Resumen Ejecutivo

^{Isabela Conceição Braga; Bruno Gomes Pereira}

^{Resumen elaborado por la herramienta ResumeAI, una solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege orientada a la síntesis y redacción.}

Este estudio analizó la contribución de las prácticas de remuneración y beneficios al bienestar psicológico de los colaboradores, a partir de la percepción de estudiantes de MBA en Gestión de Personas de una institución privada en São Paulo. La investigación buscó identificar la percepción sobre los beneficios ofrecidos, evaluar su relación con la salud mental y proponer recomendaciones para alinear políticas organizacionales a las necesidades psicosociales de los trabajadores. La relevancia del análisis reside en la creciente presión por el rendimiento y en las transformaciones del mundo corporativo, que posicionan la salud mental como pilar estratégico para la sostenibilidad de las organizaciones. Descuidar el bienestar psicológico resulta en costos como absentismo, presentismo, caída de la productividad y rotación, haciendo imperativa la búsqueda de soluciones eficaces (OMS, 2022).

Las políticas de remuneración y beneficios son herramientas que influyen en la percepción de valoración y seguridad de los colaboradores. Su eficacia, sin embargo, depende de la capacidad de trascender el cumplimiento de obligaciones contractuales para conectarse con las necesidades psicosociales de la fuerza de trabajo. La literatura señala que los ambientes que promueven el bienestar son más propensos a retener talentos y fomentar la innovación (Ferreira; Mendes, 2020). La articulación entre incentivos financieros y apoyo a la salud mental se configura como un diferencial competitivo, reflejando la madurez de la gestión. La ausencia de una mirada integrada puede llevar a un escenario donde las empresas invierten en beneficios robustos que fallan en mitigar los altos niveles de estrés y agotamiento.

La fundamentación teórica se basa en enfoques de la motivación y la salud en el trabajo. La Teoría de los Dos Factores de Herzberg (1959) es un marco fundamental, que distingue factores higiénicos (salario, beneficios) de factores motivacionales (reconocimiento, crecimiento). Según la teoría, los buenos beneficios evitan la insatisfacción, pero no garantizan, por sí solos, la satisfacción. Para que ocurra la motivación, la organización debe invertir en elementos que promuevan el desarrollo individual. Estudios recientes, como los de Siqueira y Padovan (2020), corroboran esta visión, destacando que la combinación de políticas salariales justas con beneficios orientados a la salud mental crea un ciclo virtuoso de bienestar y productividad. Costa y Almeida (2023) refuerzan que las estrategias de remuneración alineadas a las necesidades emocionales son determinantes para la construcción de ambientes corporativos más saludables.

La urgencia del tema se ve amplificada por datos globales. La Organización Mundial de la Salud (OMS, 2022) alerta que trastornos como la ansiedad y la depresión, asociados al trabajo, generan pérdidas económicas trillonarias anualmente. La transición hacia modelos de trabajo flexibles y digitales, aunque beneficiosa, ha intensificado las presiones sobre los colaboradores, difuminando las fronteras entre la vida personal y profesional y exigiendo una postura más proactiva de las empresas en el cuidado de la salud mental (Santos; Lima, 2021). Ambientes que no priorizan el bienestar se vuelven susceptibles a la toxicidad organizacional, manifestada en desmotivación y caída del rendimiento (Bakke; Oliveira, 2021). Por lo tanto, analizar la percepción de los colaboradores sobre la eficacia de las políticas de beneficios es esencial para diagnosticar lagunas y orientar estrategias.

El problema de investigación que guió este trabajo fue: ¿de qué manera las estrategias de remuneración y beneficios contribuyen al bienestar psicológico de los colaboradores? La hipótesis fue que, si bien los beneficios tradicionales son valorados, son insuficientes para promover el bienestar de forma aislada, siendo necesaria su integración con políticas de flexibilidad, apoyo a la salud mental y una cultura de liderazgo empático. La elección de estudiantes de MBA en Gestión de Personas se justifica por su doble papel: son colaboradores que vivencian los efectos de estas políticas y futuros gestores responsables de su implementación, lo que confiere a sus percepciones relevancia estratégica y práctica.

El estudio fue una investigación aplicada, con enfoque cuantitativo y diseño descriptivo, conducido por el método survey (Gil, 2019), que permite la recolección de datos estandarizados para la identificación de patrones (Babbie, 2010). El enfoque cuantitativo fue fundamental para medir numéricamente las percepciones a través de escalas, permitiendo análisis estadísticos para describir la frecuencia de estrés, los niveles de satisfacción y el impacto percibido de los beneficios en la salud psicológica (Creswell, 2021).

