Estrategia
Gestión De Personas
Recursos Humanos
22 de julio de 2024
Experiencia del Empleado y su importancia en el área de gestión de personas
DOI: 10.22167/2675-6528-20240044
E&S 2024, 5: e202400044
Luis Humberto Cortes Reyes e Adriana Villanova de Almeida
Hace algún tiempo las personas dejaron de ser consideradas recursos dentro del ambiente organizacional. Surgieron nuevos términos y ganaron relevancia, como desarrollo humano, gestión de talentos y capital intelectual, y, a medida que las empresas fueron alcanzando niveles de producción y de calidad similares, las personas se convirtieron en un activo importante, capaz de promover ventaja competitiva.
La definición de que las personas son activos dentro de una empresa considera principalmente que las compañías se vuelven más productivas cuando enfocan el cuidado de sus colaboradores, ya sea en el ámbito psicológico, social o profesional[1]. Para Stewart[2], el capital intelectual es el conocimiento existente en una empresa, pudiendo ser utilizado para crear una ventaja competitiva.
Reis y Braga[3] definen que la nueva generación de profesionales promueve ajustes en las prácticas de gestión de personas, especialmente en los procesos de reclutamiento y retención de talentos, lo que continúa colaborando con el surgimiento de nuevos conceptos, como por ejemplo el Employee Experience (EX), o “Experiencia del Colaborador” en portugués. La práctica se basa en el Customer Experience (CX), o “experiencia del cliente” en portugués, originada del área de marketing.
El EX es una metodología que tiene como objetivo proporcionar experiencias positivas al colaborador en todos sus micromomentos, como reclutamiento y selección, onboarding, capacitación y evaluación de desempeño, por ejemplo[4]. Para Mayleet y Wride[5], el EX es el conjunto de todas las interacciones de los empleados con las organizaciones en las que trabajan. La metodología no se limita al acto de crear un ambiente en el que las personas necesiten trabajar, sino que tiene la finalidad de conferir a ese ambiente un clima en el que ellas quieran y disfruten estar, en el que tengan herramientas adecuadas y en el cual puedan desarrollarse[6]. Para Reis y Braga[3], conceptos originados del marketing, como EX o Employer Branding (EB) —“Marca Empleadora” en portugués—, surgen debido a la alta competitividad en la búsqueda de talentos y ayudan en la reputación y en la valorización de la marca de las organizaciones en el mercado.
Una estrategia de EX implementada va mucho más allá del concepto de generar una experiencia positiva para sus empleados. Para Morgan[7], también influye en la experiencia del cliente final y en la rentabilidad de la compañía. Según la investigación del autor, realizada con más de 250 empresas, las organizaciones que invierten en el proceso de EX tienen cuatro veces más beneficios que aquellas que no promueven esta estrategia.
Según un estudio de 2021 de The Josh Bersin Company realizado con 982 compañías, las empresas que utilizan el EX de manera correcta tienen 2,2 veces más probabilidades de superar el objetivo financiero; 2,4 veces más probabilidades de encantar a los consumidores; 4,3 veces más probabilidades de innovar con eficiencia; y 5,1 veces más probabilidades de crear un sentido de pertenencia y de involucrar y retener talentos[8].
En este contexto, el liderazgo tiene un papel importante en el apoyo y respaldo de la estrategia de EX. Una encuesta realizada por Deloitte en 2017[9] a más de 10 mil líderes de Recursos Humanos (RR. HH.) en todo el mundo mostró que el 80% de los ejecutivos consideraban las prácticas de EX importantes o muy importantes. A pesar de ello, el 59% de ellos también respondió que no se sentían preparados o estaban poco aptos para enfrentar el desafío de la experiencia del empleado.
América Latina está en la cima de las regiones que consideran el EX como importante o muy importante dentro de las estrategias de RR. HH. en el mundo, siendo Brasil el líder del mismo ranking entre los más de 62 países investigados. A pesar de ello, las iniciativas del mercado nacional o los estudios de caso locales son poco conocidos. Morgan[7] refuerza que solo el 10% de las empresas del globo ponen en práctica estrategias de EX.
