Resumo Executivo

Alexandre de Araujo Gizzi; Jorge Tadeu Brettas De Godoy

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Essa abordagem resultou na criação de silos de comunicação; informações e históricos de clientes ficavam presos em canais específicos, gerando experiências desconexas e frustrantes (Laudon & Traver, 2021). O conceito de omnicanalidade surgiu como uma resposta estratégica e evolutiva a essa fragmentação. Diferente do modelo multicanal, que se limita a oferecer múltiplos canais de forma independente, a abordagem omnichannel propõe a integração completa e sinérgica de todos os canais, tanto físicos quanto digitais, para proporcionar uma experiência de cliente fluida, consistente e contínua (Verhoef et al., 2015). A premissa central é que o cliente deve estar no centro da estratégia, e não os canais.

Isso significa que o consumidor pode iniciar uma interação em um canal, como um chat no site, e continuá-la em outro, como uma ligação telefônica ou uma visita à loja física, sem qualquer perda de contexto ou necessidade de repetição. Essa integração profunda não apenas otimiza a jornada do cliente, mas também a eficiência operacional interna, permitindo que a empresa consolide dados e obtenha uma visão 360 graus do consumidor, fundamental para a personalização e a antecipação de necessidades (Rigby, 2011). A relevância da omnicanalidade manifesta-se de forma proeminente na sua capacidade de satisfazer, engajar e reter clientes em um ambiente de alta competitividade. Estudos aprofundados demonstram que a experiência do consumidor (CX) é diretamente influenciada pela consistência, personalização e conveniência, atributos que são intrinsecamente potencializados por estratégias omnichannel bem executadas (Lemon & Verhoef, 2016).

O consumidor moderno, digitalmente capacitado e com acesso a uma vasta gama de informações, não apenas deseja, mas espera uma experiência integrada e sem atritos entre todos os pontos de contato de uma marca. A paciência para processos burocráticos e experiências desconexas diminuiu drasticamente, tornando a jornada unificada um requisito fundamental para a competitividade e a sobrevivência no mercado (McKinsey & Company, 2023). A falha em fornecer essa continuidade pode levar à perda imediata de clientes para concorrentes que já dominam essa abordagem. Em um mercado cada vez mais saturado e comoditizado; produtos e preços são facilmente replicáveis, a omnicanalidade consolidou-se como uma necessidade estratégica e um dos principais vetores de diferenciação. A personalização em escala e a continuidade nas interações deixaram de ser um luxo para se tornarem a expectativa padrão dos consumidores, independentemente do canal escolhido para a interação (Lemon & Verhoef, 2016).

O impacto dessa estratégia é evidenciado por dados de mercado robustos, que indicam que empresas com práticas omnichannel fortes alcançam taxas de retenção de clientes até 91% superiores em comparação com aquelas que operam com canais isolados e fragmentados (Salesforce, 2022). Este dado, por si só, sublinha a omnicanalidade não apenas como uma melhoria operacional, mas como um fator determinante para a lealdade do cliente, a sustentabilidade do negócio e a construção de uma vantagem competitiva duradoura (Accenture, 2022). A metodologia adotada para esta pesquisa combinou abordagens qualitativas e quantitativas em um estudo de caso aplicado, permitindo uma análise profunda e multifacetada do fenômeno. A escolha por um desenho de método misto foi deliberada para garantir a triangulação dos dados; os achados quantitativos (o “quê”) pudessem ser explicados e contextualizados pelos achados qualitativos (o “porquê”).

A pesquisa foi conduzida em uma empresa de contact center de grande porte localizada em Barueri, SP, um ambiente ideal por concentrar um volume elevado de interações de clientes. A investigação se deu por meio de observação participante de duas operações distintas: a Empresa A, que operava sob um modelo tradicional com canais isolados (telefone e e-mail), e a Empresa B, que havia implementado uma estratégia omnichannel completa (integrando voz, chat, WhatsApp e e-mail).

A análise incorporou duas perspectivas temporais complementares: uma comparação transversal dos principais indicadores de desempenho das Empresas A e B durante o ano de 2024, e uma análise longitudinal da Empresa B, abrangendo o período de 2021 a 2024. Como a implantação do modelo omnichannel na Empresa B ocorreu em janeiro de 2024, foi possível comparar os resultados dos anos anteriores (operando no modelo tradicional) com o primeiro ano de operação integrada, mapeando com precisão a trajetória e o impacto da transformação. A coleta de dados qualitativos foi realizada por meio de entrevistas semiestruturadas com seis gestores de nível sênior (dois da Empresa A e quatro da Empresa B), selecionados por sua visão estratégica e envolvimento direto com as operações. O objetivo era capturar percepções aprofundadas sobre a gestão dos canais, os benefícios percebidos, os desafios práticos da implementação e o impacto na cultura organizacional.

