Entre estrategias y soluciones: el papel de la gerencia media

Columna

Estrategia

Gestión De Personas

Liderazgo

28 de julio de 2025

Entre estrategias y soluciones: el papel de la gerencia media

Con la creciente adopción de herramientas de IA por parte de las empresas, también aumenta la demanda de un liderazgo más humano, capaz de traducir la cultura organizacional

El momento en que una visión se convierte en rutina marca el punto en que una estrategia prueba su valor. Las metas ambiciosas de las organizaciones necesitan llegar enteras a la operación, traducidas en prioridades, procesos viables y métricas que tengan sentido para quien ejecuta. Cuando esta travesía falla —ya sea porque la cúpula no ve los límites (y las potencias) de la operación, o porque el mensaje se pierde en el camino— aparece el costo. Es en este puente donde actúan profesionales con un papel vital: gerentes, coordinadores, supervisores y líderes de equipo.

Independientemente del título, son estos líderes quienes traducen la estrategia, ajustan la ruta ante las urgencias y mantienen la engranaje funcionando. En un escenario de cambios acelerados, nuevas generaciones y dilemas tecnológicos, es necesario reconocer el protagonismo de esta capa presionada, pero esencial. Porque, si queremos transformar la estrategia en soluciones reales, quizás sea hora de mirar con más atención a este puente.

En la mayor parte de las organizaciones, es en la operación donde se concentran los mayores costos de material, tiempo y recursos. Por lo tanto, cualquier desalineación en este nivel repercute directamente en márgenes, plazos y eficiencia. Está claro que lo que cada liderazgo necesita gestionar varía según el segmento de la organización o su posición en la cadena de valor, pero el denominador común permanece: garantizar que cada etapa se entregue en sintonía con la estrategia definida.

Estos gerentes son, también, la imagen de la organización para sus equipos; quienes, en la práctica, traducen la cultura de la empresa en actitudes, decisiones y ejemplos. Son ellos quienes coordinan esfuerzos, resuelven conflictos, celebran conquistas y mantienen alta la moral del equipo, acumulando además la responsabilidad de influir directamente en la motivación y en el compromiso de las personas — dos elementos que desencadenan una serie de efectos para el desempeño organizacional.

Hoy, motivar equipos ya no es solo un diferencial deseable, sino una condición estratégica. Una investigación reciente de McKinsey estima que el descompromiso, sumado a la evasión de talentos, puede generar pérdidas entre US$ 228 y US$ 355 millones al año para una empresa promedio del S&P 500 — superando US$ 1 mil millones en solo cinco años.

El descompromiso laboral cuesta a la economía global unos 8,8 billones de dólares al año, el equivalente a aproximadamente el 9% del PIB mundial, según Gallup. Según el informe “State of the Global Workplace 2025”, solo el 21% de los profesionales se sienten comprometidos, mientras que el 50% están atentos o buscando activamente una nueva oportunidad de trabajo. En otras palabras: la forma en que la gestión promedio moviliza —o desperdicia— energía y talento se ha convertido en una cuestión decisiva de competitividad.

Movimientos como quiet quitting, job hopping y grumpy staying profundizan este escenario, revelando los desafíos de coordinar esfuerzos en un entorno cada vez más complejo. La investigación “Carrera de los Sueños 2024”, de Cia de Talentos, refuerza este diagnóstico al identificar, entre las nuevas generaciones, un sentimiento creciente de “no posibilidad de futuro” —alimentado por crisis políticas, inestabilidad climática y el miedo a que la inteligencia artificial sustituya funciones enteras. Ante estos “drivers de cambio”, los nuevos liderazgos necesitan asumir también el papel de traductores de contexto: informar, preparar, aclarar y, cuando sea necesario, recualificar. Ofrecer claridad sobre los rumbos de la organización y señalar caminos posibles de desarrollo se han vuelto actitudes tan importantes como distribuir las tareas del día.

La complejidad en estas traducciones aumenta con el factor generacional. Nunca ha habido tanta diversidad de edad en los equipos. Lo que para unos es “resiliencia”, para otros puede parecer “terquedad”. La forma en que se percibe el trabajo — y el mundo — varía de generación en generación. Le corresponde a la gerencia media ajustar el lenguaje, equilibrar las expectativas y encontrar formas de reconocimiento que promuevan la colaboración real.

