Resumen Ejecutivo

Adriana Ehiar Ribeiro Petry; Ana Carla Fernandes Gasques

Resumen elaborado por la herramienta ResumeAI, solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege orientada a la síntesis y redacción.

El escenario de expansión en el mercado brasileño, aunque prometedor para empresas de bienes de consumo, presenta desafíos significativos que exigen un enfoque estratégico y adaptable. Con una población superior a 200 millones de habitantes y el mayor Producto Interno Bruto de América Latina, Brasil se destaca como un mercado estratégico para el crecimiento. Sin embargo, esta promesa se ve mitigada por obstáculos estructurales. La inestabilidad económica y política, con fluctuaciones macroeconómicas e incertidumbres fiscales, crea un ambiente de imprevisibilidad que dificulta la planificación a largo plazo y las decisiones de inversión. La inseguridad jurídica, manifestada en la falta de claridad y consistencia en la aplicación de las leyes, y la alta judicialización, que sobrecarga el sistema judicial, aumentan los riesgos operativos y financieros. La burocracia excesiva, con procesos lentos y requisitos documentales complejos, y la complejidad regulatoria, que impone un enredo de normas y legislaciones, posicionan al país como el séptimo más complejo del mundo para hacer negocios, según el ranking de TMF Group (2024). Este entorno impacta directamente la capacidad de las empresas para innovar, adaptarse al mercado y crecer de forma sostenible, exigiendo resiliencia y una gestión de riesgos mejorada.

En este contexto, una multinacional de bienes de consumo, que históricamente basaba su crecimiento en el aumento de precios en categorías de productos con mercado limitado, se enfrentaba a la necesidad urgente de impulsar ventas y promover la innovación. La superación de estos desafíos demandaba no solo el perfeccionamiento de productos, sino también la optimización de procesos internos, con foco en eficiencia y reducción de costos. El departamento jurídico de la empresa, tradicionalmente visto como un centro de costos y con actuación predominantemente reactiva, concentrada en litigios y gestión de conflictos ya existentes, necesitaba ser reposicionado. La visión era transformarlo en un socio estratégico y un vector de crecimiento, capaz de agregar valor proactivamente e integrado a las demás áreas.

La actuación reactiva del departamento jurídico restringía su contribución al negocio, comprometiendo la rentabilidad y la sostenibilidad del crecimiento planeado. Los costos de resolución de problemas materializados eran significativamente más altos que los de prevención eficaz. La ausencia de soporte jurídico proactivo impedía la mitigación de riesgos que podrían inviabilizar proyectos de expansión. La conexión entre lo jurídico y los resultados de negocio, como volumen de ventas, planificación de la demanda, entrega de productos y flujo de caja, no era inmediata y exigía un análisis más profundo para que el área se convirtiera en un contribuyente activo. Cuando lo jurídico operaba bajo una óptica estrictamente académica, tendía a distanciarse del negocio, ofreciendo respuestas morosas y limitándose a la gestión de acciones judiciales y documentos que atendían más a la burocracia del país que a los desafíos corporativos, pudiendo reforzarlos.

El diagnóstico de la situación actual reveló dos ejes principales de vulnerabilidad en el modelo tradicional del jurídico: riesgos operacionales y riesgos estratégicos. Los riesgos operacionales se manifestaban a través de contingencias laborales, tributarias y de consumo, frecuentemente asociadas a la ausencia de políticas internas claras, a la deficiencia en el control de procesos y a la lentitud en las recomendaciones jurídicas. Estas fallas impedían la toma de decisiones rápidas y asertivas para mitigar riesgos antes de que se materializaran en litigios. Por su parte, los riesgos estratégicos estaban relacionados con la falta de integración efectiva entre el área jurídica y las demás áreas en la toma de decisiones. Esta desconexión impedía la anticipación de tendencias y la proposición de soluciones innovadoras, dejando a la empresa en una posición reactiva frente a los desafíos del entorno de negocios.

