Artículo

^{Autoras: Flavia Souza da Silva y Ana Paula Pereira dos Passos}

^{DOI: 10.22167/2675-6528-2025027
E&S 2026, 7: e2025027}

La gestión del conocimiento es reconocida como un pilar fundamental para la sostenibilidad organizacional, ya que posibilita el intercambio eficaz de conocimiento e impulsa el desempeño de las organizaciones. Sin embargo, su implementación enfrenta desafíos considerables, especialmente debido a la reticencia de las personas a compartir sus conocimientos^[1].

Las dificultades relacionadas con la gestión del conocimiento se vuelven cada vez más evidentes en las organizaciones contemporáneas, resultado de la creciente complejidad del entorno empresarial, la rápida evolución tecnológica, la rotación de empleados y la ausencia de una cultura organizacional orientada al intercambio de conocimiento^[2].

La gestión del conocimiento es un campo dinámico que abarca diversos conceptos, modelos y prácticas orientados a maximizar el valor del conocimiento en las organizaciones^[3]. Sin embargo, la implementación eficaz de estas herramientas y prácticas a menudo enfrenta desafíos considerables, sobre todo por la resistencia cultural e individual al intercambio de conocimiento^[4]. 

Estos desafíos evidencian la necesidad de enfoques más efectivos para la gestión del conocimiento, que incluyan el desarrollo de procesos, herramientas y políticas adecuadas, además del estímulo a la colaboración y al aprendizaje continuo en las organizaciones^[2].

Se destaca la importancia de comprender las percepciones individuales y los factores organizacionales que influyen en la disposición a compartir conocimiento^[5], entre ellos la cultura organizacional, que ejerce un papel fundamental en la facilitación o inhibición de este intercambio^[6].

La ausencia de una cultura organizacional que valore el intercambio de conocimiento y la rotación de empleados puede constituir obstáculos significativos para la eficacia de las iniciativas de gestión del conocimiento^[8].

A medida que las organizaciones se enfrentan a la creciente complejidad del entorno empresarial y a la rápida evolución tecnológica, la gestión eficaz del conocimiento se vuelve esencial para garantizar la competitividad y la sostenibilidad organizacional^[9].

La gestión del conocimiento posibilita la captura, el intercambio y la aplicación efectiva del conocimiento, lo que resulta en procesos más eficientes y decisiones más informadas^[10]. Por lo tanto, comprender los desafíos prácticos de la gestión del conocimiento en las organizaciones contemporáneas es fundamental para desarrollar recomendaciones y estrategias capaces de mejorar esta práctica.

La gestión del conocimiento no se limita a la tecnología y la estructura organizacional, ya que también depende de la colaboración entre individuos y grupos dentro de la empresa^[11]. La capacidad de crear redes eficaces de intercambio de conocimiento contribuye a la integración holística de las prácticas de gestión del conocimiento en las organizaciones. Este enfoque integrado fortalece la resiliencia organizacional y promueve una cultura de aprendizaje continuo y adaptación a los cambios ambientales y tecnológicos.

Además, la gestión del conocimiento es cada vez más reconocida como un proceso dinámico y adaptativo que requiere no solo la captura y el intercambio del conocimiento existente, sino también la generación de nuevos conocimientos y la facilitación de la innovación^[12]. La capacidad de transformar información en conocimiento y de aplicarlo de manera ágil es esencial para enfrentar desafíos emergentes y aprovechar oportunidades de crecimiento en el mercado globalizado actual.

Otro aspecto crítico involucra los impactos de la gestión del conocimiento en la eficiencia operacional y en la toma de decisiones estratégicas. Investigaciones recientes indican que organizaciones que implementan prácticas avanzadas de gestión del conocimiento no solo amplían su capacidad de respuesta a las demandas del mercado, sino que también fortalecen su capacidad de innovar de modo sostenible^[11].

Al comprender mejor cómo se crea, comparte y aplica el conocimiento en las organizaciones, los gerentes pueden optimizar procesos y recursos para lograr mejores resultados financieros y estratégicos.