Falta de preparación

Ante todos estos desafíos, hay un punto crítico: gran parte de las personas que se convierten en líderes —o están a punto de asumir ese rol— aún no está preparada para enfrentarlos, o ni siquiera recibe la preparación necesaria. Quien alerta es Eugenio Stipp, consultor y mentor de profesionales en el inicio de su trayectoria en el liderazgo, quien compartió la historia de Pedro —un ejemplo que ilustra en la práctica los dilemas que enfrentan quienes acaban de asumir su primer puesto de gestión. Aunque ambientada en una planta industrial, la experiencia de Pedro resuena en varios segmentos y etapas de la cadena de valor.

Pedro era uno de los mejores técnicos del equipo. Conocía a fondo el proceso, dominaba la operación de la máquina, sabía resolver problemas con agilidad y aún tenía disposición para enseñar a los colegas. Siempre que surgía una duda o necesidad de mejora, era a él a quien todos recurrían. Por su competencia y proactividad, fue promovido a supervisor — lo que, en la visión del liderazgo, era un paso natural.

La noche en que recibió la noticia, casi no durmió. Estaba entusiasmado, pero también ansioso. Pensó mucho y decidió que la mejor forma de liderar sería enseñar al equipo a hacer exactamente como él lo hacía. Al día siguiente, reunió al equipo, les contó sobre el ascenso y compartió “su manera” de hacer las cosas. Pero la reacción no fue como esperaba: algunos entendieron, otros no, algunos no quisieron cambiar, otros interpretaron todo de manera diferente. Con el tiempo, los resultados no aparecían.

Pedro intentó acercarse, ser más comprensivo, hacer amistad. Luego se endureció, intentó exigir más. Nada parecía funcionar. Empezó a llegar más temprano que todos y salir el último, apagando incendios y involucrándose directamente en las tareas — lo que lo alejaba aún más de la gestión. La rutina se convirtió en un ciclo: se sobrecargaba, pero las metas seguían distantes. Con los indicadores estancados, comenzaron las conversaciones difíciles con el liderazgo. Se esforzaba cada vez más, pero sin preparación, sin apoyo y sin orientación, no lograba que el equipo entregara lo esperado. Al final, la empresa perdió un excelente técnico y ganó un líder desprevenido. Y, después de meses de frustración y presión, acabó despidiendo a Pedro — que salió exhausto, sintiendo que dio lo mejor de sí, pero que eso no fue suficiente.

Este momento de transición presentado en la historia es descrito por Ram Charan en el pipeline de liderazgo — una escala que representa los principales puntos en la trayectoria de gestión. En cada peldaño, surgen nuevos desafíos, responsabilidades y competencias que necesitan ser desarrolladas. El primero de estos niveles —donde estaba Pedro— quizás sea el más exigente, justamente por exigir que la persona deje de ser un excelente ejecutor individual para convertirse en alguien capaz de coordinar, orientar y movilizar el desempeño de otros. Como alerta Eugenio Stipp, esta es, muchas veces, la transición más crítica de toda la jornada de liderazgo, por marcar el rompimiento entre el hacer y el coordinar.

Cada nueva etapa del pipeline exige transformaciones en la forma de pensar, actuar y percibir el propio rol. Cuando esta adaptación no ocurre —ya sea por ausencia de preparación o de soporte— las metas dejan de alcanzarse, el clima organizacional se debilita y, a menudo, la empresa termina perdiendo profesionales que antes eran considerados grandes talentos. Pedro, como tantos otros, dejó de ser evaluado solo por lo que entregaba directamente y pasó a ser exigido por aquello que lograba generar a través del equipo. Este giro exige habilidades que no siempre se desarrollaron hasta ese momento y para las cuales, en general, no se ofrece formación específica.

