Estrategia
Gestión De Personas
Liderazgo
28 de julio de 2025
Entre estrategias y soluciones: el papel de la gerencia media
Con la creciente adopción de herramientas de IA por parte de las empresas, también aumenta la demanda de un liderazgo más humano, capaz de traducir la cultura organizacional

El momento en que una visión se convierte en rutina marca el punto en que una estrategia prueba su valor. Las metas ambiciosas de las organizaciones necesitan llegar enteras a la operación, traducidas en prioridades, procesos viables y métricas que tengan sentido para quien ejecuta. Cuando esta travesía falla —ya sea porque la cúpula no ve los límites (y las potencias) de la operación, o porque el mensaje se pierde en el camino— aparece el costo. Es en este puente donde actúan profesionales con un papel vital: gerentes, coordinadores, supervisores y líderes de equipo.
Independientemente del título, son estos líderes quienes traducen la estrategia, ajustan la ruta ante las urgencias y mantienen la engranaje funcionando. En un escenario de cambios acelerados, nuevas generaciones y dilemas tecnológicos, es necesario reconocer el protagonismo de esta capa presionada, pero esencial. Porque, si queremos transformar la estrategia en soluciones reales, quizás sea hora de mirar con más atención a este puente.
En la mayor parte de las organizaciones, es en la operación donde se concentran los mayores costos de material, tiempo y recursos. Por lo tanto, cualquier desalineación en este nivel repercute directamente en márgenes, plazos y eficiencia. Está claro que lo que cada liderazgo necesita gestionar varía según el segmento de la organización o su posición en la cadena de valor, pero el denominador común permanece: garantizar que cada etapa se entregue en sintonía con la estrategia definida.
Estos gerentes son, también, la imagen de la organización para sus equipos; quienes, en la práctica, traducen la cultura de la empresa en actitudes, decisiones y ejemplos. Son ellos quienes coordinan esfuerzos, resuelven conflictos, celebran conquistas y mantienen alta la moral del equipo, acumulando además la responsabilidad de influir directamente en la motivación y en el compromiso de las personas — dos elementos que desencadenan una serie de efectos para el desempeño organizacional.
Hoy, motivar equipos ya no es solo un diferencial deseable, sino una condición estratégica. Una investigación reciente de McKinsey estima que el descompromiso, sumado a la evasión de talentos, puede generar pérdidas entre US$ 228 y US$ 355 millones al año para una empresa promedio del S&P 500 — superando US$ 1 mil millones en solo cinco años.