El instrumento de recolección fue un cuestionario estructurado en Google Forms, basado en referencias teóricas (Herzberg, 1959; Siqueira; Padovan, 2020). El cuestionario contenía 12 preguntas en tres bloques: perfil demográfico y profesional; percepción sobre remuneración y beneficios; y percepción sobre salud mental. Las preguntas eran predominantemente cerradas, utilizando escalas Likert de cinco puntos y opción múltiple, además de una pregunta abierta para sugerencias. Las respuestas abiertas fueron tratadas mediante análisis de contenido de Bardin (2011), permitiendo la extracción de insights cualitativos.

La investigación se realizó con estudiantes de MBA en Gestión de Personas de una institución privada en São Paulo. La muestra fue no probabilística por conveniencia, con 203 participantes válidos, matriculados en el curso y con vínculo laboral activo. La elección del público fue estratégica, ya que combinan experiencia práctica con formación teórica. El número de participantes se consideró robusto para análisis descriptivos, según las recomendaciones de Hair et al. (2009) para muestras superiores a 100 encuestados.

La recolección de datos se realizó de forma remota entre el 10 y el 20 de mayo de 2025, a través de un enlace de cuestionario en grupos de WhatsApp. Se informó a los participantes sobre los objetivos, la voluntariedad y la garantía de anonimato, quienes consintieron mediante el Término de Consentimiento Libre y Aclarado (TCLE). Los datos se organizaron en Microsoft Excel y se sometieron a estadística descriptiva (frecuencias, medias, porcentajes) para su interpretación alineada a los objetivos del estudio (Severino, 2016).

El perfil de los encuestados reveló una muestra mayoritariamente femenina (72,4%), concentrada en el rango de 25 a 44 años (75,4%) y en puestos de Técnicos/Analistas (45,8%) y Supervisores/Coordinadores (26,1%). Esta composición refleja la realidad del área de Gestión de Personas. La predominancia femenina sugiere una mayor sensibilidad a beneficios ligados al equilibrio y la salud mental, dado que las mujeres frecuentemente enfrentan una sobrecarga de roles sociales (Sousa et al., 2021). La concentración en puestos intermedios garantiza que las percepciones estén ancladas en la vivencia cotidiana de las políticas organizacionales (Siqueira; Padovan, 2020).

Los resultados sobre la evaluación de los beneficios indicaron una percepción mayoritariamente positiva, con el 68,9% de los participantes clasificándolos como “satisfactorios” o “muy satisfactorios”. Sin embargo, un tercio de la muestra demostró neutralidad (15,3%) o insatisfacción (15,8%). La neutralidad es un punto de atención, ya que puede indicar que los beneficios, aunque existentes, no son percibidos como un diferencial. Este hallazgo dialoga con Bakke y Oliveira (2021), quienes defienden que los paquetes de beneficios estáticos y no alineados a las demandas contemporáneas pierden su eficacia. La falta de personalización puede transformar un potencial motivador en un elemento indiferente.

El análisis del impacto percibido de los beneficios en el bienestar psicológico reveló una brecha crítica. Solo el 28,1% de los encuestados afirmó que los beneficios contribuyen “significativamente” a su bienestar, mientras que la mayoría (53,7%) percibe una ayuda “parcial”. El dato es alarmante, ya que demuestra que, incluso cuando los beneficios son satisfactorios, su efecto en la salud mental es limitado. Esto corrobora las directrices de la OMS (2022), que señalan la insuficiencia de los beneficios convencionales para hacer frente a las demandas psicológicas del trabajo moderno. La discrepancia sugiere que las empresas deben ir más allá de lo básico, incorporando programas de apoyo psicológico y políticas de flexibilidad.

Esta desconexión se evidencia por la frecuencia de estrés reportada: 48,3% de los participantes afirmaron convivir con estrés “constante” o “frecuente”. Este hallazgo expone una paradoja: ¿cómo puede haber alta satisfacción con los beneficios y, al mismo tiempo, niveles tan elevados de estrés? La respuesta puede estar en el modelo Demanda-Control de Karasek (1979), que postula que el estrés ocupacional no se reduce solo por recursos (beneficios), sino por la combinación de altas demandas con bajo control sobre las tareas. Así, un excelente paquete de beneficios no neutraliza los efectos de una carga de trabajo excesiva o una cultura de presión constante.

La percepción sobre las acciones de salud mental en las empresas reveló que el 49,3% de los encuestados no identifica iniciativas consistentes en sus organizaciones. Sumado al hecho de que solo el 18,7% cree que el bienestar psicológico es “totalmente” valorado, se evidencia una brecha entre el discurso y la práctica. Muchas empresas promueven campañas puntuales, pero fallan en integrar la salud mental como pilar estratégico (Siqueira; Padovan, 2020). Esta falta de consistencia genera desconfianza, haciendo que los colaboradores perciban las iniciativas como marketing, y no como un compromiso genuino. La seguridad psicológica, esencial para el compromiso, solo se construye con coherencia (Kahn, 1990).