Presión

Annie Dymetman, coordinadora de la Casa de la Mediación, destaca que la presión y el sentido de crisis son casi constantes en la vida de quien lidera, ya que el líder ocupa una posición única: necesita sostener emocionalmente al equipo mientras responde a instancias superiores o externas. “Todo el tiempo está encajonado”, resume. Sin apoyo, estructura o preparación, esta realidad se convierte en asfixia y la crisis se vuelve rutina. Aun así, Annie refuerza que el líder no puede demostrar estar aterrorizado, pues es precisamente él quien necesita mantener la estabilidad emocional del equipo. Liderar, en estos contextos, significa sostener una tensión constante entre lo que se siente internamente y lo que se necesita demostrar externamente — una disonancia entre miedo y responsabilidad que, como destaca Annie, no es un error, sino parte de la función. Para que esta presión no se convierta en un estado permanente de desgaste y soledad, es esencial que los desafíos estén alineados con la preparación y que existan recursos adecuados de apoyo a los liderazgos.

El Modelo de Flow, desarrollado por Mihaly Csikszentmihalyi, ayuda a ilustrar este punto. Normalmente utilizado para describir estados de alto rendimiento y compromiso, el modelo también nos permite ver lo opuesto: lo que sucede cuando el nivel de desafío supera la habilidad o preparación. Es en este desajuste que surgen estados de ansiedad, preocupación y frustración.

Es natural que los líderes se enfrenten a situaciones inesperadas para las cuales no están completamente preparados; esto es parte del rol. Pero no es viable vivir en un estado permanente de ansiedad y sobrecarga. El desafío es que esta preparación lleva tiempo. La curva puede ser larga — y, cuando surge la necesidad de un nuevo líder, es posible que aún no esté preparado. O peor: que ni siquiera quiera el puesto.

Es lo que muestra el fenómeno de la ambición silenciosa, identificado por consultorías e investigaciones. Un movimiento silencioso, pero creciente, en el que los profesionales eligen no buscar posiciones de liderazgo — no por falta de competencia, sino por decisión propia. Sin una preparación intencional, corremos el riesgo de repetir el ciclo: promover buenos técnicos sin ofrecer el soporte necesario — o, peor aún, simplemente no tener personas dispuestas a asumir posiciones de liderazgo.

Según Runn (2023), el 63% de los millennials cree que sus organizaciones no están formando suficientes líderes. Esta advertencia no es nueva. En 2018, una encuesta del Foro CEO Brasil ya señalaba que el 76% de los presidentes de grandes empresas veía con preocupación la escasez de liderazgo. Desde entonces, el tema solo ha ganado fuerza: en las ediciones más recientes de la encuesta de Great Place to Work, el desarrollo de liderazgo sigue estando entre las principales prioridades en la gestión de personas. Además, la encuesta destaca la urgencia de acciones dirigidas a la salud mental — un tema que también aparece en estudios como el de Gartner (2024) y en el informe de 2025 del Foro Económico Mundial, que señala el bienestar como el principal factor de atracción de talentos.

IA

Con las inteligencias artificiales generativas asumiendo cada vez más tareas y procesos, es natural que las empresas busquen adoptarlas para tener más eficiencia. Con esto crece también la demanda por un liderazgo más humano, cercano, capaz de traducir la cultura organizacional, orientar cambios y sustentar las relaciones.

Es esta capa la que impulsa y hace posible la innovación . Son estos líderes los que amortiguan los impactos de las decisiones verticales, ayudan a redefinir prioridades en medio del caos y preservan la integridad de la cultura organizacional. Pero, cuando dejan de apoyar la innovación y la implementación de la IA —centralizando decisiones y bloqueando procesos— acaban siendo descartados.

Según un artículo reciente de la “Harvard Business Review”, ante la escasez de líderes preparados, el avance tecnológico y la perspectiva de falta de sucesores, muchas empresas han adoptado el delayering: un proceso de eliminación de puestos intermedios para reducir costos y aumentar la agilidad. Se estima que, hasta 2026, el 20% de las organizaciones reestructurarán sus organigramas con el apoyo de la IA, eliminando más de la mitad de los puestos de gerencia intermedia.