El objetivo de este estudio fue examinar la percepción de empleados y gerentes sobre las prácticas de gestión del conocimiento en las organizaciones. La investigación adoptó un enfoque cuantitativo descriptivo, que busca producir datos numéricos sobre un fenómeno, lo que favorece la objetividad y la medición estadística^[13]. Este enfoque permite caracterizar y describir las propiedades de un grupo, situación o fenómeno, lo que posibilita la comprensión de sus principales características sin la interferencia del investigador^[14].

Se aplicó un cuestionario estructurado compuesto por dos partes. La primera recopiló datos sociodemográficos, como género, color/raza, grupo de edad, nivel de escolaridad, sector de trabajo, posición de liderazgo y tiempo en el cargo. La segunda parte presentó preguntas basadas en Dawes^[15], organizadas en cuatro factores: (1) prácticas de gestión del conocimiento en la organización; (2) impacto y percepción de la gestión del conocimiento en la organización; (3) cultura organizacional y reconocimiento en la empresa; y (4) eficiencia e integración de la gestión del conocimiento en la organización.  

Las cuestiones fueron evaluadas mediante una escala Likert de cuatro puntos: 1 (discordancia total), 2 (discordancia parcial), 3 (acuerdo parcial) y 4 (acuerdo total).

Antes de la recolección, se realizó una prueba preliminar con cinco individuos, en la cual no hubo dificultad en la comprensión y resolución de las preguntas, lo que dispensó cualquier ajuste. El llenado del cuestionario tomó entre cinco y diez minutos. La recolección de datos se llevó a cabo en línea a través de Google Forms, y el enlace se difundió en las redes sociales durante los meses de mayo y junio de 2024.

Se publicó una publicación abierta en redes sociales, la cual invitó a profesionales de diferentes sectores, entre ellos empleados y gerentes, a participar en la investigación. Los criterios de inclusión fueron actuar en el mercado laboral y tener una edad igual o superior a 18 años. Se utilizó una técnica de muestreo no probabilístico por conveniencia^[16], lo que resultó en 110 respuestas. Para ampliar el alcance de la investigación, se realizaron publicaciones sucesivas con un tono invitador, a fin de reforzar la llamada a profesionales activos en el mercado laboral.

Para garantizar la integridad y la fiabilidad de los resultados, todas las respuestas se recopilaron de forma anónima, de conformidad con los principios éticos de investigación. Además, se adoptaron medidas para proteger la privacidad de los participantes y obtener su consentimiento informado con el Término de Consentimiento Libre y Esclarecido (TCLE) antes de la participación en el estudio.

Los datos recolectados a través de los cuestionarios fueron organizados, tratados y analizados con el software Microsoft Excel. Se realizaron análisis estadísticos descriptivos, como frecuencia, media y desviación estándar, según se detalla en la sección subsiguiente del trabajo^[17].

Perfil sociodemográfico de los encuestados

En la Tabla 1, se presenta el perfil de los encuestados. Se observó predominancia del género femenino (68,2%), seguido por el masculino (30,9%), mientras que una proporción reducida prefirió no responder o se identificó como no binario (0,9%). En relación a la franja etaria, se verificó mayor concentración (53,6%) entre 26 y 35 años, seguida por la franja de 36 a 45 años (32,7%).

En cuanto al color/raza, la mayoría de los participantes se identifica como blanca (62,7%), seguida por el color/raza parda (22,7%). En cuanto al nivel de escolaridad, la mayor parte posee posgrado lato sensu (55,5%), seguida por educación superior completa (36,4%).

_{Tabla 1. Perfil sociodemográfico de los encuestados}

En cuanto a la posición de liderazgo, el 41,8% de los participantes ocupa esta función, mientras que el 58,2% no la ejerce. Entre los que ocupan posiciones de liderazgo, la mayor proporción se encuentra en el rango de 1 a 5 años (22,7%). Los participantes se distribuyen en diversos sectores de trabajo, con mayor representación en finanzas (27,3%) y ventas (10,0%).

