Resumen Ejecutivo

Vinícius Andrade de Carvalho; Ewerton Mauro Visotto Faria

Resumen elaborado por la herramienta ResumeAI, solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege orientada a la síntesis y redacción.

La demanda de servicios de outsourcing ha experimentado un crecimiento notable tanto en Brasil como a nivel mundial, impulsando a las empresas a expandir sus operaciones externalizadas. Informes como la “Global Outsourcing Survey 2024” de Deloitte indican que más del 70% de las empresas brasileñas planean ampliar el uso de estos servicios en los próximos años, y el 60% ya los considera una estrategia central para la eficiencia y la reducción de costos. Sectores como la gestión de categorías, el trade marketing y las ventas prevén un crecimiento anual del 5% al 7% en la adopción de la externalización, lo que refleja una búsqueda continua de agilidad y optimización. Este escenario de expansión crea un desafío significativo para las empresas proveedoras de servicios, que necesitan escalar sus equipos para satisfacer la creciente demanda del mercado.

En este contexto de mercado alcista, la empresa en cuestión, especializada en consultoría y externalización de gestión de categorías desde hace más de ocho años, se enfrenta a un dilema crucial. Con una cartera de clientes compuesta por grandes industrias de bienes de consumo y un modelo de atención que puede ser exclusivo por cliente, la organización ha crecido orgánicamente, registrando una facturación bruta con un aumento de dos dígitos anualmente. Partiendo de solo dos fundadores, la empresa cuenta hoy con más de 50 colaboradores, divididos en cinco squads internos y seis externos, lo que demuestra una trayectoria de éxito y expansión continua.

La estrategia de crecimiento de la empresa se ha basado en la contratación de profesionales más jóvenes, invirtiendo en el desarrollo interno en lugar de buscar talentos experimentados en el mercado, lo que implicaría costos más elevados y un mayor tiempo de reclutamiento. Sin embargo, este enfoque ha generado una brecha: la creciente demanda de profesionales con mayor experiencia en gestión de categorías. Ya sea para atender a nuevos clientes o para cubrir vacantes, la escasez de analistas plenamente capacitados sobrecarga a los cofundadores y líderes de squad, quienes deben dedicar tiempo a actividades operativas y de supervisión, desviándose de funciones más estratégicas y de desarrollo de negocios.

A pesar de una cultura organizacional que valora el intercambio de conocimientos y el aprendizaje continuo, la empresa no contaba con un programa formal y estructurado para el desarrollo de analistas de categoría. Esta ausencia impacta directamente la capacidad de la organización para escalar sus operaciones de forma sostenible y mantener la calidad de los servicios prestados. La dificultad para encontrar profesionales cualificados en el mercado, sumada a la falta de un proceso interno robusto de formación, evidencia la necesidad urgente de una solución que prepare a los talentos internos para asumir responsabilidades más complejas y estratégicas.

El diagnóstico de la situación actual se profundizó a través de encuestas internas de clima organizacional, realizadas en septiembre de 2024 y agosto de 2025. La encuesta de 2024, con 24 encuestados, reveló que más de 11 colaboradores citaron la necesidad de más capacitaciones y mejoras en los programas iniciales, incluyendo oportunidades de desarrollo para el onboarding y mentorías para liderazgo. La encuesta de 2025, con 34 encuestados, aunque mostró satisfacción general en reconocimiento y oportunidades de crecimiento, señaló que el desarrollo profesional y las capacitaciones aún representan áreas con oportunidades significativas de mejora, especialmente cuando se comparan con otros frentes.

Específicamente, el análisis de las respuestas de la encuesta de clima de septiembre de 2025, centrada en el desarrollo y plan de carrera, destacó que las mayores oportunidades de mejora residen en la percepción de los empleados sobre el acceso a recursos y capacitaciones necesarios para su desarrollo, y en el sentimiento de que la empresa invierte en su crecimiento profesional. Estas percepciones indican una brecha en la oferta de programas estructurados, como el mentoring, que podrían fortalecer el desarrollo de habilidades y la progresión de carrera de los colaboradores, alineando las expectativas individuales con las necesidades estratégicas de la empresa.