En un escenario de crisis sucesivas, cambios acelerados y avance constante de la tecnología, el liderazgo ha dejado de ser solo mando: se ha convertido en una construcción de confianza. La gerencia media gana protagonismo al traducir estrategias en acción, sostener relaciones, amortiguar impactos en los equipos — y aún lidiar con la implementación de nuevas herramientas, atender las expectativas crecientes de los equipos y acompañar la evolución del trabajo. Las organizaciones que entiendan esto estarán más preparadas para enfrentar la imprevisibilidad, cuidar de las personas y construir futuros sostenibles.

Para tener acceso a las referencias de este texto haga clic aquí.

Quién publicó esta columna

Lucas Tangi

Lucas é Design Manager no Pecege, formado em tecnologia e especialista em gestão de equipes criativas. Com ampla experiência liderando equipes de design, é também palestrante, professor e consultor. Já participou de projetos em consultorias de tecnologia, venture builders, ODS e na amazônia brasileira. Entusiasta e pesquisador de futuros, dedica-se à inovação e à criação de soluções com alto impacto social e econômico.

También te puede interesar

02 de octubre de 2026

Determinantes de la ubicación de supermercados en São Paulo

Un estudio investigó los factores determinantes de la ubicación de supermercados en el estado de São Paulo, con el objetivo de investigar los factores que explican la presencia y expansión de estos establecimientos, considerando dimensiones socioeconómicas, demográficas y de mercado. Se utilizaron datos de los Censos Demográficos de 2010 y 2022 del IBGE y información del Cadastro Nacional de Pessoas Jurídicas de la Receita Federal do Brasil para construir una base de datos georreferenciada. Se aplicó un modelo de clasificación Random Forest, ajustado por grid search con validación cruzada, priorizando la métrica recall-macro debido al desbalanceo de la variable dependiente, que representó la presencia o ausencia de supermercados en un buffer de 50 metros. Los resultados indicaron que la ubicación de supermercados está fuertemente asociada a características demográficas, de ingresos y de población en el entorno. El análisis de importancia de las variables evidenció que factores sociodemográficos, como alfabetización de ancianos, ingresos familiares y la presencia de otros establecimientos de alimentación, ejercieron una influencia significativa, especialmente en el entorno inmediato. Los hallazgos reforzaron la hipótesis de que la distribución espacial de supermercados no es aleatoria, siendo condicionada por características socioeconómicas y por la estructura comercial del territorio, ofreciendo subsidios para decisiones empresariales y planificación urbana.

Palabras clave: Análisis espacial; Aprendizaje automático; Expansión; Ubicación comercial; Supermercados.

Neurociencia Y Aprendizaje En La Educación

02 de octubre de 2026

Educación Antirracista: Prácticas Educativas Inclusivas y Desarrollo Social

La educación antirracista, comprendida como eje estructurante de la educación inclusiva y del desarrollo social, fue investigada en el contexto brasileño. El estudio tuvo como objetivo identificar y analizar, con base en documentos legales y en la percepción de profesores, las prácticas educativas capaces de promover el antirracismo en la escuela y en la sociedad, y cómo la implementación de las Leyes nº 10.639/03 y nº 11.645/08 contribuyó a la justicia social. Se adoptó un enfoque cualitativo y documental, con análisis de legislación educacional, directrices curriculares, informes institucionales y literatura académica. Complementariamente, se aplicó un cuestionario semiestructurado a 295 profesores de Educación Básica. Los datos fueron evaluados cuantitativa y cualitativamente, por medio de análisis de contenido temático, y validados con estudios bibliográficos. Los resultados revelaron una paradoja: a pesar de un marco legal robusto, la implementación de las políticas antirracistas se mostró frágil y puntual, con carencia de formación docente, materiales didácticos adecuados y monitoreo. Se constató la persistencia de desigualdades educacionales significativas entre estudiantes blancos y negros, y la mayoría de los profesores reconoció la ocurrencia de racismo en las escuelas, pero sin protocolos institucionales claros. El análisis neurocientífico demostró que el racismo impacta negativamente el desarrollo cognitivo y emocional de los estudiantes. Se concluyó que la educación antirracista es central para una educación de calidad, exigiendo compromiso político, inversión pública y articulación intersectorial. La integración de la Neurociencia en la formación docente y la producción de materiales cualificados son cruciales para fortalecer el papel de la escuela en la construcción de una sociedad más justa e inclusiva.