Dentro de este contexto, el objetivo de esta investigación fue mapear la importancia de las acciones de EX desde el punto de vista de los profesionales de RR. HH., capturando también posibles barreras para su implementación. El método definido para la recolección de datos fue una encuesta realizada a partir de un cuestionario con 22 preguntas de opción múltiple y en Escala Likert, formato ampliamente utilizado en investigaciones para medir actitudes, opiniones o percepciones de los encuestados sobre un determinado asunto. En este caso, se adoptó el método para conocer la concordancia o no de los participantes sobre las prácticas de las diferentes iniciativas de EX.
El cuestionario se realizó con un enfoque cuantitativo, de carácter descriptivo y exploratorio, con datos primarios, para comprender cuáles eran las iniciativas más adoptadas en el mercado brasileño. Los estudios de carácter descriptivo buscan identificar representaciones sociales y el perfil de individuos y grupos, además de identificar estructuras, formas, funciones y contenidos. Los estudios exploratorios pueden ayudar a familiarizarse con el tema abordado, proporcionando nuevas percepciones e ideas[11].
Los participantes de este estudio eran profesionales del área de recursos humanos y comunicación, líderes o no, de diferentes sectores y segmentos, con conocimiento previo sobre el tema abordado. El formulario mediante el cual se realizó la recolección de datos tenía cuatro sesiones, a saber: (1) perfil y mapeo de los encuestados; (2) cuestiones sobre el ambiente físico; (3) cuestiones sobre el ambiente cultural; y (4) cuestiones sobre las herramientas del ambiente tecnológico.
Las preguntas de las sesiones 2, 3 y 4 se crearon basándose en la Ecuación de la Experiencia del Colaborador, de Morgan[7] (Figura 1).
Figura 1. La ecuación de la Employee Experience
Fuente: Jacob Morgan[7].
En la sección 1, “Perfil y mapeo”, se constató que más del 73% de los encuestados eran mujeres (Figura 2) y que poco más del 45% tenían entre 36 y 45 años (Figura 3). Según una investigación de 2017 publicada por la Asociación Brasileña de Recursos Humanos[12], Brasil contaba con cerca de 111 mil profesionales activos en el área ese año, siendo poco más del 75% de ellos mujeres.
Figura 2. Género de los encuestados
Fuente: Resultados originales de la investigación.
Figura 3. Edad de los encuestados
Fuente: Resultados originales de la investigación.
La mayoría de los participantes de este cuestionario (64%) ocupaban niveles de liderazgo, distribuidos en presidencia, dirección ejecutiva, gerencia, coordinación y supervisión (Figura 4). Se trataba, por lo tanto, de una muestra importante, dado que la cultura de una empresa depende principalmente de la actuación del liderazgo[4].
Según una investigación realizada por el IBM Smarter Workforce Institute[13], son los líderes quienes, efectivamente, pueden dirigir esfuerzos para generar una experiencia más positiva para los empleados.
Figura 4. Nivel jerárquico de los encuestados
Fuente: Resultados originales de la investigación.
Más de 20 sectores del mercado estuvieron representados en esta recopilación; de ellos, tecnología y construcción civil fueron los segmentos más presentes, con un 18,8% y un 9,4% respectivamente (Tabla 1).