El descompromiso laboral cuesta a la economía global unos 8,8 billones de dólares al año, el equivalente a aproximadamente el 9% del PIB mundial, según Gallup. Según el informe “State of the Global Workplace 2025”, solo el 21% de los profesionales se sienten comprometidos, mientras que el 50% están atentos o buscando activamente una nueva oportunidad de trabajo. En otras palabras: la forma en que la gestión promedio moviliza —o desperdicia— energía y talento se ha convertido en una cuestión decisiva de competitividad.
Movimientos como quiet quitting, job hopping y grumpy staying profundizan este escenario, revelando los desafíos de coordinar esfuerzos en un entorno cada vez más complejo. La investigación “Carrera de los Sueños 2024”, de Cia de Talentos, refuerza este diagnóstico al identificar, entre las nuevas generaciones, un sentimiento creciente de “no posibilidad de futuro” —alimentado por crisis políticas, inestabilidad climática y el miedo a que la inteligencia artificial sustituya funciones enteras. Ante estos “drivers de cambio”, los nuevos liderazgos necesitan asumir también el papel de traductores de contexto: informar, preparar, aclarar y, cuando sea necesario, recualificar. Ofrecer claridad sobre los rumbos de la organización y señalar caminos posibles de desarrollo se han vuelto actitudes tan importantes como distribuir las tareas del día.
La complejidad en estas traducciones aumenta con el factor generacional. Nunca ha habido tanta diversidad de edad en los equipos. Lo que para unos es “resiliencia”, para otros puede parecer “terquedad”. La forma en que se percibe el trabajo — y el mundo — varía de generación en generación. Le corresponde a la gerencia media ajustar el lenguaje, equilibrar las expectativas y encontrar formas de reconocimiento que promuevan la colaboración real.
Falta de preparación
Ante todos estos desafíos, hay un punto crítico: gran parte de las personas que se convierten en líderes —o están a punto de asumir ese rol— aún no está preparada para enfrentarlos, o ni siquiera recibe la preparación necesaria. Quien alerta es Eugenio Stipp, consultor y mentor de profesionales en el inicio de su trayectoria en el liderazgo, quien compartió la historia de Pedro —un ejemplo que ilustra en la práctica los dilemas que enfrentan quienes acaban de asumir su primer puesto de gestión. Aunque ambientada en una planta industrial, la experiencia de Pedro resuena en varios segmentos y etapas de la cadena de valor.
Pedro era uno de los mejores técnicos del equipo. Conocía a fondo el proceso, dominaba la operación de la máquina, sabía resolver problemas con agilidad y aún tenía disposición para enseñar a los colegas. Siempre que surgía una duda o necesidad de mejora, era a él a quien todos recurrían. Por su competencia y proactividad, fue promovido a supervisor — lo que, en la visión del liderazgo, era un paso natural.
La noche en que recibió la noticia, casi no durmió. Estaba entusiasmado, pero también ansioso. Pensó mucho y decidió que la mejor forma de liderar sería enseñar al equipo a hacer exactamente como él lo hacía. Al día siguiente, reunió al equipo, les contó sobre el ascenso y compartió “su manera” de hacer las cosas. Pero la reacción no fue como esperaba: algunos entendieron, otros no, algunos no quisieron cambiar, otros interpretaron todo de manera diferente. Con el tiempo, los resultados no aparecían.
Pedro intentó acercarse, ser más comprensivo, hacer amistad. Luego se endureció, intentó exigir más. Nada parecía funcionar. Empezó a llegar más temprano que todos y salir el último, apagando incendios y involucrándose directamente en las tareas — lo que lo alejaba aún más de la gestión. La rutina se convirtió en un ciclo: se sobrecargaba, pero las metas seguían distantes. Con los indicadores estancados, comenzaron las conversaciones difíciles con el liderazgo. Se esforzaba cada vez más, pero sin preparación, sin apoyo y sin orientación, no lograba que el equipo entregara lo esperado. Al final, la empresa perdió un excelente técnico y ganó un líder desprevenido. Y, después de meses de frustración y presión, acabó despidiendo a Pedro — que salió exhausto, sintiendo que dio lo mejor de sí, pero que eso no fue suficiente.

Este momento de transición presentado en la historia es descrito por Ram Charan en el pipeline de liderazgo — una escala que representa los principales puntos en la trayectoria de gestión. En cada peldaño, surgen nuevos desafíos, responsabilidades y competencias que necesitan ser desarrolladas. El primero de estos niveles —donde estaba Pedro— quizás sea el más exigente, justamente por exigir que la persona deje de ser un excelente ejecutor individual para convertirse en alguien capaz de coordinar, orientar y movilizar el desempeño de otros. Como alerta Eugenio Stipp, esta es, muchas veces, la transición más crítica de toda la jornada de liderazgo, por marcar el rompimiento entre el hacer y el coordinar.
Cada nueva etapa del pipeline exige transformaciones en la forma de pensar, actuar y percibir el propio rol. Cuando esta adaptación no ocurre —ya sea por ausencia de preparación o de soporte— las metas dejan de alcanzarse, el clima organizacional se debilita y, a menudo, la empresa termina perdiendo profesionales que antes eran considerados grandes talentos. Pedro, como tantos otros, dejó de ser evaluado solo por lo que entregaba directamente y pasó a ser exigido por aquello que lograba generar a través del equipo. Este giro exige habilidades que no siempre se desarrollaron hasta ese momento y para las cuales, en general, no se ofrece formación específica.
Presión
Annie Dymetman, coordinadora de la Casa de la Mediación, destaca que la presión y el sentido de crisis son casi constantes en la vida de quien lidera, ya que el líder ocupa una posición única: necesita sostener emocionalmente al equipo mientras responde a instancias superiores o externas. “Todo el tiempo está encajonado”, resume. Sin apoyo, estructura o preparación, esta realidad se convierte en asfixia y la crisis se vuelve rutina. Aun así, Annie refuerza que el líder no puede demostrar estar aterrorizado, pues es precisamente él quien necesita mantener la estabilidad emocional del equipo. Liderar, en estos contextos, significa sostener una tensión constante entre lo que se siente internamente y lo que se necesita demostrar externamente — una disonancia entre miedo y responsabilidad que, como destaca Annie, no es un error, sino parte de la función. Para que esta presión no se convierta en un estado permanente de desgaste y soledad, es esencial que los desafíos estén alineados con la preparación y que existan recursos adecuados de apoyo a los liderazgos.

