Resumen Ejecutivo

_{Autora: Bruna de Abreu e Silva Adad — Supervisora: Juliana Schneider Mesquita}

^{Resumen elaborado por la herramienta ResumeAI, una solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege orientada a la síntesis y redacción.}

Este estudio analiza cómo los estilos de liderazgo influyen en la motivación de los colaboradores en una empresa de generación distribuida de energía solar, un sector de alta cualificación técnica e innovación. En un mercado competitivo, la gestión de personas y la promoción de la salud mental son diferenciadores estratégicos (Dias y Borges, 2015). El liderazgo es un proceso de influencia directa sobre las actividades del grupo, impactando el establecimiento de metas y la consecución de objetivos corporativos (Robbins, 2002; Molina y Molina, 2022). La forma en que se ejerce el liderazgo afecta el clima organizacional, la productividad y el bienestar.

La complejidad del liderazgo reside en equilibrar las demandas organizacionales con las necesidades individuales. Un líder eficaz, según Sobral (2008), construye relaciones de confianza y un ambiente enfocado en el bienestar, sin descuidar los resultados de la empresa. La elección del estilo de liderazgo es una característica del gestor, basada en su percepción sobre cómo gestionar información, procesos y personas (Lucattelli et al., 2021). La tendencia contemporánea valora un liderazgo humanizado, que promueve empatía, compromiso y motivación, elementos esenciales para una organización competitiva (Maximiano, 2011). El liderazgo, por lo tanto, es el arte de dirigir colaboradores hacia metas alineadas con sus valores y los objetivos estratégicos de la organización.

La motivación de los colaboradores es una variable crítica. La relación líder-liderado depende de características individuales y del ambiente de trabajo, que interfiere directamente en la motivación (Tadeucci, 2009; Soares, 2021). La motivación es el proceso que rige la intensidad, la dirección y la persistencia de los esfuerzos de una persona para alcanzar una meta (Robbins, 2005). El liderazgo eficaz es un catalizador para fortalecer la motivación. El éxito sostenible de una organización depende de la interdependencia entre la calidad del liderazgo y el nivel de motivación del equipo (Gil, 2007).

Una función primordial del liderazgo es crear estímulos para mantener a los colaboradores motivados, lo que exige comprender sus necesidades individuales. Cuando los líderes demuestran respeto por estas necesidades, fomentan un ambiente positivo y contribuyen al éxito organizacional (Tajra y Santos, 2014). Esta investigación evalúa cómo los estilos de liderazgo autocrático, liberal y democrático impactan las decisiones, los procedimientos y las relaciones humanas, influyendo en la motivación ante los desafíos organizacionales (Araújo y Ferreira, 2009).

La relevancia del estudio se ve amplificada por el debate sobre la salud mental en las organizaciones. Comprender el papel del líder en la construcción de un ambiente saludable y motivador es crucial para el bienestar, la productividad y la retención de talentos (Salomão et al., 2025). Al analizar una empresa del sector de energía solar, este trabajo ofrece perspectivas prácticas sobre cómo las acciones de los líderes pueden ser mejoradas para conducir equipos alineados a sus necesidades motivacionales. Los hallazgos indican que los líderes ejercen una mezcla de comportamientos, a veces inspiradores, a veces basados en recompensas, ofreciendo un campo para el desarrollo de estrategias de gestión más eficaces.

La metodología es una investigación aplicada, con enfoque cuantitativo-descriptivo, que busca analizar los estilos de liderazgo y su impacto en la motivación (Lakatos y Marconi, 2010). Se aplicó un cuestionario estructurado con escalas y variables para medir la percepción de los empleados (Gil, 2002). La investigación bibliográfica y documental proporcionó la base teórica para el análisis de los datos empíricos (Marconi y Lakatos, 2003).