Las sugerencias recopiladas en la pregunta abierta (Bardin, 2011) se agruparon en cuatro ejes. El primero fue la necesidad de programas estructurados de salud mental, incluyendo acceso facilitado a psicoterapia. El segundo fue la búsqueda de mayor flexibilidad y equilibrio en la carga de trabajo, conectándose a la necesidad de mayor control para mitigar el estrés (Karasek, 1979). El tercer eje señaló la importancia de la cultura y el liderazgo, con críticas a gestores desprevenidos y a la falta de canales de escucha, destacando que el bienestar depende de la calidad de las relaciones interpersonales.

El cuarto eje de las sugerencias fue la necesidad de revisar los paquetes de beneficios para que dialoguen con tendencias como el bienestar integral y el apoyo a actividades físicas. Esta demanda de modernización explica la neutralidad de parte de la muestra y refuerza que los beneficios deben ser dinámicos para mantener su relevancia (Ferreira, 2022). La integración de estos hallazgos cualitativos con los datos cuantitativos permite un diagnóstico robusto: los colaboradores valoran los beneficios, pero los consideran insuficientes y desconectados de sus necesidades reales, anhelando un enfoque más holístico que combine recursos materiales con apoyo emocional, flexibilidad y una cultura de confianza.

La discusión de los resultados confirma la tesis central del estudio. Las paradojas identificadas —alta satisfacción con los beneficios versus alto estrés; discurso de valoración versus percepción de desinterés— se explican por la Teoría de los Dos Factores de Herzberg (1959). Los beneficios actúan como factores higiénicos: su presencia evita la insatisfacción, pero no genera satisfacción y bienestar de forma proactiva. Para ello, son necesarios factores motivacionales, como el reconocimiento y un ambiente psicológicamente seguro. El modelo Demandas-Recursos Laborales (JD-R) de Bakker y Demerouti (2007) complementa este análisis, mostrando que, para combatir el agotamiento, las organizaciones necesitan no solo ofrecer recursos (beneficios), sino también reducir las demandas excesivas (carga de trabajo).

Este estudio concluye que las prácticas de remuneración y beneficios, aunque evaluadas positivamente, son insuficientes para promover de manera consistente el bienestar psicológico. Los resultados revelaron un escenario paradójico, en el cual la satisfacción con los beneficios coexiste con altos niveles de estrés y una percepción de que las empresas no valoran plenamente la salud mental. El análisis demostró que los beneficios tradicionales actúan como factores higiénicos que evitan la insatisfacción, pero no generan bienestar de forma proactiva. La brecha entre el discurso organizacional y la práctica efectiva fue uno de los hallazgos más significativos, indicando que muchas iniciativas de salud mental son percibidas como puntuales. Las implicaciones prácticas apuntan a la necesidad de que las organizaciones trasciendan el modelo tradicional de compensación, adoptando un enfoque holístico que integre beneficios financieros con políticas de salud mental, flexibilidad y desarrollo de liderazgos empáticos.

Las limitaciones del estudio incluyen el perfil específico de la muestra (estudiantes de MBA en Gestión de Personas) y la predominancia femenina, lo que puede limitar la generalización de los resultados. Investigaciones futuras podrían ampliar el alcance a diferentes públicos y utilizar metodologías cualitativas para explorar los matices subjetivos de la relación entre trabajo y bienestar. A pesar de las limitaciones, el estudio ofrece contribuciones valiosas al proporcionar un diagnóstico de las expectativas de los colaboradores y reforzar la importancia de alinear las políticas de gestión con las demandas psicosociales del siglo XXI. Se concluye que el objetivo se alcanzó: se demostró que las prácticas de remuneración y beneficios, aunque positivamente evaluadas, son insuficientes para promover el bienestar psicológico de forma aislada, exigiendo una integración con estrategias de salud mental, flexibilidad y liderazgo humanizado. Solo este enfoque integrado permitirá que las organizaciones transformen el cuidado de la salud mental en un diferencial competitivo sostenible.

Referencias:
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Creswell, J. W. Investigación cualitativa y cuantitativa en ciencias sociales. 5 ed. Artmed, Porto Alegre, RS, 2021.
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Siqueira, M. M. M.; Padovan, V. A. Salud mental y trabajo: una mirada desde la psicología organizacional. Revista de Psicologia Organizacional, v. 12, n. 1, p. 12–28, 2020.
Sousa, L.; Almeida, R.; Pereira, S. Percepción de soporte organizacional y salud mental: estudio con trabajadores del sector privado. Revista Brasileira de Psicologia, v. 14, n. 2, p. 45–60, 2021.}

Resumen ejecutivo proveniente del Trabajo de Conclusión de Curso de Especialización en Gestión de Personas del MBA USP/Esalq

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