Resumen Ejecutivo

Vinícius Nascimento Garcia; Ana Carla Gasques

Resumen elaborado por la herramienta ResumeAI, solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege orientada a la síntesis y redacción.

La agencia pública estatal de fomento se enfrentaba a un escenario de desarrollo reactivo y fragmentado de sus líneas de crédito, caracterizado por el bajo uso de datos y la ausencia de una gobernanza estructurada para la gestión de la cartera de productos. Este contexto resultaba en una elevada acumulación de demandas en el área de tecnología y en una baja efectividad de la experiencia digital para los clientes. La transformación digital en el sector público, impulsada por la demanda social de experiencias más sencillas y rápidas, se convertía en una necesidad apremiante para la institución, que buscaba modernizar sus operaciones y ampliar su impacto.

Las instituciones financieras tradicionales, como las agencias de fomento, a menudo operan con estructuras rígidas y mecanismos burocráticos de mitigación de riesgos, como señalan Armendáriz y Morduch (2010). Esta realidad limitaba el acceso al crédito para segmentos vulnerables, como emprendedores periféricos, empresas preoperacionales y pequeños productores rurales, que enfrentaban dificultades para presentar garantías o historial crediticio. La trayectoria crediticia, incluso siendo 100% online, era larga y compleja, generando frustración y desistimientos, lo que comprometía el alcance de las políticas públicas de fomento.

El diagnóstico de la situación actual reveló que el desarrollo de productos financieros era predominantemente reactivo y carecía de integración entre las áreas, con decisiones poco fundamentadas en datos. No existía un marco claro para decidir sobre la continuidad o reformulación de las líneas de crédito, ni una cultura de pruebas y aprendizaje continuo. La experiencia del cliente era particularmente crítica: menos del 10% de los accesos al sistema avanzaban al llenado de la solicitud, y solo el 1% resultaba en desembolso efectivo, muchas veces porque los clientes elegían líneas inadecuadas.

Para profundizar el análisis de las causas, se utilizó la Matriz FODA, que identificó debilidades internas significativas. Entre ellas, destacaban la limitación de datos históricos consolidados para fundamentar decisiones, la inexistencia de un modelo de evolución de productos y la falta de metodologías para el control de las actividades. La cultura organizacional, marcada por la aversión al error, y la carencia de herramientas adecuadas para seguir entregas por valor e impacto también fueron puntos críticos que contribuían a la baja eficiencia e innovación.

Las amenazas externas identificadas incluían la intensificación de la competencia por parte de instituciones financieras digitales, la rigidez regulatoria inherente al sector público y las restricciones presupuestarias para inversiones en tecnología y capacitación. Estas amenazas, combinadas con las debilidades internas, creaban un ciclo de baja innovación y efectividad. Sin embargo, la agencia poseía fortalezas como credibilidad institucional, atención personal calificada y una cartera diversificada, además de oportunidades como el avance de la transformación digital y el crecimiento de la demanda por soluciones financieras más accesibles.

El mapeo de stakeholders complementó el diagnóstico, revelando diferentes grados de compromiso y resistencia al cambio, especialmente entre las áreas internas con una cultura más tradicional y una fuerte orientación al control de riesgos. Áreas como Productos, Tecnología de la Información, Comercial, Planificación, Gestión de Riesgos y la Alta Administración fueron identificadas como actores centrales. El análisis resaltó el papel fundamental del liderazgo como facilitador del cambio, yendo más allá de la simple implementación de herramientas o metodologías.

La evaluación de la cartera de crédito, aunque limitada por la ausencia de datos históricos estandarizados antes de enero de 2025, reveló un escenario de baja gobernanza. A partir de esa fecha, la agencia instituyó un proceso sistemático de registro y seguimiento de las líneas de crédito, integrando información del sistema ERP, informes gerenciales e insumos cualitativos. Este análisis permitió clasificar las 33 líneas activas en fases del ciclo de vida: introducción (6), crecimiento (10), maduración (7) y declive (10), evidenciando una concentración en productos en crecimiento y declive.