Prácticas de gestión del conocimiento en la organización

Los resultados de la Tabla 2 indican que las prácticas existentes se evalúan como moderadamente eficaces, con una media de 2,78 y una desviación estándar de 0,81 (ítem 8). Sin embargo, la frecuencia de aplicación de estas prácticas presenta una media de 2,69 y una desviación estándar de 0,85, lo que evidencia una mayor variabilidad en las opiniones y sugiere una utilización aún limitada (ítem 9). La cultura organizacional se percibe como moderadamente favorable a la gestión del conocimiento, con una media de 2,72 y una desviación estándar de 0,89 (ítem 10).

^{Tabla 2. Prácticas de gestión del conocimiento en la organización}

Elemento	Promedio	Desviación estándar
¿Mi organización tiene prácticas eficaces de gestión del conocimiento?	2,78	0,81
¿Las prácticas de gestión del conocimiento se utilizan frecuentemente en mi organización?	2,69	0,85
¿La cultura organizacional de mi empresa facilita la gestión del conocimiento?	2,72	0,89
¿El liderazgo de mi organización apoya la gestión del conocimiento?	2,97	0,85
¿Mi organización cuenta con herramientas tecnológicas adecuadas para la gestión del conocimiento?	2,85	0,92
¿Los colaboradores son entrenados regularmente en gestión del conocimiento?	2,45	0,92
¿Siento que tengo tiempo suficiente para participar en las prácticas de gestión del conocimiento?	2,40	0,82

Se observó una visión panorámica de las percepciones de los participantes sobre aspectos relacionados con las prácticas de gestión del conocimiento. El liderazgo recibe una evaluación positiva en cuanto al apoyo a la gestión del conocimiento, con una media de 2,97 y una desviación estándar de 0,85, lo que indica una buena percepción y relativa concordancia entre los encuestados (ítem 11). Las herramientas tecnológicas disponibles presentan una media de 2,85 y una desviación estándar de 0,92, lo que refleja opiniones variadas sobre su adecuación (ítem 12).

Mientras que el entrenamiento regular registra un promedio de 2,45, con la misma desviación estándar (0,92), lo que revela una percepción menos favorable (ítem 13). En cuanto a la disponibilidad de tiempo para participar en las prácticas de gestión del conocimiento, el promedio es de 2,40, con una desviación estándar de 0,82, lo que señala un desafío percibido en la gestión del tiempo para estas actividades. (ítem 14).

En términos generales, aunque se reconoce el apoyo del liderazgo y una eficacia moderada en las prácticas existentes, aspectos como la frecuencia de uso, la adecuación de las herramientas, la calidad de la formación y la gestión del tiempo siguen siendo puntos críticos que requieren atención.

La variabilidad de las percepciones indica que la experiencia de los colaboradores puede divergir significativamente, lo que refuerza la necesidad de estrategias personalizadas. Abordar estos desafíos puede mejorar la eficiencia y fortalecer una cultura organizacional colaborativa e innovadora, como defienden Al-Laham et al. ^[6] y Wang y Noe^[5], al destacar la importancia del intercambio de conocimientos para el desempeño organizacional.

Impacto y percepción de la gestión del conocimiento

En la Tabla 3, los participantes perciben la resistencia al cambio como un obstáculo moderado para la gestión del conocimiento, con una media de 2,59 y una desviación estándar de 0,93 (ítem 15). La gestión del conocimiento no es ampliamente considerada una prioridad por el liderazgo, con una media de 2,47 y una desviación estándar de 0,92 (ítem 16). La comunicación interna orientada a la gestión del conocimiento se evalúa como moderadamente eficaz, con una media de 2,63 y una desviación estándar de 0,92 (ítem 17).