As entrevistas, realizadas remotamente entre março e junho de 2025, tiveram duração média de 30 minutos e foram guiadas por um roteiro flexível, baseado em conceitos de autores de referência como Verhoef et al. (2015), Lemon e Verhoef (2016), e Kotler e Keller (2012).

Para a análise quantitativa, foram utilizadas bases de dados operacionais internas, extraídas diretamente dos sistemas de CRM e de gestão de atendimento. Os dados quantitativos foram processados com estatística descritiva para identificar médias e variações, enquanto os dados qualitativos foram submetidos à análise de conteúdo temática para identificar padrões e insights recorrentes. O sigilo dos nomes das empresas e dos participantes foi rigorosamente mantido para garantir a confidencialidade e a honestidade das respostas.

A análise comparativa dos dados operacionais de 2024 revelou uma disparidade significativa e consistente no desempenho entre a Empresa A (tradicional) e a Empresa B (omnichannel), com cada indicador analisado demonstrando a superioridade do modelo integrado. Os resultados não apenas confirmaram as hipóteses iniciais, mas também quantificaram a magnitude dos ganhos obtidos com a transição para uma estratégia centrada no cliente e habilitada pela tecnologia. Em termos de eficiência operacional, o Tempo Médio de Atendimento (TMA) da Empresa A foi de 480 segundos, enquanto na Empresa B foi de apenas 312 segundos, representando uma redução expressiva de 35%. Essa otimização está diretamente alinhada à premissa de que a integração de canais e o acesso a um histórico unificado do cliente permitem que o agente compreenda o contexto da solicitação instantaneamente, eliminando a necessidade de perguntas repetitivas e agilizando a resolução (Gartner, 2023).

Conforme aponta Meirelles (2016), a tecnologia atua como um catalisador da produtividade. A Taxa de Resolução no Primeiro Contato (FCR), um dos indicadores mais críticos de eficácia, foi de 62% na Empresa A e atingiu 84% na Empresa B. A diferença de 22 pontos percentuais reforça como uma visão completa do cliente capacita o atendente a identificar a causa raiz do problema e tomar decisões mais assertivas e eficazes, impactando positivamente a satisfação e reduzindo o volume de recontatos (Dias, 2019). A percepção do cliente, um dos pilares da análise, refletiu essa melhoria operacional. O Índice de Satisfação do Cliente (CSAT) alcançou 91% na Empresa B, em contraste com os 78% registrados na Empresa A. Este resultado corrobora a tese de que os consumidores modernos valorizam e recompensam experiências contínuas, personalizadas e sem esforço (McKinsey & Company, 2023).

Uma jornada fluida demonstra que a empresa respeita o tempo do cliente, o que se traduz diretamente em maior satisfação. Como defendem Kotler e Keller (2012), a satisfação do cliente é um pilar fundamental para a construção da fidelização, e a qualidade da experiência do cliente emergiu como um critério chave para a lealdade à marca, superando muitas vezes o preço e o produto (PwC, 2021). Os benefícios da abordagem omnichannel se estenderam de forma clara aos indicadores financeiros e de lealdade. O Custo Médio por Atendimento foi de R$12,40 na Empresa A e R$8,10 na Empresa B, uma economia de 35%.

Essa redução é um reflexo direto da maior eficiência (menor TMA), da maior eficácia (maior FCR, que reduz o custo de múltiplos contatos) e do uso inteligente de automação e canais de menor custo, alinhando-se a estudos que apontam uma redução de custos operacionais de até 30% com a digitalização e integração de processos (Aberje, 2022). A Taxa de Retenção de Clientes, por sua vez, foi de 72% na Empresa A e alcançou 89% na Empresa B. Como aponta o trabalho seminal de Reichheld (2003), pequenas melhorias na retenção geram impactos exponenciais na lucratividade a longo prazo. A consistência e a conveniência da experiência omnichannel fortalecem os laços com o cliente, aumentando os custos de mudança e solidificando a fidelidade (McKinsey & Company, 2023). Segundo Reichheld (2003), um NPS elevado está diretamente correlacionado ao crescimento orgânico e sustentável do negócio.

Empresas que proporcionam experiências integradas e memoráveis podem ampliar seu NPS em até 30 pontos, o que fortalece a reputação da marca e gera um fluxo valioso de recomendações orgânicas (Accenture, 2022). Este resultado consolida a omnicanalidade não apenas como uma ferramenta de eficiência, mas como um poderoso motor de construção de valor de marca e defesa do cliente.

A análise histórica da Empresa B, cobrindo o período de 2021 a 2024, reforçou ainda mais o impacto transformador da omnicanalidade. No período pré-implementação (2021-2023), quando operava em um modelo multicanal tradicional, os indicadores apresentavam uma evolução lenta e incremental: o TMA variou de 429s para 388s e o FCR subiu de 68% para 71%. Contudo, em 2024, o primeiro ano com o modelo omnichannel plenamente implementado, houve um salto qualitativo e quantitativo em todas as frentes: o TMA caiu 19,6% em um único ano, o FCR cresceu 13 pontos percentuais, o custo por atendimento diminuiu 23,6%, o CSAT avançou de uma média de 78% para 91%, a taxa de retenção subiu de 77% para 89%, e o NPS saltou de um modesto +14 para +45.