Tabla 1. Todos los segmentos participantes de la investigación
| Partes | Cantidad por sector | Porcentaje (%) |
| Tercer sector – organizaciones no gubernamentales | 1 | 1,8% |
| Agronegocio | 3 | 5,6% |
| Géneros alimenticios | 1 | 1,8% |
| Automotriz | 1 | 1,8% |
| Aviación | 1 | 1,8% |
| Belleza y estética | 1 | 1,8% |
| Central de atención con 100% mujeres y madres | 1 | 1,8% |
| Construcción civil | 5 | 9,4% |
| Contabilidad | 1 | 1,8% |
| Educación | 1 | 1,8% |
| Energía | 3 | 5,6% |
| Farmacéutico | 1 | 1,8% |
| Hospitalario | 2 | 3,7% |
| Hotelería | 1 | 1,8% |
| Logística | 2 | 3,7% |
| Mercado financiero | 4 | 7,5% |
| Papel, cel., editorial | 1 | 1,8% |
| Ciencias Químicas | 1 | 1,8% |
| Salud | 3 | 5,6% |
| Seguros | 3 | 5,6% |
| Servicio público | 1 | 1,8% |
| Servicios | 1 | 1,8% |
| Tecnología | 10 | 18,8% |
| Telecomunicaciones | 1 | 1,8% |
| Transportación | 1 | 1,8% |
| Comercio | 2 | 3,7% |
Aún en la sección 1, más del 64% de los encuestados afirmaron que sus empresas aún no tenían implementado el proceso de EX (Figura 5), señalando la “falta de priorización del liderazgo” (39,6%) y la “falta de personas dedicadas al tema” (26,4%) como las principales barreras para la implementación o mejora de esta estrategia (Figura 6). Estos datos reforzaron la información de la encuesta “Global Human Capital Trends”, de Deloitte[9], realizada a más de 10 mil líderes en 140 países en 2017, en la que el 59% de los encuestados dijo no sentirse preparado para el desafío de la experiencia del colaborador.
Figura 5. ¿Su empresa tiene implementado el proceso de Experiencia del Empleado?
Fuente: Resultados originales de la investigación.
Figura 6. En su opinión, ¿cuál es la principal barrera para mejorar y/o implementar la Experiencia del Empleado en las empresas?
Fuente: Resultados originales de la investigación.
Sin embargo, a través de la investigación fue posible percibir indicios de que las empresas buscaban una mejor comprensión y/o evaluación del viaje del empleado, ya que más del 52% de los participantes dijeron que las organizaciones a las que pertenecían realizaban algún tipo de mapeo entre el reclutamiento y la desvinculación a través de encuestas de satisfacción y clima, entre otras (Figura 7).
Figura 7. ¿Su empresa realiza un mapeo del viaje del colaborador?
Fuente: Resultados originales de la investigación.
Según Morgan[7], evaluar la satisfacción y el rendimiento de los procesos desde la perspectiva del colaborador es fundamental para el éxito de cualquier estrategia de EX. Para el autor, esta evaluación es un momento relevante y con muchos matices, lo que demuestra la importancia de estudios en colaboración con otras áreas, como por ejemplo People Analytics, área que recopila, analiza e interpreta datos para mejorar la gestión de empleados, elevando positivamente la calidad de las decisiones tomadas.
Este estudio mostró oportunidades de implementación de estrategias de marca con foco en atracción y retención de talentos. Cerca del 77% de los encuestados comentaron que ningún trabajo que involucrara procesos de EB y Employee Value Proposition (EVP) se estaba realizando en sus empresas (Figura 8). Este escenario puede afectar directamente la reputación de la compañía, dado que, para Morgan[7], las estrategias de EX pueden aumentar el valor de la percepción de marca hasta siete veces a través de EB.
Figura 8. ¿Su empresa también trabaja con los procesos de Propuesta de Valor para el Empleado (EVP) y Employer Branding (EB)?
Fuente: Resultados originales de la investigación.
En opinión del 49,1% de los participantes, invertir en EX impacta principalmente la atracción y retención de talento; para casi el 19% de los encuestados, la ganancia se orienta a “reputación y marca” (Figura 9). Estos datos se alinearon con una encuesta realizada por LinkedIn a más de 70 mil líderes en 35 países, en la que el 77% de los encuestados afirmó que dedicaba sus esfuerzos a EX con la expectativa clara de mejorar principalmente la retención de sus talentos[14].
Figura 9. En su opinión, invertir en EX impacta principalmente…
Fuente: Resultados originales de la investigación.