Como parte de la transformación, la agencia estaba implementando un nuevo sistema de Gestión de Relaciones con el Cliente (CRM), con el objetivo de mejorar la experiencia del cliente, reducir los errores de elegibilidad y aumentar la tasa de conversión de solicitudes en desembolsos. La ineficiencia en la actuación de errores y nuevos desarrollos era evidente, con alrededor de 300 soportes o demandas de desarrollo paradas en el backlog en enero de 2025, impactando directamente el tiempo de respuesta y la capacidad de innovación.

Ante este complejo escenario, se consideraron tres alternativas para abordar las causas estructurales que limitaban la eficiencia en el desarrollo de productos de crédito. La primera, mantener el modelo actual, fue descartada por perpetuar la lentitud, el retrabajo y la baja innovación. La segunda, externalizar integralmente las actividades de tecnología, fue rechazada por actuar solo sobre el síntoma del backlog, sin promover una transformación cultural o de procesos. La tercera alternativa, considerada la más robusta, propuso una solución integrada basada en tres pilares estructurantes.

La solución integrada consistía en la Gestión del Ciclo de Vida del Producto, para establecer gobernanza y estandarización; en la Implementación de Metodologías Ágiles, para acelerar entregas y reducir retrabajos; y en el Liderazgo y Transformación Cultural, para sostener el cambio y fortalecer la colaboración. Una matriz de decisión multicriterio, considerando impacto estratégico, reducción del backlog, viabilidad institucional, costo-beneficio y sostenibilidad, evaluó las alternativas. La solución integrada obtuvo el resultado ponderado más alto, con 4,8 puntos en una escala de 1 a 5, justificando su elección.

El primer pilar, la Gestión del Ciclo de Vida de Productos, preveía la implementación formal de un modelo que acompañaría cada línea de crédito desde la concepción hasta el declive, utilizando un marco de cuatro fases: Introducción, Crecimiento, Maduración y Declive. Criterios objetivos de evaluación, como número de solicitudes, desembolsos, valor total y ticket promedio, se combinarían con datos cualitativos de mercado. Esta gobernanza tenía como objetivo proporcionar claridad sobre el desempeño de las líneas, facilitando decisiones sobre mantenimiento, reformulación o descontinuación, y estandarizando indicadores para análisis históricos y comparativos.

El segundo pilar, la Implementación de Metodologías Ágiles, proponía la adopción de un framework híbrido basado en Scrum y Kanban. El Scrum, con sus ciclos de entrega (sprints), roles definidos y ceremonias de planificación, revisión y retrospectiva, garantizaría enfoque y cadencia. El Kanban, con su gestión visual del flujo de trabajo y límites de trabajo en progreso (WIP), optimizaría el flujo continuo y daría transparencia a las demandas. Esta combinación se aplicaría inicialmente en las áreas de Productos y Tecnología para reducir el backlog de aproximadamente 300 demandas y aumentar la eficiencia en el desarrollo de nuevas soluciones.

La estructura ágil preveía la creación de células multidisciplinares, denominadas “squads”, con representantes de Producto, TI y áreas de negocio, promoviendo entregas cada 15 días y una mayor integración entre las áreas. Este enfoque permitiría desarrollar, probar y ajustar nuevas líneas de crédito en ciclos cortos, acelerando el tiempo de lanzamiento y mejorando la adherencia a las necesidades del mercado. Como parte de este framework, la agencia desarrolló un Producto Mínimo Viable (MVP) de simulador para probar una nueva funcionalidad, mejorando la experiencia del cliente y reduciendo la fricción en el proceso de solicitud.

El tercer pilar, Liderazgo y Transformación Cultural, enfatizaba el protagonismo del liderazgo como agente de cambio, actuando activamente en la ruptura de silos y en la diseminación de la mentalidad ágil. El liderazgo debería inspirar, facilitar y promover la colaboración, con foco en resultados y aprendizaje continuo. Se propuso un programa de entrenamientos y evaluaciones de desempeño, en asociación con el área de Gente y Gestión, involucrando a toda la agencia en capacitaciones sobre metodologías ágiles, comunicación no violenta y gestión de equipos autónomos. Este cambio cultural visaba reforzar valores como transparencia, experimentación y confianza, reduciendo la aversión al error típica del sector público.

