia elétrica e espaço físico somaram R$ 12.800,00 e R$ 266,67, respectivamente. O valor total das DGF foi de R$ 842.006,80. O rateio das DGF foi baseado na força de fechamento da máquina, atribuindo 8% ao centro de custo analisado. Com todos os valores apurados, a Taxa-Hora convencional foi calculada em R$ 318,45.

Com a Taxa-Hora definida, o estudo analisou sua aplicação na precificação em três cenários estratégicos. No Cenário 1 (Convencional), o custo do produto de R$ 318,45, com um mark-up padrão de 10% para despesas indiretas e 10% de lucro, resultou em um preço de venda de R$ 398,06, servindo como base para negociações. No Cenário 2 (Sem DGF), desconsiderou-se a parcela das Despesas Gerais de Fábrica, reduzindo o custo para R$ 127,08 e o preço de venda para R$ 158,85. Embora não sustentável a longo prazo, essa abordagem pode ser usada estrategicamente para conquistar novos clientes, alinhando-se a modelos onde a produção impulsiona a estratégia competitiva (Slack, Brandon-Jones & Burgess, 2023). O Cenário 3 (Alta Ocupação) explorou projetos com 100% de ocupação em todos os turnos (528 horas mensais), diluindo os custos fixos e reduzindo a Taxa-Hora para R$ 212,30, com um preço de venda de R$ 265,38. Essa estratégia permite à empresa manter a remuneração da estrutura enquanto oferece um preço mais competitivo. A análise demonstra que, ao atingir um volume mínimo de operação, o investimento gera resultados e a empresa ganha flexibilidade na precificação (Oliveira, 2014).

A implementação de um sistema de custos estruturado é uma etapa essencial para a profissionalização da gestão industrial e fortalece o desempenho econômico. Com

Referências:
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Corrêa, Henrique L.; Corrêa, Carlos A. 2022. Administração de Produção e Operações: Manufatura e Serviços: Uma Abordagem Estratégica. 5. ed. Rio de Janeiro: Atlas. E-book. p.318. ISBN 9786559773268.
Gil, Antonio C. 2022. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 7. ed. Rio de Janeiro: Atlas. E-book. p.128. ISBN 9786559771653.
Iudícibus, Sérgio de. 2017. Análise de Balanços, 11ª edição. Rio de Janeiro: Atlas. E-book. p.258. ISBN 9788597010879.
Jiambalvo, James. 2009. Contabilidade Gerencial, 3ª edição. Rio de Janeiro: LTC. E-book. p.162. ISBN 978-85-216-2446-2.
Ladeira, Marcelo Bronzo. 2001. Gestão da rede de suprimentos e estratégias de segmentação de fornecedores na cadeia produtiva da Fiat Automóveis S. A. 2001. 273 f. Tese (Doutorado) – Curso de Administração, Ciências Administrativas, Universidade Federal de Minas Gerais, Belo Horizonte.
Lorentz, Francisco. 2021. Contabilidade e Análise de Custos: Uma abordagem prática e objetiva. 3. ed. Rio de Janeiro: Freitas Bastos Editora.
Marion, José C. 2017. Introdução à contabilidade gerencial. 3. ed. Rio de Janeiro: Saraiva Uni. E-book. p.67. ISBN 9788547220891.
Martins, Eliseu. 2025. Contabilidade de Custos. 12. ed. Rio de Janeiro: Atlas. E-book. p.250. ISBN 9786559776559.
Norma Brasileira de Contabilidade, NBC TG 16 (R2), de 24 de novembro de 2017
Oliveira, Djalma de Pinho Rebouças de. 2014. Estratégia Empresarial & Vantagem Competitiva: Como Estabelecer, Implementar e Avaliar, 9ª edição. Rio de Janeiro: Atlas. E-book. p.334. ISBN 9788522492480.
Padoveze, Clóvis L. 2012. Curso Básico Gerencial de Custos: Texto e exercícios. 2. ed. Porto Alegre: +A Educação – Cengage Learning Brasil. E-book. p.175. ISBN 9788522109777.
Sant’anna, José Paulo. 2020. Plásticos nos automóveis – aplicações automotivas crescem. Plástico Industrial.
Santos, A. M.; Amaral, L. M. R. 2001. A indústria de polímeros e a indústria automobilística: uma relação catalisadora de inovação tecnológica. Polímeros: Ciência e Tecnologia, v. 11, n. 4, p. 200–210.
Santos, Marinéia Almeida dos. 2018. CONTABILIDADE DE CUSTOS. Salvador: Universidade Federal da Bahia.
Slack, N., Brandon-Jones, A., & Burgess, N. (2023). Administração da Produção. 9. ed. Rio de Janeiro: Atlas.
Wernke, Rodney. 2018. Análise de custos e preço de venda 2ED. 2. ed. Rio de Janeiro: Saraiva Uni. E-book. p.175. ISBN 9788553131860.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de conclusão de Curso de Finanças e Controladoria

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