El instrumento fue un cuestionario en línea aplicado a colaboradores de una empresa de energía solar con 130 empleados. La muestra no probabilística fue de 61 colaboradores voluntarios, que respondieron al cuestionario entre mayo y julio de 2025 a través de Google Forms. El cuestionario utilizó escalas validadas: para los estilos de liderazgo, una adaptación de los estudios de Fonseca y Porto (2013) y Silva, Ruffato y Gonçalves (2023); para la motivación, una adaptación de la escala de Gagné et al. (2015). Ambas usaron el formato Likert de 5 puntos.

Todos los participantes firmaron el Término de Consentimiento Libre e Informado (TCLE), autorizando el uso anónimo de los datos. La investigación fue dispensada de la sumisión al Comité de Ética por tratarse de una investigación de opinión con participantes no identificados. El análisis de los datos, vía Excel, incluyó frecuencias, medias, medianas y correlaciones (Hair et al., 2010).

Se reconocen las limitaciones metodológicas. El enfoque cuantitativo no capta la profundidad de las experiencias individuales, y la muestra no probabilística limita la generalización de los resultados. A pesar de ello, los datos proporcionan una base sólida para la discusión sobre la relación entre liderazgo y motivación en el contexto de la empresa estudiada, ofreciendo perspectivas para gerentes e investigadores.

Los resultados muestran que el desempeño organizacional se ve afectado por los estilos de liderazgo, un elemento crítico para el éxito y la ventaja competitiva (Oliveira, 2012). El análisis se centró en el Liderazgo Transaccional y Transformacional. Los datos demuestran una predominancia del Liderazgo Transaccional (M=3,62) sobre el Transformacional (M=2,97). El nivel de motivación general es moderado (M=3,35), lo que indica un potencial no explotado. El Liderazgo Transformacional, que busca el compromiso a través de la inspiración, se percibe con menor intensidad, lo que sugiere una oportunidad perdida para fortalecer el vínculo emocional y la visión compartida.

En el Liderazgo Transformacional, la percepción de que el líder une al grupo en torno a un objetivo común fue bien valorada (M=4,33), con el 82% de los encuestados de acuerdo. Esto revela capacidad de cooperación y alineación, en consonancia con la literatura que señala este estilo como promotor de un sentido de dirección colectiva (Bass, 1985; Belo et al., 2024). Sin embargo, la percepción sobre el ofrecimiento de retroalimentación positiva para un buen desempeño (M=3,89) fue intermedia, con un número expresivo de colaboradores neutrales o en desacuerdo, señalando un área para desarrollo. La retroalimentación es un pilar del liderazgo transformacional, promoviendo desarrollo y valoración (Fonseca y Porto, 2013).

Otras dimensiones del Liderazgo Transformacional tuvieron resultados mixtos. La mayoría (77,1%) estuvo en desacuerdo en que el liderazgo “generalmente no reconoce el buen desempeño”, lo que indica una percepción de valoración. Sin embargo, la claridad sobre los objetivos del equipo (M=3,77) fue moderada, lo que puede generar incertidumbre (Ferreira, Martins y Santos, 2021). La capacidad del líder para inspirar con planes para el futuro también recibió una evaluación menos afirmativa, un punto crítico, ya que el líder transformacional debe ser un modelo de visiones y propósitos (Bass y Avolio, 1999; Vizeu, 2011). Por otro lado, la consideración por las necesidades personales (M=3,75) fue bien evaluada, una característica central de este estilo (Dias y Borges, 2015). La insistencia en el mejor desempeño del equipo (M=4,34) también fue un punto fuerte, corroborando que la relación líder-liderado en la empresa se basa en el respeto y la búsqueda de alto rendimiento (Cunha y Rodrigues, 2022).