Entre las secciones 2, 3 y 4, el pilar percibido de forma más positiva por los encuestados fue el ambiente cultural (sección 3), teniendo como destaques más altos las iniciativas orientadas a la salud y el bienestar (de acuerdo: 26%; totalmente de acuerdo: 34%), conforme se demuestra en la Tabla 2. La igualdad de trato y de valoración de los profesionales también tuvo una percepción positiva (de acuerdo: 36%; totalmente de acuerdo: 25%), conforme a la Tabla 3. Por último, otro punto positivo se observó en el ítem diversidad e inclusión, con un 28% de “de acuerdo” y un 26% de “totalmente de acuerdo” (Tabla 4).
Tabla 2. ¿La empresa en la que trabajas invierte en bienestar (salud física y mental)?
| Opciones de respuesta | Respondientes | Porcentaje (%) |
| Estoy totalmente en desacuerdo | 5 | 9% |
| No estoy de acuerdo | 6 | 11% |
| Imparcial | 10 | 19% |
| Estoy de acuerdo | 14 | 26% |
| Estoy totalmente de acuerdo | 18 | 34% |
Tabla 3. ¿Todos los colaboradores son tratados de forma justa y valorados?
| Opciones de respuesta | Respondientes | Porcentaje (%) |
| Estoy totalmente en desacuerdo | 3 | 6% |
| No estoy de acuerdo | 9 | 17% |
| Imparcial | 9 | 17% |
| Estoy de acuerdo | 19 | 36% |
| Estoy totalmente de acuerdo | 13 | 25% |
Tabla 4. ¿Siente que la empresa en la que trabaja es diversa e inclusiva?
| Opciones de respuesta | Respondientes | Porcentaje (%) |
| Estoy totalmente en desacuerdo | 6 | 11% |
| No estoy de acuerdo | 7 | 13% |
| Imparcial | 11 | 21% |
| Estoy de acuerdo | 15 | 28% |
| Estoy totalmente de acuerdo | 14 | 26% |
Este escenario se conecta con las expectativas de los más de 14 mil profesionales encuestados en nueve países durante la pandemia de covid-19, a través de la investigación “What Employees Expect”, de IBM[15], cuyos participantes definieron como principales atributos necesarios para involucrar a los empleados el “equilibrio entre vida personal y profesional”, con el 51% (alineado a la salud y el bienestar), “carrera y oportunidades” y “aprendizaje continuo”, con el 43% y 36% respectivamente, ambos alineados a la valorización de los profesionales. La preocupación por la calidad de vida de los colaboradores dentro y fuera de la compañía es una de las tendencias que deben moldear las políticas de sostenibilidad de los negocios de ahora en adelante, ganando cada vez más relevancia en las estrategias de las empresas[16].
Para Morgan[7], el llamado ambiente cultural representa el 40% de la experiencia general del empleado en la estrategia de EX, siendo el más importante dentro de la Ecuación de la Experiencia del Colaborador (Figura 1); este ambiente determinará cómo se orientará todo el viaje del profesional dentro de una empresa, pudiendo energizarlo o absorberlo, involucrarlo o agotarlo. No obstante, la investigación también mostró el ambiente cultural como uno de los puntos neutros más altos (Tabla 5), con el 34% de los encuestados sin saber opinar si los propósitos de su empresa eran comprendidos por todos.
Tabla 5. ¿Cree usted que el propósito de la empresa en la que trabaja es comprendido por todos los colaboradores?
| Opciones de respuesta | Respondientes | Porcentaje (%) |
| Estoy totalmente en desacuerdo | 3 | 6% |
| No estoy de acuerdo | 3 | 6% |
| Imparcial | 18 | 34% |
| Estoy de acuerdo | 13 | 25% |
| Estoy totalmente de acuerdo | 16 | 30% |
El propósito de una compañía es uno de los pilares más importantes para el éxito de la estrategia de EX. Un propósito claro y bien definido puede proporcionar varios beneficios esenciales para la creación de equipos de alto rendimiento y, en consecuencia, para la productividad de la empresa.[4].
Por su parte, el ambiente físico (sección 2) presentó las percepciones negativas más altas en dos cuestiones. La primera sobre invitar a amigos y familiares a conocer su lugar de trabajo (en desacuerdo 21% y en total desacuerdo 32%), según la Tabla 6. Luego, respecto al trabajo flexible o remoto (en desacuerdo 19% y en total desacuerdo 26%), según la Tabla 7. Invitar a amigos y/o familiares a la empresa es una estrategia que impacta el orgullo y el sentido de pertenencia, generando compromiso en el colaborador[7].