El análisis interno, que incluyó una encuesta 360° con percepciones de diversas áreas y de la alta dirección, identificó debilidades como la sobrecarga operativa del equipo y la escasez de recursos. Un dato alarmante fue la dedicación del 45% de las actividades a demandas administrativas fuera del alcance estratégico. También había limitaciones presupuestarias para soporte externo y automatización, y la ausencia de misión, visión y valores definidos para el área resultaba en falta de dirección y bajo compromiso. La falta de control estratégico del litigio impedía la priorización de casos. La comunicación era excesivamente técnica y poco accesible, dificultando la colaboración. Finalmente, la actuación predominantemente reactiva generaba una percepción negativa del soporte jurídico por parte de la alta dirección y áreas correlacionadas, que lo veían más como un obstáculo que como un socio estratégico.

Se detallaron las causas principales del bajo rendimiento y la actuación reactiva del sector jurídico, abarcando diversas dimensiones. En relación con las personas, se identificó sobrecarga del equipo, desmotivación interna, falta de claridad de roles y resistencia al cambio de mentalidad. En los procesos, la ausencia de un alcance claro, la falta de control de acciones judiciales y de estandarización, además de demandas fuera de alcance y la falta de control de solicitudes, contribuían a la ineficiencia y demora en las respuestas. Los métodos y la gestión se caracterizaban por la falta de integración estratégica, ausencia de KPIs para la medición del rendimiento, comunicación compleja y gestión reactiva de riesgos, perpetuando altos costos y daños reputacionales.

Aún en el diagnóstico de las causas, la dimensión de recursos y ambiente reveló restricción presupuestaria, falta de automatización y ausencia de inversión en tecnología, lo que limitaba la capacidad de modernización del departamento y perpetuaba la ineficiencia. Los materiales y la información se caracterizaban por la falta de datos de contratos estructurados, información dispersa y ausencia de datos históricos organizados, dificultando análisis predictivos y gestión proactiva de obligaciones. Finalmente, la cultura y el liderazgo presentaban distanciamiento del negocio, falta de apoyo efectivo del liderazgo y una cultura de soporte reactiva, consolidando la baja percepción de valor del departamento jurídico en la organización, reforzando la visión de centro de costo.

La empresa tenía más de 336 procesos judiciales activos, con un riesgo financiero inmediato de alrededor de 1 millón de euros, aunque las acciones implicaban discusiones de aproximadamente 174 millones de euros, lo que subraya la exposición potencial. La ausencia de control sobre la cantidad de solicitudes contractuales, los importes involucrados y el tiempo de respuesta del departamento legal hacía inviable condicionar la realización de negocios a la firma previa de los documentos, ya que la demora podría hacer que la empresa perdiera oportunidades. En consecuencia, muchos negocios se cerraban sin la debida revisión legal, exponiendo a la empresa a riesgos innecesarios. Además, la falta de participación del departamento legal en el análisis de campañas y etiquetas de embalaje resultaba en decisiones judiciales y del Consejo Nacional de Autorregulación Publicitaria (CONAR) que exigían ajustes y retirada de productos, generando altos costos e impactando directamente el volumen de ventas y la cuota de mercado.

La solución recomendada fue el reposicionamiento estratégico del departamento jurídico, transformándolo en un socio de negocio con actuación preventiva, estratégica y orientada a resultados. Este enfoque visaba no solo la reducción de litigios, sino también la consolidación del área jurídica como un impulsor de crecimiento, alineado a los objetivos empresariales y capaz de sustentar la innovación con seguridad jurídica. La elección por un reposicionamiento interno, enfocado en eficiencia, integración e innovación, fue justificada por su mayor viabilidad, alineación estratégica y potencial de generación de valor a largo plazo, conforme a la evaluación de la dirección y el directorio de la empresa, capacitando al equipo existente y promoviendo proactividad.

Para garantizar el éxito de este viaje de transformación, se adoptó un plan de acción estructurado en tres fases secuenciadas. La Fase 1, denominada “Actuación Central”, se centró en la mejora de las entregas base del área, optimizando procesos judiciales, solicitudes de contratos y la política de alcance jurídico. Esta fase tenía como objetivo establecer las bases sólidas para una actuación más eficiente, controlada y predecible, permitiendo que el departamento jurídico se dedicara a actividades de mayor valor estratégico, liberándolo de tareas repetitivas y de bajo valor.