El Liderazgo Transaccional, percibido como más fuerte (M=3,62), se basa en la autoridad y el intercambio de recompensas por desempeño (Burns, 1978). Los resultados muestran que los líderes dejan claro qué hacer para ser recompensados (M=3,20), aunque la percepción no es unánime. La negociación de recompensas no fue fuertemente percibida. El estilo se manifiesta más en la gestión por excepción, donde el líder muestra descontento con el bajo desempeño (M=3,50), evidenciando un enfoque en el monitoreo y corrección de fallas (Soares, 2021). El análisis de correlación reveló una asociación positiva y significativa entre los dos estilos (r=0,518), indicando que coexisten de forma complementaria. Los líderes son percibidos como transaccionales con algunos comportamientos transformacionales, lo que es consistente con la teoría de que los estilos varían con la situación (Bass & Avolio, 1994).

El análisis de la motivación reveló un panorama intrigante. El nivel general es moderado (M=3,35), pero hay disparidad entre los factores. La motivación intrínseca, como el orgullo de pertenecer a la empresa (M=4,64), el placer de realizar el trabajo (M=4,59) y la identificación con los valores de la organización (M=4,51), presentó medias muy elevadas. En contraste, la motivación extrínseca, como buscar aprobación (M=3,10), obtener respeto (M=3,00) y evitar críticas (M=2,72), tuvo medias más bajas. Esto revela una paradoja: el liderazgo predominante es transaccional (enfocado en factores extrínsecos), pero la principal fuente de motivación de los colaboradores es intrínseca, ligada al significado y a la realización personal.

Esta dualidad se ve reforzada por la correlación de Pearson. No se encontró asociación estadísticamente significativa entre Liderazgo Transformacional y motivación (r=0,063). Sin embargo, se identificó una correlación positiva y significativa entre Liderazgo Transaccional y motivación (r=0,368). Este resultado contraintuitivo sugiere que, en el contexto de la empresa, las prácticas de control y recompensas del estilo transaccional son las que más impactan el compromiso, aunque los colaboradores valoren factores intrínsecos. La estructura transaccional puede proporcionar la seguridad y claridad necesarias para que florezca la motivación intrínseca.

La organización posee un alto potencial de compromiso intrínseco que no está siendo plenamente aprovechado por el estilo de liderazgo predominante. El enfoque en prácticas transaccionales garantiza la conformidad y el rendimiento a corto plazo, pero el fortalecimiento de prácticas transformacionales —como desarrollar una visión inspiradora, proporcionar retroalimentación constructiva y valorar al individuo— podría alinear la gestión con las fuentes de motivación ya existentes. Dicha alineación tiene el potencial de desbloquear niveles más altos de innovación, compromiso y participación a largo plazo, transformando la paradoja motivacional en sinergia.

Las implicaciones prácticas son significativas. Para la empresa, un liderazgo exclusivamente transaccional es insuficiente para maximizar el potencial de una fuerza laboral cualificada y intrínsecamente motivada. La inversión en el desarrollo de competencias transformacionales en los líderes puede potenciar la innovación y el desempeño. Para los líderes, los hallazgos resaltan la necesidad de mejorar habilidades de comunicación, retroalimentación e inspiración. Para los colaboradores, la investigación indica un potencial inexplorado para un compromiso más profundo, que podría ser activado por un liderazgo más transformacional.

En resumen, este estudio detalla la interacción entre liderazgo y motivación. Se identificó la predominancia de un estilo transaccional en una organización cuyos colaboradores son impulsados por factores intrínsecos, revelando una paradoja motivacional. La correlación positiva entre el estilo transaccional y la motivación sugiere que la estructura y la claridad son importantes, pero el potencial para un compromiso sostenible reside en el fortalecimiento de las prácticas de liderazgo transformacional. Se concluye que el objetivo fue alcanzado: se demostró que, en la organización estudiada, el estilo de liderazgo transaccional es el más percibido y se correlaciona positivamente con la motivación, a pesar de que los colaboradores reportan una fuerte orientación hacia factores motivacionales intrínsecos, lo que apunta a la necesidad de un desarrollo de liderazgos que equilibre la eficiencia transaccional con la inspiración y el desarrollo transformacional.

Referencias:
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Resumen ejecutivo proveniente del Trabajo de Conclusión de Curso de Especialización en Gestión de Personas del MBA USP/Esalq

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