Estudios de caso de instituciones como BNDES, BRDE y BDMG, citados por Oliveira (2020), reforzaron la viabilidad de la aplicación de prácticas ágiles en entornos públicos, demostrando resultados positivos en eficiencia operativa y tiempo de respuesta. La creación de squads interdisciplinarios en el BNDES, por ejemplo, aceleró la digitalización de programas y redujo cuellos de botella entre áreas. Estas experiencias validaron que la aplicación de metodologías ágiles y gobernanza de ciclo de vida puede ser exitosa con liderazgo comprometido y cultura colaborativa.

La ausencia de estas medidas estructurantes mantendría el backlog elevado, los flujos manuales de aprobación, el tiempo de respuesta lento y los costos operativos altos. La baja tasa de conversión digital persistiría, comprometiendo el alcance de la política pública de crédito. La falta de integración y liderazgo activo agravaría la fragmentación entre las áreas, reduciendo la capacidad de innovación y el impacto de los programas de fomento, debilitando el posicionamiento institucional de la agencia frente a otras instituciones que avanzan en transformación digital y gestión moderna de productos.

Las metas objetivas establecidas para un período de 12 meses incluyeron la institucionalización del modelo de Ciclo de Vida de Productos con indicadores estandarizados, la disminución del número de productos en declive y en el portafolio total, y el aumento de las entradas de pedidos mediante la simplificación del recorrido. También se preveía el lanzamiento de un producto en MVP, la reducción del backlog en un 70% con priorización de entregas de alto valor, la construcción de un roadmap estratégico de productos y la capacitación del 100% de los líderes de las áreas involucradas para propagar el cambio cultural.

La evaluación de los resultados observados a lo largo de 2025, el primer ciclo de implementación, indicó efectos relevantes y medibles, a pesar de que la literatura señala que los procesos de adopción de metodologías ágiles requieren de dos a tres años para alcanzar una alta madurez. La implementación del modelo de ciclo de vida permitió una visión estructurada del portafolio. En enero de 2025, el portafolio tenía 33 líneas, con 10 en declive y 7 en maduración. En diciembre de 2025, el número de productos en declive se redujo a 6, mientras que los en maduración aumentaron a 11, y el total de líneas activas pasó a 30.

Esta evolución cualitativa del portafolio, con la reducción de productos en declive y el aumento de aquellos en maduración, reflejó una revisión activa de las líneas con baja tracción, ya sea por descontinuación o reposicionamiento estratégico. Aunque la reducción del número total de líneas fue moderada, de 33 a 30, este resultado fue interpretado como una elección consciente de gobernanza, enfocada en la cualificación del portafolio y en la corrección de asimetrías históricas, y no en la simple eliminación de productos. La caída en las líneas clasificadas como crecimiento indicó criterios más rigurosos y mayor realismo analítico.

La construcción de un roadmap anual de productos, con iniciativas distribuidas por trimestre y alineadas a las prioridades estratégicas, contribuyó significativamente a la mejora del portafolio. Al finalizar 2025, aproximadamente el 70% de las iniciativas planificadas fueron efectivamente entregadas, mientras que el 30% fueron replanificadas o no ejecutadas. Este resultado demostró la aplicación práctica de los principios ágiles, donde la planificación se revisa y adapta continuamente a los cambios de contexto y al aprendizaje continuo, evidenciando el inicio de la consolidación de una lógica de gestión más adaptativa.

En cuanto a la adopción de metodologías ágiles, uno de los resultados más relevantes fue la transformación de la gestión del backlog. En enero de 2025, la agencia acumulaba alrededor de 300 demandas represadas, algunas desde 2022, sin una priorización clara. A lo largo del año, este backlog fue revisado integralmente, eliminando demandas obsoletas y desalineadas. Se instituyó un nuevo backlog dividido por squads, priorizado en ciclos quincenales de sprint y revisado continuamente con las áreas de negocio, resultando en un cambio cualitativo en la forma de gestionar demandas, con enfoque en valor, viabilidad e impacto institucional.

La simplificación de la jornada digital y el lanzamiento del MVP del simulador unificado de crédito fueron hitos importantes en la experiencia del cliente. El MVP, lanzado en julio de 2025, reemplazó el modelo anterior, donde cada línea tenía su propio simulador. El objetivo era probar la hipótesis de que el cliente desconocía la mejor línea de crédito para su necesidad, dada la diversidad del portafolio de la agencia. Los datos de uso del simulador unificado evidenciaron una alta adhesión, con 1.907 simulaciones realizadas y 1.652 finalizadas, de las cuales 653 sugerencias de línea fueron aceptadas por los usuarios.