Palabras clave: Desarrollo Social; Educación Antirracista; Justicia Social; Ley 10.639/03; Prácticas Educativas Inclusivas.

Neurociencia Y Aprendizaje En La Educación

02 de octubre de 2026

Caminos de la Inclusión: Percepciones de Padres y Profesores sobre la Escolarización de Estudiantes con Doble Excepcionalidad en el Contexto Brasileño

La Doble Excepcionalidad, caracterizada por la coexistencia de Altas Habilidades/Superdotación y trastornos del neurodesarrollo, representa un fenómeno complejo que desafía los modelos tradicionales de identificación y escolarización. El estudio tuvo como objetivo comprender las percepciones de padres o tutores, profesores y otros profesionales de la educación sobre la escolarización de estudiantes con Doble Excepcionalidad en el contexto brasileño, investigando desafíos, estrategias pedagógicas y posibilidades de inclusión basadas en la equidad. La investigación adoptó un enfoque cualitativo, exploratorio y descriptivo, y recopiló datos a través de un cuestionario en línea, voluntario y anónimo, respondido por 25 participantes. Los datos discursivos fueron analizados mediante análisis de contenido temático. Los resultados indicaron que el conocimiento sobre el tema se construye frecuentemente a partir de experiencias personales y profesionales, revelando lagunas en la formación sistematizada. Se identificaron dificultades en la identificación de estos estudiantes, en la formación docente y en la implementación de planes educativos individualizados, flexibilización pedagógica y enriquecimiento curricular. Se relataron repercusiones socioemocionales, como frustración y baja autoestima. Sin embargo, algunas escuelas demostraron prácticas inclusivas fundamentadas en la equidad, articulando necesidades específicas y potencialidades. Aunque los resultados no permiten generalizaciones, evidenciaron la necesidad de fortalecer la formación profesional y la articulación entre escuela, familia y servicios especializados. Se concluyó que la inclusión de estudiantes con Doble Excepcionalidad requiere prácticas que reconozcan simultáneamente sus dificultades y potencialidades, garantizando condiciones equitativas de participación, aprendizaje y desarrollo.

Palabras clave: Desarrollo humano; Formación docente; Inclusión escolar; Neurodivergencia; Prácticas pedagógicas.

02 de octubre de 2026

Modelado predictivo para la gestión de inventarios: aumento de la productividad y la eficiencia en un centro de distribución de alimentos

La gestión eficiente de las operaciones logísticas en centros de distribución es fundamental para la competitividad, especialmente en actividades intensivas en mano de obra, que impactan los costos operativos y el nivel de servicio. El estudio tuvo como objetivo desarrollar y evaluar diferentes modelos de pronóstico de demanda para optimizar la gestión de inventario y recursos en un centro de distribución de alimentos. Para ello, se utilizaron datos históricos de movimiento de un sistema WMS, aplicando modelos de regresión lineal, suavización exponencial de Holt-Winters y el algoritmo LightGBM. Los resultados indicaron que los modelos tradicionales presentaron limitaciones en la captura de la dinámica de la demanda, con un rendimiento inferior al LightGBM. El algoritmo de aprendizaje automático demostró un rendimiento superior, especialmente después de la incorporación de mayor granularidad de los datos y variables temporales, lo que permitió una mayor adherencia a la dinámica de la demanda. La aplicación del modelo resultó en una reducción del 36,38% en el desplazamiento para el pallet picking y del 31,98% para el case picking, totalizando una reducción global del 33,64%. Se concluyó que la utilización de modelos predictivos contribuyó a la mejora de la eficiencia operativa, permitiendo una mejor asignación de recursos y organización de los artículos en el proceso de separación de pedidos.

Palabras clave: Aprendizaje automático; Clasificación ABC; Eficiencia operativa; Logística; Pronóstico de demanda.