^{Tabla 3. Impacto y percepción de la gestión del conocimiento}

Elemento	Promedio	Desviación estándar
15. La resistencia al cambio es un obstáculo importante para la gestión del conocimiento en mi organización?	2,59	0,93
16. ¿La gestión del conocimiento es considerada una prioridad por el liderazgo de mi organización?	2,47	0,92
17. ¿Es eficaz la comunicación interna en mi organización para la gestión del conocimiento?	2,63	0,92
18. ¿Tengo fácil acceso a la información y a los documentos necesarios para mi trabajo?	3,10	0,75
19. ¿Participo regularmente en programas de capacitación o talleres sobre gestión del conocimiento?	2,25	1,04
20. ¿La gestión del conocimiento aumenta la eficiencia del trabajo en mi organización?	3,12	0,97
21. ¿Mi organización invierte lo suficiente en prácticas de gestión del conocimiento?	2,43	0,95
22. ¿Mi organización cuenta con una plataforma digital para la gestión del conocimiento?	2,74	1,14

La facilidad de acceso a la información necesaria se evalúa de manera positiva, con una media de 3,10 y una desviación estándar de 0,75 (ítem 18). La participación regular en programas de formación sobre gestión del conocimiento es baja, con una media de 2,25 y una desviación estándar de 1,04, lo que revela una necesidad percibida de mayor implicación en este tipo de actividades (ítem 19). Además, la gestión del conocimiento se considera un factor que aumenta la eficiencia del trabajo en la organización, con una media de 3,12 y una desviación estándar de 0,97 (ítem 20).

La inversión percibida en prácticas de gestión del conocimiento se considera insuficiente, con una media de 2,43 y una desviación estándar de 0,95, lo que sugiere la necesidad de una mayor aportación de recursos en esta área. (ítem 21). La presencia de una plataforma digital para la gestión del conocimiento se percibe moderadamente, con una media de 2,74 y una desviación estándar de 1,14, lo que indica una variación en las percepciones de los encuestados. (ítem 22).

Aunque el acceso a la información y el impacto positivo de la gestión del conocimiento en la eficiencia son bien evaluados, persisten desafíos relacionados con la baja inversión, la oferta limitada de capacitaciones y la consolidación de plataformas digitales. Estos hallazgos convergen con Davenport y Prusak (2000), quienes identifican barreras como la resistencia al cambio y la falta de prioridad del liderazgo.

De forma complementaria, Jashapara^[18] y Alavi y Leidner^[19] resaltan que la efectividad de la gestión del conocimiento depende de la integración entre tecnología, cultura y capacitación. Así, los resultados refuerzan la necesidad de acciones estructuradas para superar estas barreras y elevar la madurez de las prácticas de gestión del conocimiento en las organizaciones.

Cultura organizacional y reconocimiento

En la Tabla 4, los participantes indican una media de 2,90, lo que demuestra que se sienten moderadamente incentivados a compartir conocimientos, con una desviación estándar de 0,91 (ítem 23). La media de 2,62 apunta a una percepción de reconocimiento y recompensa moderados para el intercambio de conocimientos, con una desviación estándar de 0,90 (ítem 24). Con una media de 2,95 y una desviación estándar de 0,97, la gestión del conocimiento se considera un factor que ejerce un impacto moderadamente positivo en la innovación de la organización (ítem 25).

^{Tabla 4. Cultura organizacional y reconocimiento}

Elemento	Promedio	Desviación estándar
23. Me siento incentivado(a) a compartir mi conocimiento y experiencias en mi organización?	2,90	0,91
24. ¿Mi organización reconoce y recompensa el intercambio de conocimientos?	2,62	0,90
25. ¿La gestión del conocimiento tiene un impacto positivo en la innovación de mi organización?	2,95	0,97
26. ¿La cultura de mi organización promueve el intercambio de conocimientos?	2,65	0,95
27. ¿Mi organización realiza evaluaciones regulares sobre la eficacia de las prácticas de gestión del conocimiento?	2,23	0,92
28. ¿La gestión del conocimiento contribuye al desarrollo profesional de los colaboradores?	3,45	0,82

La cultura organizacional es percibida como moderadamente favorable para el intercambio de conocimiento, con una media de 2,65 y una desviación estándar de 0,95 (ítem 26), mientras que las evaluaciones regulares de las prácticas de gestión del conocimiento presentan una media de 2,23 y una desviación estándar de 0,92, lo que indica una realización limitada de estas acciones (ítem 27). La contribución de la gestión del conocimiento al desarrollo profesional recibe una evaluación alta, con una media de 3,45 y una desviación estándar de 0,82 (ítem 28).