Profundizando el diagnóstico, un diagrama de Ishikawa reveló las causas subyacentes del problema central: la insuficiencia de analistas de gestión de categorías con desarrollo completo y habilidades de atención al cliente. Las causas se categorizaron en Personas, Procesos, Reclutamiento y Selección, y Capacitación y Desarrollo. En la categoría Personas, la baja antigüedad del equipo interno y la falta de profesionales experimentados se identificaron como factores críticos. En Procesos, la insuficiencia o ineficacia del onboarding y la ausencia de programas de desarrollo con evaluaciones continuas se señalaron como deficiencias.

En cuanto a Reclutamiento y Selección, el mercado presenta un gran desafío para encontrar profesionales de gestión de categorías, resultando en procesos de contratación que pueden extenderse por meses. La ausencia de programas formales de capacitación y de mentoring fue destacada como una causa principal en el frente de Entrenamiento y Desarrollo. Estos factores combinados generan impactos negativos, como la dedicación excesiva de los cofundadores y analistas más experimentados a actividades operacionales y de entrenamiento de asistentes sin planificación previa, comprometiendo el tiempo que debería ser asignado a funciones más estratégicas.

La situación actual de la empresa, con más de 10 clientes de la industria de bienes alimenticios y ocho profesionales en los equipos internos de gestión de categorías (entre analistas, asistentes y becarios), revela que solo un analista está plenamente asignado a funciones de análisis de categoría, revisión de surtido y atención al cliente. Esta limitación se vuelve crítica cuando se prospecta un nuevo cliente o se necesita cubrir una vacante de mayor experiencia, obligando a la empresa a recurrir al mercado, que escasea en talento, o a formar nuevos analistas en plazos cortos. Esto genera una sobrecarga no planificada para los cofundadores y líderes de equipo, impactando la eficiencia operativa y la satisfacción del cliente.

La asignación de analistas a funciones para las que no están preparados genera frustración tanto para el cliente como para el empleado, con riesgos de percepción negativa de la marca de la empresa y desmotivación. En un escenario ideal, se proyecta que, de los ocho empleados internos de gestión de categorías, al menos cuatro estén capacitados para atender las demandas que exigen una comprensión profunda de la ejecución de actividades como análisis de categoría, revisión de surtido y diseño de exposiciones. Esta meta subraya la urgencia de un programa de desarrollo estructurado que prepare a los talentos internos para asumir estas responsabilidades.

La solución recomendada para el problema de insuficiencia de analistas cualificados es la implementación de un programa de Mentoría en gestión de categorías, dirigido a asistentes, becarios y analistas junior con potencial de desarrollo. Complementariamente, se propone la revisión y relanzamiento del programa de Onboarding para nuevos empleados. El objetivo central de la mentoría es formar analistas plenamente capacitados, manteniendo la calidad de los profesionales más experimentados, fortaleciendo la cultura de la empresa y aumentando la motivación de los colaboradores. El onboarding, por su parte, tiene como objetivo proporcionar orientación y una adaptación más rápida de los nuevos colaboradores a la cultura, propósito y estructura organizacional.

Se ejecutó un programa piloto de mentoría para probar la propuesta, involucrando a dos colaboradoras en la posición de asistentes, con uno de los cofundadores y un líder de squad actuando como mentores. El proyecto, iniciado en septiembre de 2025 y con fecha de finalización prevista para marzo de 2026, consistió en catorce encuentros que abordaron temas como estructura de mercado, desarrollo de plantillas de indicadores en Excel, análisis de surtido macro y ejercicios prácticos con clientes reales. La aplicación de un cuestionario al final del proyecto buscó evaluar las ganancias en compromiso y aptitud para actividades de gestión de categorías, como análisis y diseño de planogramas.

Los resultados observados en el programa piloto fueron satisfactorios. La mentorizada demostró una mejor comprensión sobre el proceso y desarrollo de la gestión de categorías, además de mejorar la calidad en el tratamiento de datos de bases sell out, una actividad anexa a la clasificación de SKUs. Las actividades desarrolladas durante el mentoring también resultaron en entregas reales para clientes de la empresa, contribuyendo a disminuir la sobrecarga de trabajo de otros analistas. Sin embargo, se identificaron dificultades en la conexión entre el análisis de resultados y la generación de insights para el negocio, un gap que se espera sea subsanado con más tiempo y práctica de análisis.