Essa mudança abrupta e positiva em todos os KPIs, após anos de progresso marginal, evidencia uma forte relação causal entre a integração de canais e a melhoria substancial do desempenho geral. Apesar dos benefícios comprovados, a pesquisa também identificou, por meio das entrevistas com os gestores, desafios significativos na implementação da estratégia omnichannel. O principal obstáculo de natureza técnica é a integração com sistemas legados (ERPs, CRMs antigos), que frequentemente não foram projetados para compartilhar dados em tempo real, dificultando a criação de uma visão única do cliente (Laudon & Traver, 2021). Superar essa barreira exige investimentos consideráveis em tecnologias de middleware, APIs (Application Programming Interfaces) e, em muitos casos, uma reestruturação da arquitetura de sistemas para um modelo baseado em microsserviços. Igualmente críticos, e muitas vezes mais complexos, são os desafios organizacionais e culturais.

A transição para o omnichannel demanda uma mudança profunda de mentalidade, quebrando os silos departamentais históricos (vendas, marketing, atendimento) para promover uma cultura genuinamente colaborativa e centrada no cliente (Verhoef et al., 2015). O engajamento e o patrocínio da alta liderança são absolutamente fundamentais para conduzir essa transformação cultural por meio de comunicação clara, definição de metas compartilhadas e programas de treinamento contínuo (Kotter, 1996), assim como o meticuloso alinhamento de processos e métricas entre todos os canais para garantir que a experiência do cliente seja verdadeiramente consistente e sem costuras.

A análise conjunta dos dados operacionais e das percepções dos gestores demonstrou inequivocamente que a integração de canais é muito mais do que uma atualização tecnológica; é uma transformação estratégica com valor mensurável e profundo. Estes achados confirmam empiricamente as teses da literatura acadêmica sobre a importância da consistência e da personalização na era digital (Lemon & Verhoef, 2016; Verhoef et al., 2015). A jornada de implementação é, sem dúvida, complexa e multifacetada, exigindo um planejamento estratégico robusto para superar desafios tecnológicos, culturais e processuais. A estratégia omnichannel emerge, portanto, não como uma opção, mas como uma abordagem fundamental para empresas que buscam se destacar em mercados cada vez mais centrados na experiência do cliente. Sua implementação bem-sucedida requer um investimento coordenado em tecnologia, um realinhamento profundo de processos e, acima de tudo, uma gestão de mudança eficaz que coloque o consumidor no centro da cultura organizacional.

Os retornos em desempenho operacional, lealdade do cliente e vantagem competitiva justificam plenamente o investimento.

Conclui-se que o objetivo foi atingido: demonstrou-se que a adoção da estratégia omnichannel constitui um diferencial competitivo e uma necessidade estratégica, aprimorando a experiência do cliente e fortalecendo a eficiência operacional e a competitividade organizacional no cenário contemporâneo.

Referências:
ABERJE. Relatório sobre Comunicação e Atendimento ao Cliente no Brasil. 2022.
ACCENTURE. Digital Transformation Index – Customer Service in Latin America. 2022.
DIAS, S. R. S. Gestão de relacionamento e atendimento ao cliente. São Paulo: Atlas, 2019.
GARTNER. Trends in Customer Service Automation and Omnichannel Engagement. 2023.
KOTLER, P.; KELLER, K. L. Administração de marketing. 14. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2012.
KOTTER, John P. Leading change. Boston: Harvard Business School Press, 1996.
LAUDON, K. C.; TRAVER, C. G. E-commerce: Business, Technology, Society. Pearson, 2021.
LEMON, K. N.; VERHOEF, P. C. Understanding Customer Experience Throughout the Customer Journey. Journal of Marketing, v. 80, n. 6, p. 69–96, 2016.
MCKINSEY & COMPANY. The Customer Experience Trends Report. 2023.
MEIRELLES, F. S. Tecnologia da informação: planejamento e gestão. 8. ed. São Paulo: Atlas, 2016.
PWC. Experience is Everything: Here’s How to Get it Right. 2021.
REICHHELD, F. F. The One Number You Need to Grow. Harvard Business Review, v. 81, n. 12, p. 46–54, 2003.
RIGBY, D. Digital-Physical Mashups. Harvard Business Review, v. 89, n. 9, p. 96–102, 2011.
SALESFORCE. State of Service Report – 5th Edition. 2022.
VERHOEF, P. C. et al. From Multi-Channel Retailing to Omni-Channel Retailing. Journal of Retailing, v. 91, n. 2, p. 174–181, 2015.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de conclusão de Curso de Digital Business

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