A pesar de estos puntos positivos, especialmente en el impacto sobre la innovación (punto 25) y en el desarrollo profesional (punto 28), persisten fragilidades relevantes, como el reconocimiento insuficiente del intercambio de conocimiento (punto 24) y la ausencia de evaluaciones sistemáticas de las prácticas de gestión del conocimiento (punto 27), que se configuran como áreas prioritarias para el perfeccionamiento.

En términos generales, estos hallazgos dialogan con la literatura. Nonaka y Takeuchi^[20] demuestran que los entornos que favorecen el intercambio de conocimiento tienden a desarrollar capacidades innovadoras y ventaja competitiva. Davenport y Prusak^[11] refuerzan que el intercambio activo entre colaboradores mejora significativamente la eficiencia organizacional y la calidad de las decisiones. Jashapara^[18] evidencia que las culturas sólidas de intercambio resultan en una mayor colaboración y mejores prácticas, mientras que Alavi y Leidner^[19] destacan que los sistemas eficaces de gestión del conocimiento amplían la circulación de información y fomentan entornos más innovadores.

Este conjunto de evidencias indica que, para maximizar los beneficios de la gestión del conocimiento, las organizaciones deben alinear sus prácticas a las necesidades de los colaboradores e invertir en procesos continuos de evaluación y reconocimiento, lo que fortalece una cultura colaborativa y orientada al aprendizaje.

Eficiencia e integración de la gestión del conocimiento

Los resultados de la Tabla 5 ofrecen una visión sobre la eficiencia y la integración de la gestión del conocimiento. El acceso a la información necesaria para la toma de decisiones presenta una percepción neutral, con una media de 2,74 y una desviación estándar de 0,89 (ítem 29). La satisfacción general con las prácticas de gestión del conocimiento es baja, demostrada por la media de 2,44 y una desviación estándar de 0,94 (ítem 30). El incentivo al aprendizaje continuo recibe una evaluación moderada, con una media de 2,78 y una desviación estándar de 0,93 (ítem 31).

 _{Tabla 5. Eficiencia e integración de la gestión del conocimiento}  

Elemento	Promedio	Desviación estándar
29. ¿Tengo fácil acceso a la información necesaria para la toma de decisiones en mi organización?	2,74	0,89
30. ¿Estoy satisfecho(a) con las prácticas de gestión del conocimiento en mi organización?	2,44	0,94
31. ¿Mi organización promueve una cultura de aprendizaje continuo?	2,78	0,93
32. ¿Tengo la oportunidad de participar en iniciativas de innovación en mi organización?	2,71	0,95
33. ¿Es eficiente el intercambio de conocimientos entre departamentos en mi organización?	2,40	0,92
34. ¿Se comparten regularmente las mejores prácticas y las lecciones aprendidas en mi organización?	2,56	0,91
35. ¿La gestión del conocimiento está integrada en los procesos de trabajo diarios de mi organización?	2,45	0,83
36. ¿Mi organización cuenta con un sistema de mentoría para el intercambio de conocimientos?	2,35	1,09
37. ¿Los nuevos empleados reciben capacitación adecuada sobre las prácticas de gestión del conocimiento de la organización?	2,53	0,99

La oportunidad de participar en iniciativas de innovación se percibe de forma neutra a negativa, con una media de 2,71 y una desviación estándar de 0,95 (ítem 32). El intercambio de conocimiento entre departamentos se percibe como ineficiente, lo que se refleja en la media de 2,40 y la desviación estándar de 0,92 (ítem 33). El intercambio regular de mejores prácticas presenta una media de 2,56 y una desviación estándar de 0,91, lo que apunta a una percepción solo moderada (ítem 34).

La integración de la gestión del conocimiento en los procesos diarios también recibe una evaluación negativa, con una media de 2,45 y una desviación estándar de 0,83 (ítem 35). Además, la ausencia o baja efectividad de los sistemas de mentoría se evidencia por la media de 2,35 y una desviación estándar de 1,09 (ítem 36). Finalmente, la capacitación ofrecida a los nuevos colaboradores se percibe como insuficiente, con una media de 2,53 y una desviación estándar de 0,99 (ítem 37).