El programa piloto de mentoría se renovará por siete meses más para consolidar el aprendizaje y completar el flujo de actividades de gestión de categorías para la analista. Además, se han iniciado nuevos programas de mentoría, seis enfocados en la formación de analistas en análisis de categoría y actividades de gestión, y otros cinco en temas de liderazgo e inteligencia de negocios. El seguimiento de estas mentorías será realizado por el área de recursos humanos y comunicación de la empresa, en conjunto con los socios administradores, garantizando la integración y el alineamiento con los objetivos estratégicos de la organización.

El costo principal asociado con la ejecución del programa de mentoría reside en el tiempo de trabajo de los líderes de squad y los cofundadores que actúan como mentores. La premisa es que el mentor sea un empleado especialista de la propia empresa, garantizando el intercambio de aprendizajes y comportamientos alineados a la cultura organizacional, preservando el ADN de la empresa en los profesionales más jóvenes. Este enfoque evita costos de contratación de profesionales externos, optimizando los recursos internos y fortaleciendo la experiencia del equipo existente, al mismo tiempo que desarrolla nuevos liderazgos y capacidades.

Paralelamente al mentoring, la propuesta incluye el relanzamiento del programa de onboarding para nuevos empleados, con un cronograma oficial y materiales alineados a todos los responsables. La agenda del onboarding contemplará la estructura general y servicios ofrecidos, historia de la empresa, flujo de actividades de gestión de categorías, revisión de surtido, exposición de góndola y planogramas, catálogo de imágenes, cubo, dashboards y PBI, desarrollo de aplicaciones y machine learning, cultura, beneficios y recursos humanos, integración general de TI y comunicación – guía de marca y cultura. Este programa tiene como objetivo una integración más rápida y eficaz de los nuevos colaboradores.

Se espera que, con la reestructuración del programa de onboarding, los nuevos colaboradores obtengan una visión más amplia de los servicios y las funciones de cada squad en las primeras semanas de trabajo, promoviendo la integración social y el networking interno. Un onboarding más estructurado permitirá que el empleado conozca a los stakeholders y el flujo de trabajo de la empresa, acelerando la colaboración y evitando silos organizacionales. Esto debería resultar en un menor tiempo de ramp-up, un entendimiento más rápido de las herramientas y procesos, y mayor autonomía inicial, contribuyendo a un sentido de pertenencia más fuerte y reduciendo el riesgo de rotación temprana, que acarrea costos de reclutamiento y capacitación.

Entre los riesgos destacados para la implementación del programa de mentoring, la pérdida de un empleado capacitado para el mercado, ya sea para empresas competidoras o no, representa la pérdida del tiempo invertido por los mentores y genera impactos negativos en la rutina de atención. Otro riesgo es el incumplimiento de la agenda entre mentor y mentorado, o la suspensión del programa por otros motivos, lo que puede generar frustración en el mentorado. Sin embargo, el mentoring también capacita a los profesionales líderes como mentores, permitiendo el desarrollo de modelos de mentoría más eficientes y de mayor calidad en las próximas interacciones.

La no implementación de la mentoría como un proceso fijo en la empresa puede acarrear impactos negativos significativos, como la asignación de profesionales sin el debido entendimiento de gestión de categorías en clientes complejos, generando frustración y percepciones negativas sobre la empresa. Según Zeithaml, Berry y Parasuraman (1988), el comportamiento, la postura y el conocimiento del empleado son fundamentales en la percepción del cliente sobre la empresa. Profesionales despreparados pueden generar experiencias negativas, perjudicando la reputación. Además, la Harvard Business Review (2016) señala que la baja madurez o entrenamiento insuficiente lleva a la frustración, baja autoestima y estrés, aumentando el riesgo de rotación y absentismo.

Daniel Goleman, en sus obras “Inteligencia Emocional” (1995, 1998), destaca que los profesionales mal preparados tienden a sufrir de estrés e insatisfacción, afectando la autoestima y el compromiso. La ausencia de analistas formados internamente obligaría a la empresa a recurrir a un mercado escaso de profesionales o a sobrecargar a los analistas más experimentados y cofundadores, generando trabajo extra e ineficiencia. La no implementación del programa de onboarding sugerido también puede generar baja productividad inicial, con nuevos colaboradores dependiendo de la disponibilidad de sus colegas para entender procesos, exigiendo más tiempo para alcanzar el rendimiento pleno y aumentando el riesgo de errores operativos.