El filtrado automático de perfiles no elegibles por el simulador contribuyó a reducir el retrabajo y aumentar la eficiencia del embudo de entrada. Las simulaciones no identificadas se incorporaron como insumo cualificado para la evolución del producto, reforzando el carácter incremental y orientado al aprendizaje del MVP. Posteriormente, el simulador evolucionó a una solución oficial, mejorando la experiencia de los clientes y disminuyendo el número de solicitudes con error de encuadre. Otra acción fue la inserción de un botón de WhatsApp para contacto con atendientes durante el flujo online, que antes solo estaba disponible en la página principal.

El análisis comparativo entre 2024 y 2025 demostró un crecimiento significativo en las entradas de solicitudes en las dos vías de crédito existentes: digital y de juicio. La vía de juicio registró un aumento del 94%, pasando de 6.195 a 12.020 solicitudes, mientras que la vía digital creció un 41%, de 36.191 a 55.907. El crecimiento en la vía digital evidenció el impacto de la simplificación del recorrido y de la mejora de los mecanismos de orientación al cliente, mientras que el aumento en la vía de juicio se asoció directamente a la creación de la Línea de Inversión Simplificada, lanzada en el segundo semestre de 2025.

La Línea de Inversión Simplificada fue concebida como una solución intermedia, con análisis humanos menos complejos y mayor agilidad operativa, limitando el valor máximo de crédito a R$ 700 mil. Esta estrategia permitió mitigar riesgos y viabilizar un análisis más rápido, sin comprometer los principios de gobernanza y seguridad del crédito. El crecimiento de las entradas en ambas líneas indicó una alineación entre la estrategia de producto adoptada y una demanda reprimida de soluciones de financiación de menor complejidad, especialmente para emprendedores y empresas que enfrentaban barreras excesivas en los modelos tradicionales.

La dimensión cultural y de liderazgo, aunque más lenta y compleja, presentó avances importantes. El programa de capacitación alcanzó al 100% de los líderes de las áreas involucradas, en asociación con el área de Gente y Gestión. Se observó un avance significativo en el compromiso de los liderazgos, incluyendo una mayor participación de la Dirección Ejecutiva en foros de seguimiento, revisiones de roadmap y evaluaciones de resultados. Este movimiento es fundamental para la sostenibilidad de la transformación, consolidando el liderazgo como agente activo del cambio y no solo como patrocinador formal.

En conclusión, la aplicación integrada de la gestión del ciclo de vida de productos, las metodologías ágiles y un liderazgo activo demostró ser una solución viable, consistente y adherente al contexto de la agencia pública de fomento. Los resultados alcanzados en el primer año de implementación, aunque representan solo el inicio de un proceso de maduración, establecieron bases sólidas para ciclos futuros. La iniciativa tiene el potencial de ampliar las ganancias de eficiencia operativa, impacto social y sostenibilidad de la política pública de crédito a largo plazo, reforzando la premisa de que la modernización del sector público financiero es posible cuando se conduce de forma estructurada, orientada por datos y sustentada por un liderazgo activo y comprometido.

Referencias Bibliográficas:

ARMENDÁRIZ, B.; MORDUCH, J. The economics of microfinance. 2. ed. Cambridge: MIT Press, 2010. Disponível em: https://www.ndl.ethernet.edu.et/bitstream/123456789/5887/1/23%20.%20Beatriz_Armend%C3%A1riz%2C.pdf. Acesso em: 21 nov. 2025.

OLIVEIRA, S. F. et al. Metodologia ágil como vetor da transformação digital em um banco federal brasileiro. Revista FSA, Teresina, v. 17, n. 4, p. 1–19, 2020. Disponível em: http://www4.unifsa.com.br/revista/index.php/fsa/article/view/2776. Acesso em: 21 out. 2025.

Resumen ejecutivo proveniente del Trabajo de Conclusión de Curso de la Especialización en Ejecutivo en Liderazgo y Gestión del MBA USP/Esalq

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