En términos generales, los resultados apuntan a desafíos en la eficiencia y la integración de las prácticas de gestión del conocimiento. Estos hallazgos convergen con Nonaka y Takeuchi^[20] y Alavi y Leidner^[19], quienes destacan la comunicación interdepartamental y el flujo continuo de conocimiento como elementos esenciales para sostener la innovación y el aprendizaje organizacional.

Jashapara^[18] defiende que programas de mentoría y entrenamientos continuos fortalecen el intercambio de conocimiento y amplían la madurez de las prácticas. De la misma forma, Davenport y Prusak^[11] demuestran que organizaciones que promueven el intercambio de conocimiento entre colaboradores alcanzan mayor eficiencia y ventaja competitiva.

Así, la implementación de mentorías efectivas, plataformas integradas de comunicación y capacitaciones sistemáticas puede mejorar la percepción de los empleados y fortalecer la colaboración, la innovación y el desarrollo profesional en las organizaciones.

Este estudio examinó la percepción de empleados y gerentes sobre las prácticas de gestión del conocimiento en las organizaciones. Los resultados indican que, si bien estas prácticas son reconocidas como moderadamente eficaces, persisten desafíos relacionados con la frecuencia de uso y la adecuación de las herramientas tecnológicas disponibles. El liderazgo es percibido como un factor positivo, pero los datos apuntan a la necesidad de una mayor inversión en capacitación y en el fortalecimiento de una cultura organizacional más colaborativa.

Además, el análisis reveló que las percepciones sobre la gestión del conocimiento varían según las características sociodemográficas, lo que destaca la importancia de adaptar las estrategias a las necesidades específicas de diferentes grupos dentro de la organización. La implementación de programas de capacitación continua y el fortalecimiento del apoyo del liderazgo emergen como estrategias cruciales para elevar la eficacia de las prácticas de gestión del conocimiento.

Esta investigación presenta algunas limitaciones. El uso de un muestreo no probabilístico por conveniencia reduce la posibilidad de generalización de los resultados a otros contextos organizacionales, mientras que la naturaleza transversal de la investigación y el uso de datos autoinformados pueden ampliar la influencia de sesgos individuales.

Para futuras investigaciones, se recomienda el desarrollo de estudios longitudinales que permitan seguir la evolución de las prácticas de gestión del conocimiento a lo largo del tiempo. También se sugiere la realización de enfoques cualitativos, como entrevistas y grupos focales, para profundizar aspectos subjetivos relacionados con la cultura organizacional y el intercambio de conocimiento, además de investigaciones comparativas entre sectores y organizaciones que posibiliten identificar patrones, particularidades y factores moderadores relevantes.

Finalmente, cabe destacar que este estudio busca contribuir para la maximización de los beneficios de la gestión del conocimiento en las organizaciones. Para alcanzar este propósito, es esencial invertir no solo en herramientas y procesos, sino también en una cultura que valore el intercambio de conocimiento y el aprendizaje continuo. El éxito de estas iniciativas depende de la capacidad de la organización para alinear sus prácticas de gestión del conocimiento con las necesidades y expectativas de los colaboradores, lo que asegura una mayor competitividad y sostenibilidad a largo plazo.

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COMO CITAR

Silva, F.S.; Passos, A.P.P. Percepção dos funcionários e gestores sobre as práticas de gestão do conhecimento das organizações. Revista E&S. 2026; 7: e2025027.

SOBRE LAS AUTORAS

Flavia Souza da Silva – Especialista en Gestión de Personas. Especialista de operaciones. Via Transversal Sul, 169, Novo Osasco, 06045-420, Osasco, São Paulo, Brasil.

Ana Paula Pereira dos Passos – Doctora en Administración. Profesora orientadora. Rua João Pereira dos Santos, 99, Ponte do Imaruim, 88130-475, Palhoça, Santa Catarina, Brasil.