02 de octubre de 2026

Transformación de Datos en Estrategia: Investigación Aplicada para la Optimización de Operaciones en Ecoturismo

La creciente demanda en el turismo ecológico en Minas Gerais impulsó la búsqueda de inteligencia de negocios para transformar datos de clientes en información estratégica. El estudio objetivó estructurar un pipeline de ciencia de datos para recolectar, segmentar y clasificar la base de clientes de una operación de ecoturismo, con el fin de optimizar acciones de marketing y anticipar movimientos de mercado. Se realizó una investigación exploratoria, de naturaleza cuali-cuantitativa, por medio de un estudio de caso. Se utilizaron 2.777 registros transaccionales de una empresa de ecoturismo, referentes a enero de 2024 a diciembre de 2025. El proceso metodológico involucró recolección automatizada de datos (API Google Sheets), tratamiento y enriquecimiento (ETL), validación y creación de atributos RFM (Recencia, Frecuencia y Valor Monetario). Se aplicó reducción de dimensionalidad vía PCA y agrupamiento K-Means, con el número de clusters definido por el método del Codo y Silhouette Score. Se validaron los resultados con DBSCAN y K-Medoids. Los resultados revelaron la identificación de tres segmentos comportamentales de clientes: “Fiel”, “Bajo Valor” y “Potencial”. El segmento “Fiel” representó el mayor valor económico acumulado, mientras que el “Potencial” se destacó por el alto ticket promedio y potencial de conversión en recurrencia. La integración de las técnicas de análisis de datos demostró ser un método robusto y replicable para generar inteligencia en el ecoturismo. Se concluyó que el pipeline de ciencia de datos estructurado viabilizó la segmentación comportamental de la base de clientes, la validación estadística de los grupos y la creación de un sistema predictivo para nuevos compradores, proporcionando subsidios para decisiones estratégicas basadas en datos y futuros análisis.

Palabras clave: Clusterización; Inteligencia de negocios; Machine Learning; Segmentación de clientes; Toma de decisiones.

02 de octubre de 2026

Clasificación de clientes morosos mediante técnicas supervisadas de aprendizaje automático

El riesgo de incumplimiento en operaciones de crédito demandó enfoques analíticos para anticipar pérdidas. Este estudio evaluó comparativamente el desempeño de modelos supervisados de aprendizaje automático en la clasificación de clientes incumplidos en operaciones de tarjeta de crédito. Se utilizó la base pública “Default of Credit Card Clients”, de la Universidad de California Irvine, con 30.000 observaciones y desbalanceo de clases. Se emplearon los algoritmos Regresión Logística, Random Forest y Extreme Gradient Boosting. El desbalanceo se trató mediante la asignación de pesos a las clases, y la optimización de los modelos se realizó con el método RandomizedSearchCV, priorizando la sensibilidad. Los resultados de la validación cruzada indicaron que el modelo Extreme Gradient Boosting presentó mayor capacidad de identificación de la clase incumplida y mejor desempeño discriminatorio, seguido por Random Forest y Regresión Logística, con una sensibilidad de 0,8250 y un AUC-ROC de 0,7844 para el XGBoost. El análisis de interpretabilidad, realizado por la técnica Shapley Additive Explanations (SHAP), evidenció la predominancia de variables asociadas al comportamiento de pago, especialmente el historial de retrasos. Se concluyó que los modelos basados en árboles, particularmente técnicas de boosting, se mostraron más adecuados para capturar patrones complejos en los datos, configurándose como alternativas consistentes para la gestión de riesgo de crédito.

Palabras clave: Aprendizaje Automático; Tarjeta de Crédito; Clasificación; Extreme Gradient Boosting; Riesgo de Crédito.

02 de octubre de 2026

Análisis de Sentimientos sobre Bancos Brasileños en Twitter/X: Comparación entre Instituciones Tradicionales y Digitales