El Modelo de Flow, desarrollado por Mihaly Csikszentmihalyi, ayuda a ilustrar este punto. Normalmente utilizado para describir estados de alto rendimiento y compromiso, el modelo también nos permite ver lo opuesto: lo que sucede cuando el nivel de desafío supera la habilidad o preparación. Es en este desajuste que surgen estados de ansiedad, preocupación y frustración.
Es natural que los líderes se enfrenten a situaciones inesperadas para las cuales no están completamente preparados; esto es parte del rol. Pero no es viable vivir en un estado permanente de ansiedad y sobrecarga. El desafío es que esta preparación lleva tiempo. La curva puede ser larga — y, cuando surge la necesidad de un nuevo líder, es posible que aún no esté preparado. O peor: que ni siquiera quiera el puesto.
Es lo que muestra el fenómeno de la ambición silenciosa, identificado por consultorías e investigaciones. Un movimiento silencioso, pero creciente, en el que los profesionales eligen no buscar posiciones de liderazgo — no por falta de competencia, sino por decisión propia. Sin una preparación intencional, corremos el riesgo de repetir el ciclo: promover buenos técnicos sin ofrecer el soporte necesario — o, peor aún, simplemente no tener personas dispuestas a asumir posiciones de liderazgo.

Según Runn (2023), el 63% de los millennials cree que sus organizaciones no están formando suficientes líderes. Esta advertencia no es nueva. En 2018, una encuesta del Foro CEO Brasil ya señalaba que el 76% de los presidentes de grandes empresas veía con preocupación la escasez de liderazgo. Desde entonces, el tema solo ha ganado fuerza: en las ediciones más recientes de la encuesta de Great Place to Work, el desarrollo de liderazgo sigue estando entre las principales prioridades en la gestión de personas. Además, la encuesta destaca la urgencia de acciones dirigidas a la salud mental — un tema que también aparece en estudios como el de Gartner (2024) y en el informe de 2025 del Foro Económico Mundial, que señala el bienestar como el principal factor de atracción de talentos.
IA
Con las inteligencias artificiales generativas asumiendo cada vez más tareas y procesos, es natural que las empresas busquen adoptarlas para tener más eficiencia. Con esto crece también la demanda por un liderazgo más humano, cercano, capaz de traducir la cultura organizacional, orientar cambios y sustentar las relaciones.
Es esta capa la que impulsa y hace posible la innovación . Son estos líderes los que amortiguan los impactos de las decisiones verticales, ayudan a redefinir prioridades en medio del caos y preservan la integridad de la cultura organizacional. Pero, cuando dejan de apoyar la innovación y la implementación de la IA —centralizando decisiones y bloqueando procesos— acaban siendo descartados.
Según un artículo reciente de la “Harvard Business Review”, ante la escasez de líderes preparados, el avance tecnológico y la perspectiva de falta de sucesores, muchas empresas han adoptado el delayering: un proceso de eliminación de puestos intermedios para reducir costos y aumentar la agilidad. Se estima que, hasta 2026, el 20% de las organizaciones reestructurarán sus organigramas con el apoyo de la IA, eliminando más de la mitad de los puestos de gerencia intermedia.
En un escenario de crisis sucesivas, cambios acelerados y avance constante de la tecnología, el liderazgo ha dejado de ser solo mando: se ha convertido en una construcción de confianza. La gerencia media gana protagonismo al traducir estrategias en acción, sostener relaciones, amortiguar impactos en los equipos — y aún lidiar con la implementación de nuevas herramientas, atender las expectativas crecientes de los equipos y acompañar la evolución del trabajo. Las organizaciones que entiendan esto estarán más preparadas para enfrentar la imprevisibilidad, cuidar de las personas y construir futuros sostenibles.
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Quién publicó esta columna
Lucas Tangi