La medición de los resultados del programa de mentoring se realizará mediante la evaluación del número de analistas de gestión de categorías formados, considerando la calidad en la ejecución de las actividades y la ayuda a la atención al cliente. David Clutterbuck (2001, 2005) destaca que el mentoring es una herramienta poderosa para acelerar el desarrollo y promover una cultura de aprendizaje. Jean Rhodes (2002) y el informe “The Mentoring Effect” (2014) corroboran que los programas de mentoring eficaces aumentan la autoconfianza, las habilidades técnicas, el compromiso, la retención y la motivación de los jóvenes talentos, lo cual es crucial para el crecimiento sostenible de la empresa.

En resumen, la propuesta de mentoring y onboarding tiene como objetivo la formación de analistas cualificados en gestión de categorías, alineados a la cultura y propósito de la empresa. Además de resolver el problema de escasez de talentos internos, el programa de mentoring abre una oportunidad para desarrollar a los propios mentores, que pueden convertirse en un nuevo modelo de negocio, ofreciendo sus conocimientos a clientes externos para el desarrollo de sus propios profesionales. Esta iniciativa no solo fortalece la capacidad interna de la empresa, sino que también puede generar nuevas fuentes de ingresos y posicionar a la organización como referente en desarrollo de talentos en el mercado.

Los programas de mentoring y onboarding, sugeridos e implementados a lo largo del estudio, refuerzan la buena percepción que la empresa tiene en el mercado laboral, sobre la preocupación latente por el desarrollo y bienestar de sus empleados. La implementación de estas iniciativas representa una inversión estratégica en el capital humano, garantizando que la empresa pueda continuar creciendo de forma sostenible, manteniendo la excelencia en la prestación de servicios y la satisfacción tanto de los clientes como de los colaboradores. Este enfoque proactivo en la gestión de talentos es fundamental para la competitividad y longevidad de la organización en el dinámico mercado de outsourcing.

La contribución gerencial central de este caso de negocio reside en la formulación de una estrategia robusta para el desarrollo de talentos internos, mitigando la dependencia de un mercado laboral escaso y optimizando la asignación de recursos. Al invertir en mentoría y una incorporación estructurada, la empresa no solo resuelve un problema operativo inmediato de sobrecarga y falta de cualificación, sino que también construye una base sólida para el crecimiento futuro. Esta iniciativa fortalece la cultura organizacional, mejora la retención de talentos y posiciona a la empresa para explorar nuevas oportunidades de negocio, transformando un desafío en una ventaja competitiva duradera y estratégica.

Referencias Bibliográficas:

CLUTTERBUCK, David. Creating a Mentoring Culture. London: Chartered Institute of Personnel and Development, 2005.

CLUTTERBUCK, David. Mentoring Organizations: Learning Alliances for the Twenty-First Century. London: Chartered Institute of Personnel and Development, 2001.

DELOITTE. Global Outsourcing Survey 2024. Deloitte Insights, 2024. Disponível em: https://www2.deloitte.com. Acesso em: 21 agosto. 2025.

GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional: A teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995.

GOLEMAN, Daniel. Trabalhando com Inteligência Emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1998.

HARVARD BUSINESS REVIEW. The Cost of Poor Performance. Harvard Business Review, 2016. Disponível em: https://hbr.org. Acesso em: 21 agosto. 2025.

RHODES, Jean E. A Longitudinal Study of Youth Mentoring. Boston: University of Massachusetts, 2002.

THE MENTORING EFFECT. Young People’s Perspectives on the Outcomes and Availability of Mentoring. Boston: MENTOR – The National Mentoring Partnership, 2014.

ZEITHAML, Valarie A.; BERRY, Leonard L.; PARASURAMAN, A. The Role of Employee Behavior in Customer Perceptions of Service Quality. Journal of Marketing, v. 52, n. 2, p. 35-48, 1988.

Resumen ejecutivo proveniente del Trabajo de Conclusión de Curso de la Especialización en Ejecutivo en Liderazgo y Gestión del MBA USP/Esalq

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