Gestión De Personas
18 de marzo de 2026
Feedforward, claridad para una carrera más allá del feedback
Los líderes deben ayudar a los equipos a ver y construir futuros profesionales posibles
Se habla mucho sobre la importancia del feedback en las organizaciones. Y con razón. A lo largo de las últimas décadas, se ha consolidado como una de las principales herramientas de gestión del desempeño, aprendizaje y alineación entre líderes y equipos. Daniela do Lago, autora de libros sobre carrera, lo define como una de las prácticas más importantes de la gestión de personas. Cuando se conduce bien, el feedback ayuda a interpretar hechos y percepciones, corregir rumbos y dar visibilidad a lo que funcionó o a lo que necesita ser revisado. En esencia, es un instrumento de lectura del recorrido.
No es casualidad, suele estar asociado a ciclos de evaluación, iniciativas de mejora continua y programas formales de desarrollo de carrera. Y ese, quizás, sea su principal límite.
El feedback, por naturaleza, mira hacia atrás. Se ancla en lo que ya sucedió: una entrega realizada, un comportamiento observado, una reunión mal conducida, un conflicto, una decisión, un resultado. Su lógica es retrospectiva. Y aunque esto es importante, no siempre es suficiente para responder a una de las cuestiones más decisivas de la vida profesional: ¿qué necesita ser construido de aquí en adelante?
Esta pregunta parece simple, pero altera profundamente el papel del liderazgo, porque desarrollar personas no es solo ayudarlas a comprender el pasado. Es también ayudarlas a ganar claridad sobre el futuro. Y este es uno de los grandes desafíos de la media gestión, como discutido en uno de mis textos publicados en esta columna (Entre estrategias y soluciones: el papel de la media gestión), al tratar del papel de estos liderazgos en la traducción de estrategia, cultura y dirección para el equipo.
Es en este contexto que cobra fuerza el concepto de feedforward, propuesto por el empresario estadounidense Marshall Goldsmith. Su provocación es bastante directa: en lugar de centrarse en el pasado, mirar a lo que se puede hacer de cara al futuro. El cambio de énfasis parece sutil, pero tiene un gran impacto.
El feedforward influye en el clima emocional de las conversaciones de desarrollo. Goldsmith observa que este enfoque tiende a ser percibido de manera menos personal y menos defensiva, precisamente porque no se basa en la crítica de algo consumado, sino en sugerencias para algo que aún puede ser construido. En lugar de dirigir la conversación hacia justificaciones sobre errores o aciertos del pasado, desplaza el foco hacia la posibilidad, la acción y el progreso.
Dirección
Esto no significa, en ningún caso, abandonar el feedback. La cuestión no es sustituir una práctica por otra, como si fueran opuestas. El propio Goldsmith no defiende el fin de las devoluciones o de las evaluaciones. El punto es otro. En muchas interacciones cotidianas de desarrollo, solo mirar hacia atrás no es suficiente. Es necesario ofrecer dirección.
En diversos contextos, las personas reciben retroalimentación sobre lo que entregaron, pero siguen sin tener claro qué necesitan desarrollar para avanzar. Saben dónde se equivocaron, pero no necesariamente comprenden qué competencias serán decisivas en el próximo ciclo. Entienden cómo fueron evaluadas, pero no ven qué competencias, conocimientos, habilidades y actitudes podrían acercarlas a nuevas oportunidades profesionales. En muchos casos, es necesario que haya menos evaluación y más dirección.
Esta ausencia de dirección aparece también en estudios recientes sobre carrera. Al discutir la dificultad que muchos profesionales tienen de visualizar futuros posibles, la investigaciónCarrera de los Sueños 2025, de Cia de Talentos, toca un punto sensible de nuestro tiempo. Mucha gente trabaja, entrega, se esfuerza e incluso rinde bien, pero sin perspectiva, el futuro parece difuso. Y, cuando esto sucede, el desarrollo puede perder fuerza.
La investigación también refuerza esta percepción al mostrar que, para el público joven, el desarrollo sigue siendo uno de los principales factores de atracción en las organizaciones. Lo que se busca es claridad: planes de carrera, trayectorias estructuradas, experiencias concretas, aprendizaje aplicado y perspectivas tangibles de crecimiento. Al fin y al cabo, lo que este público busca es dirección.