Las principales acciones propuestas en la Fase 1 incluyeron la institución de mecanismos de gobernanza para corregir distorsiones laborales, como la formalización de políticas, revisión contractual y control de vacaciones. El análisis contencioso orientado por datos posibilitó la renegociación estratégica de procesos con mayor probabilidad de pérdida, buscando acuerdos más ventajosos. En el ámbito del consumidor, el departamento jurídico pasó a actuar proactivamente junto a las áreas de marketing y producción, analizando piezas publicitarias y etiquetas *antes* del lanzamiento de campañas, previniendo riesgos de sanciones administrativas y reputacionales, y protegiendo a la empresa de costos elevados e impactos negativos en la imagen.

La automatización contractual representó un hito en la eficiencia operativa, con el desarrollo de contratos estándar para operaciones recurrentes. Esta innovación redujo el tiempo promedio de firma de contratos de tres meses a solo tres días, aumentando la agilidad comercial en 30 veces y mejorando la previsibilidad de riesgos. Esta simplificación, cuando se estructuró adecuadamente, fortaleció la seguridad jurídica. La implementación de estas acciones fue acompañada por inversiones puntuales en consultoría especializada y horas de trabajo de los equipos internos, con el objetivo de construir tablas dinámicas y dashboards para el monitoreo del desempeño y la toma de decisiones basadas en datos.

La Fase 2, “Actuación Ampliada”, se centró en la gobernanza de riesgos y la identificación de oportunidades. Esto incluyó la participación activa del departamento jurídico en foros de planificación estratégica, permitiendo la anticipación de tendencias y la proposición de soluciones innovadoras. Un ejemplo concreto fue el uso de la tecnología blockchain como evidencia de anterioridad en la protección de marcas y nuevos productos, agilizando el proceso y reduciendo costos. Además, la utilización del metaverso para pruebas de nuevos productos *antes* del lanzamiento físico permitió comprender la percepción del consumidor en un entorno virtual, eliminando costos de producción y logística, optimizando el desarrollo y mitigando riesgos.

En esta fase, la innovación también se manifestó en las campañas con influencers digitales, donde el departamento jurídico estructuró directrices claras y amplias para su uso, asegurando la conformidad con normas de publicidad, protección de imagen y derechos de autor. Esta actuación proactiva contribuyó a la prevención de riesgos reputacionales significativos y reforzó la confiabilidad de la marca. La política de alcance jurídico, desarrollada en la Fase 1, sirvió como disparador para las actividades de la Fase 2, orientando la actuación del departamento hacia resultados específicos, como la reducción de los tiempos de aprobación de campañas y riesgos regulatorios, consolidando el papel del jurídico como un facilitador estratégico.

La Fase 3, “Entregas Transformadoras”, se centró en el uso estratégico del litigio para generar valor financiero y competitivo directo. Esto incluyó la descapitalización de reservas de beneficios fiscales, mediante la liberación de recursos retenidos en provisiones y reservas fiscales. Esta acción posibilitó una mayor remesa de dividendos al exterior, reforzando el retorno a los accionistas y aumentando el valor de la empresa en el mercado. En el mismo ámbito, se llevó a cabo una acción de defensa de la competencia en relación con las importaciones chinas de lápices de colores. Tras la investigación y presentación de pruebas de dumping, la actuación del departamento jurídico fue crucial para la aplicación de tasas antidumping, protegiendo a la industria local de la competencia desleal y garantizando la sostenibilidad de empleos e inversiones.

En el segmento de los mecheros, la estrategia tuvo como objetivo elevar el estándar de seguridad, buscando la reclasificación del nivel de peligrosidad de los mecheros del nivel 1 al nivel 3, encuadrando el producto en el umbral de riesgo más alto, que exigía requisitos de seguridad más rigurosos. Como consecuencia, se buscó disminuir la entrada de mecheros inseguros en el país mediante un mayor control, fiscalización y exigencia de certificación de conformidad. Esta actuación proactiva y regulatoria resultó en la aprehensión significativa de mecheros irregulares en Brasil, con 1.715.877 unidades aprehendidas en 2022 y 1.224.755 en 2023, y proyecciones de 1.734.369 en 2024 y 1.501.668 en 2025. Estos datos cuantifican el éxito de la intervención jurídica en la protección de la seguridad pública y en el combate a la competencia desleal de productos de baja calidad.