Un estudio analizó la percepción pública sobre instituciones financieras brasileñas en la plataforma Twitter/X, resaltando la importancia del monitoreo de sentimientos en redes sociales para la comprensión de la reputación y la experiencia del cliente en el sector bancario. El objetivo consistió en comparar la percepción de los usuarios sobre la imagen y la reputación de bancos tradicionales y digitales, a partir de los patrones de sentimiento identificados en las manifestaciones analizadas, buscando identificar diferencias estructurales entre estos grupos. La metodología se basó en el análisis de 1.096 tweets recopilados entre noviembre de 2022 y junio de 2023. Se utilizaron dos enfoques complementarios de análisis de sentimientos, la suma y la media de las etiquetas, para captar el sentimiento mayoritario y los matices de la percepción. Adicionalmente, se desarrollaron el Modelo de Perfil de Mercado, con indicadores de reputación emocional, riesgo reputacional, neutralidad y polarización, y el Modelo de Clusterización Bancaria, que permitió agrupar las instituciones conforme a patrones de percepción. Los resultados indicaron predominancia de sentimientos neutros y negativos, mayor volumen de interacciones en los bancos digitales y diferencias estructurales en la intensidad emocional de las percepciones, con mayor estabilidad en los bancos digitales y mayor polarización en los tradicionales. Se concluyó que la combinación de técnicas analíticas y estadísticas contribuyó a una comprensión profunda de la imagen institucional en el entorno digital, evidenciando la importancia de estrategias de gestión de la reputación basadas en datos.

Palabras clave: Bancos digitales; Bancos tradicionales; Modelado de datos; Opinion mining; Redes Sociales.

02 de octubre de 2026

Optimización de la planificación presupuestaria anual mediante metodologías de gestión de proyectos

El Plan Presupuestario Anual (POA) es un proceso crucial para traducir la estrategia organizacional en metas operativas y financieras, pero frecuentemente enfrenta presiones de plazos, dependencias interdepartamentales y la repetición de gastos habituales. El estudio objetivó analizar cómo la aplicación combinada de prácticas de gestión de proyectos y del Presupuesto Base Cero (PBC) puede optimizar el POA. Para ello, se desarrolló un estudio de caso en la operación brasileña de una compañía abierta del sector de bebidas, utilizando investigación documental de su informe de resultados de 2023 y un cuestionario anónimo aplicado a 47 encuestados. El análisis documental indicó crecimiento de la receta neta, expansión del margen bruto y del EBITDA ajustado, y avance contenido de los gastos de ventas, generales y administrativos, sugiriendo disciplina de costos y apalancamiento operativo. El relevamiento complementario reveló alta percepción de efecto cascada en el cronograma, fuerte apoyo a la definición de responsables por paquetes de costos y preferencia por justificación técnica de los gastos, además de demanda por flexibilidad controlada tras la definición de la línea base. Se concluyó que la estructuración del POA como proyecto, asociada al rigor del PBC, aumentó la previsibilidad del proceso, reforzó la responsabilidad sobre los gastos y amplió la coherencia entre la ejecución presupuestaria y el desempeño económico-financiero.

Palabras clave: Control de Costos; Eficiencia Operativa; Presupuesto Base Cero; PMBOK; Sector de Bebidas.

02 de octubre de 2026

Innovación en modelos de negocio tradicionales y su impacto en el entorno laboral

El estudio analizó cómo la innovación aplicada en modelos de negocio tradicionales impacta el ambiente de trabajo. Con este objetivo, se realizó una investigación de campo que involucró a 225 profesionales de diferentes sectores y niveles jerárquicos. La recolección de datos se llevó a cabo a través de un cuestionario estructurado, que investigó el perfil, las percepciones y los comportamientos de los participantes en relación con la innovación. Los resultados obtenidos indicaron que los colaboradores de empresas consideradas innovadoras percibieron niveles elevados de innovación, demostraron mayor compromiso, motivación para proponer mejoras y una mejor comprensión de los cambios implementados. En contraste, los profesionales de empresas tradicionales presentaron una percepción de innovación más baja, mayor neutralidad frente a las transformaciones y niveles más elevados de estrés e inseguridad en el ambiente laboral. Se observó, además, que el liderazgo, la comunicación clara, el apoyo y la capacitación adecuada fueron identificados como factores esenciales para facilitar la adaptación a los cambios y aumentar la receptividad de los colaboradores. Se concluyó que la tipología organizacional, asociada a la cultura y a las prácticas de gestión, influye directamente en la forma en que se vive la innovación internamente y sus efectos en el ambiente de trabajo.

Palabras clave: Compromiso; Empresas tradicionales; Gestión del cambio.