Tabla 6. ¿En su empresa puede invitar a amigos y/o familiares a conocer su lugar de trabajo?
| Opciones de respuesta | Respondientes | Porcentaje (%) |
| Estoy totalmente en desacuerdo | 17 | 32% |
| No estoy de acuerdo | 11 | 21% |
| Imparcial | 11 | 21% |
| Estoy de acuerdo | 5 | 9% |
| Estoy totalmente de acuerdo | 9 | 17% |
Tabla 7. ¿Su empresa permite el trabajo flexible para todos los colaboradores? Considere trabajar en su propio horario y donde quiera, por ejemplo en casa, restaurantes, cafés, etc.
| Opciones de respuesta | Respondientes | Porcentaje (%) |
| Estoy totalmente en desacuerdo | 10 | 19% |
| No estoy de acuerdo | 14 | 26% |
| Imparcial | 10 | 19% |
| Estoy de acuerdo | 9 | 17% |
| Estoy totalmente de acuerdo | 10 | 19% |
El entorno físico, que representa el 30% de la experiencia del empleado en la ecuación de EX[7], es responsable del orgullo del lugar de trabajo. Ejercer la función de forma remota entra en este contexto, ya que cuanta más flexibilidad y confianza genere la empresa, mayor será la productividad y la satisfacción de los colaboradores y, en consecuencia, menor el coste; la felicidad de los empleados también tiende a aumentar[6].
Cuando se habla de gestión de cambio organizacional, el entorno tecnológico es uno de los temas más importantes, capaz no solo de ayudar a impulsar y habilitar transformaciones, sino también de informar, prever y dirigir. En la sección 4, por ejemplo, fue posible percibir un punto de vista positivo sobre la disponibilidad y la usabilidad de las herramientas ofrecidas por las empresas a sus colaboradores. Sin embargo, cuando el tema es tecnología, no se debe enfocar solo en sistemas, sino principalmente en personas — lo que se enfatiza por el hecho de que este entorno representa el 30% de la experiencia general del empleado en la ecuación de EX[7].
Existen innumerables posibilidades en el ámbito tecnológico. Según el informe “Digital HR: Platforms, People and Work”, de 2017[10], los líderes de RR. HH. que utilicen las nuevas tecnologías a su favor estarán posicionados para garantizar un impacto positivo en los resultados de negocio y en la experiencia de los empleados.
Los profesionales participantes en esta investigación evaluaron el EX como un proceso importante dentro de RR. HH., revelando la percepción de que el uso de esta estrategia no solo impacta la experiencia del empleado, sino que también genera resultados de negocio y mejora considerablemente la percepción y la reputación de la marca, demostrando ser una poderosa y valiosa estrategia de atracción y retención de talentos.
Sin embargo, se constataron desafíos para su implementación, como la falta de apoyo del liderazgo, que es uno de los puntos críticos para la evolución de las estrategias de EX. Este escenario, aún con muchas barreras, puede ser inducido por la escasez de divulgación de casos de éxito en el mercado nacional. Nuevos
estudios, que contengan un mayor número de respondientes y exploren principalmente resultados tangibles sobre la conexión entre EVP, EB y EX pueden generar perspectivas más robustas para agregar aún más valor a los procesos de percepción y reputación de marca y colaborar en futuras decisiones de implementación del EX.
Referencias
[1] Kaufman B.E. The Development of HRM in Historical and International Perspective. In: Boxall P.; Purcell J.; Wright P.M. (eds.). The Oxford Handbook of Human Resource Management. Oxford: Oxford University Press. 2007. p. 19-47.
[2] Stewart T.A. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de Janeiro (RJ): Elsevier; 1998.
[3] Reis G.G.; Braga B.M. Employer attractiveness from a generational perspective: Implications for employer branding. RAUSP Management Journal. 2016; (51)1: 103-116. Disponível em: http://www.spell.org.br/documentos/ver/40137. Acesso em: 04 ago. 2022.