Futuros posibles
Es la capacidad de vislumbrar futuros posibles, imaginar caminos y encontrar referencias en medio de las complejidades globales. En la práctica, quienes traducen este “cómo” son, en gran medida, los líderes directos. Por ello, se hace cada vez más evidente el papel de estos liderazgos como intérpretes de expectativas, posibilidades y trayectorias profesionales, ayudando a hacer más “visibles” los futuros de carrera para sus equipos. Los liderazgos necesitan vislumbrar futuros posibles. Y más que eso, necesitan ayudar al equipo a vislumbrarlos también.
Uso aquí “futuros”, en plural, a propósito, pues esta es una de las lentes a través de las cuales suelo observar el mundo. En lugar de imaginar el futuro como una línea única, recta y predecible, prefiero entenderlo como un campo de posibilidades que se abre a partir de las elecciones, contextos y señales que logramos interpretar en el presente. Una lógica que vale también para trayectorias profesionales.
Durante mucho tiempo, la carrera se trató como una escalera relativamente estable. Había un camino esperado, progresiones predecibles y una hoja de ruta implícita a seguir dentro de las organizaciones. Este modelo, sin embargo, ya no explica bien la realidad de muchas trayectorias profesionales. Surgen nuevas especializaciones, las áreas comienzan a superponerse, los roles cambian con más frecuencia y la tecnología redefine continuamente las competencias valoradas. En este escenario, el propio valor del trabajo pasa a tener nuevas interpretaciones.
El profesor Silvio Meira, científico jefe y uno de los fundadores de TDS Company, suele decir que un liderazgo debería invertir gran parte de su tiempo pensando en el futuro. La provocación del profesor, que también ayudó a crear Porto Digital, es válida porque desplaza el liderazgo de un lugar puramente reactivo a un lugar capaz de imaginar escenarios. En lugar de solo administrar demandas, corregir desviaciones y responder urgencias, liderar también significa ofrecer dirección en medio de la incertidumbre.
Esto tiene importantes implicaciones prácticas. No basta con pedir protagonismo profesional a las personas si las conversaciones de desarrollo siguen limitadas a observaciones retrospectivas, genéricas o excesivamente centradas en el rendimiento inmediato. En muchos casos, el profesional incluso recibe retroalimentación frecuente, pero sigue sin poder responder preguntas fundamentales sobre los próximos pasos.
Cuando el liderazgo no puede mantener este tipo de conversación, el desarrollo corre el riesgo de volverse reactivo. El profesional mejora lo señalado, corrige lo criticado, ajusta la entrega reciente, pero sigue sin horizonte.
Es por eso que el feedforward ofrece una contribución tan relevante. Desplaza la conversación de la revisión a la proyección. No elimina consideraciones del recorrido, pero se niega a quedarse solamente en el pasado. En lugar de preguntar solo “¿cómo fue?”, añade “¿qué necesita ser hecho a partir de ahora?”. En lugar de limitarse a “¿qué faltó?”, propone “¿qué hacer ahora?”. Se trata menos de cerrar el pasado y más de abrir el futuro.
En el fondo, el feedforward ayuda al liderazgo a desarrollar una capacidad cada vez más necesaria: comprender que las trayectorias no se dan, sino que se construyen. Que el desarrollo no es solo corrección de fallos, sino ampliación de posibilidades. Y que la claridad de carrera no significa prever exactamente lo que va a suceder, sino hacer más visibles los caminos posibles, las competencias esperadas, las elecciones involucradas y las señales del contexto. El feedback y el feedforward no son opuestos. Son lentes complementarias. El feedback interpreta. El feedforward orienta.
Kim Scott, autora de “Radical Candor” y consultora de diversas empresas de Silicon Valley, ya ha afirmado públicamente no gustarle las etiquetas y los términos. Quizás, al fin y al cabo, más importante que el nombre sea asegurar que los liderazgos puedan ofrecer dos cosas al equipo: claridad sobre lo que funcionó o no en el pasado y comprensión sobre las expectativas, posibilidades y caminos futuros.
Porque el feedback por sí solo no es suficiente. Con carreras menos lineales, organizaciones más dinámicas y transformaciones cada vez más aceleradas, desarrollar personas exige más que una lectura del recorrido. Exige la capacidad de hacer futuros menos invisibles.
Y quizás una de las funciones más relevantes del liderazgo actualmente sea justamente esa: no solo interpretar lo que quedó atrás, sino ayudar a las personas a ver y construir los futuros posibles de sus propias trayectorias.
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Quién publicó esta columna
Lucas Tangi