Las inversiones y costos relevantes para el reposicionamiento fueron puntuales y enfocados, demostrando un enfoque eficiente. La estrategia no demandó una expansión masiva de la estructura interna, optando por la flexibilidad. Los pilares de inversión fueron: externalización para tareas específicas y no esenciales, automatización de procesos para optimizar tareas repetitivas y capacitación del equipo existente para mejorar habilidades en gestión de proyectos, análisis de datos y comunicación estratégica. Un ejemplo práctico fue la externalización de la construcción de tablas dinámicas y dashboards para la gestión de procesos judiciales y contratos, permitiendo la presentación de un plan completo a la dirección en solo 15 días. Este enfoque optimizó el uso de los recursos existentes y aceleró la implementación.

Los impactos observados con la implementación del reposicionamiento fueron significativos y medibles. En el ámbito laboral, se verificó una reducción del 12% del pasivo judicial en un año, generando un impacto positivo de €150 mil en el resultado de la empresa por medio de la renegociación estratégica de procesos con mayor probabilidad de pérdida. La automatización contractual resultó en la reducción del tiempo medio de firma de contratos de tres meses a solo tres días, evidenciando un aumento de 30 veces en la agilidad de la formalización de negocios. Esta aceleración tuvo implicaciones profundas, permitiendo que nuevas alianzas fueran establecidas y ventas concretadas con rapidez sin precedentes, confiriendo a la empresa ventaja competitiva.

La evaluación de la Fase 1, centrada en la optimización del portafolio de acciones judiciales, demostró una reducción del 42% en el volumen y del 22% en el valor de los procesos judiciales, ya sea por la prevención generada por la actuación estratégica del departamento jurídico, ya sea por la identificación de casos recomendados para conciliación. En la Fase 2, no hubo entrada de nuevos procesos de consumidores ni de cuestiones regulatorias derivadas del lanzamiento de nuevos productos, lo que indica la eficacia de la actuación preventiva del departamento jurídico. La estrategia de conciliación en casos de RR. HH. también generó un impacto positivo de 150.000 € en el resultado de la empresa, reforzando la percepción del departamento jurídico como socio estratégico en la gestión de personas.

La contribución gerencial de este reposicionamiento es multifacética. El departamento jurídico dejó de ser un centro de costos para convertirse en un socio estratégico indispensable, capaz de apoyar la toma de decisiones y fortalecer el desempeño organizacional a través de una actuación integrada y orientada a resultados. El cambio fortaleció y sustentó el plan de expansión, la gobernanza y la competitividad de la empresa, además de impulsar la implementación de la planificación estratégica. El área jurídica pasó a ocupar una posición de destaque como eje de gobernanza e innovación, anticipando riesgos y proponiendo soluciones innovadoras que agregan valor al negocio. Los beneficios tangibles alcanzados incluyen la reducción del 22% en el número de acciones judiciales, la formalización de negocios 30 veces más rápida (96,7% de eficiencia), y un impacto financiero positivo de €150 mil vía resolución de procesos judiciales por conciliación, además de la mayor remesa de dividendos a los accionistas, aumentando el valor de la empresa en el mercado. Los beneficios intangibles abarcan la mitigación de riesgos regulatorios, mayor eficiencia operacional, el fortalecimiento de la gobernanza y el posicionamiento del jurídico como socio de innovación y crecimiento, transformándolo en un impulsor real del negocio.

Referencias Bibliográficas:

TMF Group. 2024. “The 10 most complex jurisdictions for doing business in 2024”. Disponível em https://www.tmf-group.com/en/news-insights/articles/global-business-complexity/gbci-2024-most-complex-jurisdictions/. Acesso 09, agosto, 2025.

Resumen ejecutivo proveniente del Trabajo de Conclusión de Curso de la Especialización en Ejecutivo en Liderazgo y Gestión del MBA USP/Esalq

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