[4] Madruga R. Employee Experience, Gestão de Pessoas e Cultura Organizacional. São Paulo: Atlas; 2021.
[5] Maylett T.; Wride M. The Employee Experience: How to Attract Talent, Retain Top Performers, and Drive Results. Nova York: Wiley; 2017.
[6] Morgan J. The Future of Work: Attract New Talent, Build Better Leaders, and Create a Competitive Organization. Nova York: Wiley; 2014.
[7] Morgan J. Employee Experience Advantage. Nova York: Wiley; 2017.
[8] The Josh Bersin Company. Secrets To Employee Experience: The Definitive Guide Launches Today. 2021. Disponível em: https://joshbersin.com/2021/07/secrets-to-employee-experience-the-definitive-guide-launches-today/. Acesso em: 8 mai. 2022.
[9] Deloitte University Press. Deloitte Global Human Capital Trends – Rewriting the rules for the digital age. 2017. Disponível em: https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/HumanCapital/hc-2017-global-human-capital-trends- gx.pdf. Acesso em: 07 maio 2022.
[10] Deloitte Global Human Capital Trends – Digital HR: Platforms, people, and work. 2017. Disponível em: https://www.deloitte. com/global/en/our-thinking/insights/topics/talent/human-capital-trends/digital-transformation-in-hr.html. Acesso em: 27 maio 2024.
[11] Manzato A.J.; Santos A.B. Elaboração de Questionários na Pesquisa Quantitativa. Departamento de Ciência de Computação e Estatística da Universidade Estadual Paulista “Júlio de Mesquita Filho” (Unesp), Ribeirão Preto, Brasil. Disponível em:
<http://www.inf.ufsc.br/~vera.carmo/Ensino_2012_1/ELABORACAO_QUESTIONARIOS_PESQUISA_QUANTITATIVA.pdf>. Acesso em: 04 ago. 2022.
[12] Associação Brasileira de Recursos Humanos. Mulheres são maioria na área de RH e ocupam cada vez mais espaço no mercado. 2017. Disponível em: https://www.abrhrs.org.br/noticia/mulheres-sao-maioria-na-area-de-rh-e-ocupam-cada- vez-mais-espaco-no-mercado. Acesso em: 05 out. 2022.
[13] IBM Smarter Workforce Institute – Workhuman Analytics & Research Institute.The Financial Impact of a Positive Employee Experience. 2018. Disponível em: https://www.ibm.com/downloads/cas/XEY1K26O. Acesso em: 07 abr. 2022.
[14] Linkedin Talent Solutions. Global Recruiting Trends 2017. 2016. Disponível em: https://business.linkedin.com/content/dam/ me/business/en-us/talent-solutions/resources/pdfs/linkedin-global-recruiting-trends-report.pdf. Acesso em: 7 abr. 2022.
[15] IBM Institute for Business Value. What employees expect in 2021: Engaging talent in the shadow of COVID. 2021. Disponível em: https://www.ibm.com/downloads/cas/5BWJYEKZ. Acesso em: 26 set. 2022.
[16] Você RH. 5 tendências do mundo do trabalho. 2022. Disponível em: https://vocerh.abril.com.br/futurodotrabalho/5-tendencias-do-mundo-do-trabalho/. Acesso em: 26 set. 2022.
Cómo citar
Reyes L.H.C.; Almeida A.V.; Experiencia del Empleado y su importancia en el área de gestión de personas. Revista E&S. 2024; 5: e20230044.
Sobre los autores
Luis Humberto Cortes Reyes 
– EX People Consultancy – Gerente de Comunicaciones Internas y Experiencia del Empleado – 20 Margaret Drive – 149312 – Singapur
Adriana Villanova de Almeida – Profesora Orientadora – Instituto de Investigación y Educación Continua en Economía y Gestión de Empresas – Pecege – Rua Cezira Giovanoni Moretti, 580 – Santa Rosa – CEP: 13414-157 – Piracicaba/SP, Brasil