Artículo

_{DOI: 10.22167/2675-6528-20240005}
^{E&S 2024, 5: e20240005}

Hilarina Dias de Souza; Alexandre Barreto de Almeida

Ante la actual y expresiva rotación profesional, conocida como turnover, que permea todos los sectores de la economía brasileña, especialmente entre los jóvenes talentos^[1], las empresas han dirigido su enfoque hacia una gestión de personas estratégica, con el objetivo de atraer y retener profesionales especializados^[2]. El turnover refleja el movimiento de desvinculaciones y contrataciones para la reposición de la fuerza laboral, acarreando costos significativos para las organizaciones, los cuales abarcan gastos de reclutamiento, selección, capacitación y los propios costos de la desvinculación. La comprensión de este fenómeno revela que la rotación está influenciada por variables externas e internas a la empresa.

Entre las variables externas se encuentran, por ejemplo, la situación de oferta y demanda del mercado, la coyuntura económica y las oportunidades de empleo. Por otro lado, entre las variables internas, destacan la estructura y el clima organizacional, factores determinantes en la dinámica de la rotación^[2]. La gestión de personas, de manera asertiva, es vital en el mundo de los negocios, y en el campo no sería diferente. Ante la inminente demanda global de mayor producción de alimentos, se ha notado el avance en tecnología, ciencia, investigación y desarrollo en el campo. En consecuencia, ha aumentado la necesidad de encontrar y atraer talentos especializados. Se trata de un gran desafío acentuado por factores como la migración del campo a la ciudad y la sucesión familiar. Retener talentos en el campo se vuelve aún más desafiante, especialmente cuando se habla de los jóvenes talentos^[3].

Apenas 12 años después de alcanzar la marca de los 7 mil millones de habitantes en el planeta, y ya enfrentando diversas cuestiones de impacto directo sobre la seguridad alimentaria, la población mundial alcanzó la marca de los 8 mil millones en 2022. La Organización de las Naciones Unidas (ONU) estima una población de casi 10 mil millones para 2050 y prevé que la producción global de alimentos tendrá que aumentar un 70% para atender a esta demanda^[4]. Es decir, la demanda de producción del agronegocio aún tiende a crecer considerablemente.

En un estudio reciente de la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y la Agricultura (FAO), se concluyó que más de la mitad de la población mundial vive en hogares vinculados a sistemas agroalimentarios. El sistema emplea a 1.200 millones de personas en el mundo, considerando toda la cadena productiva^[5]. En Brasil, la fuerza laboral del agronegocio representó el 19,35% de la población ocupada (PO) en 2022, siendo la mayor desde 2015. Esto significa que, de los 98,04 millones de personas en el mercado laboral brasileño, 18,07 millones estaban vinculadas al agronegocio^[6].

Brasil tiene una ubicación privilegiada y un territorio adaptado a varios tipos de cultivo, lo que favorece la participación expresiva del agronegocio en la economía brasileña, con un tercio de toda la producción económica del país. En 2021, el sector participó con el 27,5% del Producto Interno Bruto (PIB)^[7], y con el 24,8% en 2022^[8], además de ser el más internacionalizado de la economía, siendo responsable de casi la mitad de las exportaciones totales del país^[9]. Históricamente, el país se ha mantenido en una posición destacada en la pauta de alimentación de la población mundial. Sin embargo, para que Brasil continúe entre los grandes actores del agronegocio mundial y aún pueda expandir su desempeño en el mercado, necesita mucho más que evolución tecnológica e innovación en el campo. Un gran cuello de botella se presenta en la gestión de personas, especialmente en el proceso de profesionalización del agronegocio, y en un mayor perfeccionamiento para lidiar con las innovaciones en el medio rural.

El presente estudio tuvo como objetivo investigar el escenario actual de la rotación de personal en el campo y el impacto de las estrategias empleadas para atraer y retener talentos. Empleando investigación cualitativa y cuantitativa, empresas de las cinco regiones de Brasil respondieron a un cuestionario con variables conocidas por impactar directamente la rotación de personal en sectores económicos diversos. La recolección de datos se realizó a partir de las variables descritas en la Tabla 1.

Tabla 1. Las variables investigadas por el cuestionario

Variable	Clase
Región del país	Cualitativa
Distancia de la ciudad que represente un gran centro	Cuantitativa
Vida útil de la empresa	Cuantitativa
Subsector de los agronegocios	Cualitativa
Total de ventas anual	Cuantitativa
Escenario de la gestión de personas: departamento de personal y RR. HH.	Cualitativa
Cantidad total de empleados	Cuantitativa
Prácticas de contrato de trabajo	Cualitativa
Beneficios para el empleado y dependientes	Cualitativa/ Cuantitativa
Entrenamiento y desarrollo interno o acciones de profesionalización de los empleados	Cualitativa
Acciones de compromiso y motivación: acciones para el bienestar de los empleados	Cualitativa
Acciones de compromiso y motivación: transparencia con el intercambio de metas y resultados	Cualitativa
Acciones de compromiso y motivación: incentivo a la innovación	Cualitativa
Índice de rotación	Cuantitativa
Premios y bonificaciones	Cualitativa
Gestión del clima organizacional	Cualitativa

Para investigar cada variable, se formularon 22 preguntas, las cuales se describen en la Tabla 2. Algunas de ellas fueron de tipo abierto, ofreciendo espacio para que los encuestados escribieran directamente sus respuestas. Otras se presentaron como opción múltiple o casillas de selección, creando filtros y limitando las opciones de respuesta. Además, se incluyeron preguntas basadas en la escala psicométrica de Likert^[10], con el fin de medir el grado de acuerdo de los encuestados con afirmaciones específicas, consultando su conocimiento empírico a través de observaciones y experiencias personales.

En la cuestión 17, en particular, se elaboró una escala modelo de rotación basada en datos oficiales de Brasil^[11] y en la percepción del impacto negativo que la rotación profesional puede causar a las empresas^[2],[12]. Esta escala busca evaluar el nivel de rotación de empleados y su relación con los perjuicios que enfrentan las organizaciones derivados de este fenómeno. Por ejemplo, las empresas que no presentan rotación corren el riesgo de estancamiento^[2],[12]. Por otro lado, un índice del 5% al 10% anual se considera ideal para la salud de la empresa, ya que permite la renovación del personal, atrayendo y reteniendo a profesionales de alto rendimiento para el equipo.^[12],[13].

Algunos sectores presentan naturalmente mayor rotación que otros, como es el caso del comercio y el minorista, los cuales llegan a tener la marca aceptable de 35% de rotación al año. Sin embargo, Brasil es actualmente considerado el país con el mayor índice de rotación del mundo, alcanzando la media de 46,59% en 2022 y sufriendo un aumento de 56% en 2023^[11],[13]. De esta forma, en la cuestión 17, la escala fue definida con cinco niveles porcentuales de sustituciones al año: bajísimo (hasta 10%), bajo (de 10% a 20%), medio (20% a 35%), alto (35% a 60%) y altísimo (por encima de 60%).

Tabla 2. Relación resumida de la composición del cuestionario aplicado

Cuestión	Respuestas
1. Ubicación de la empresa (ciudad/estado)	Abierta
2. Ciudad más cercana o gran centro	Abierta
3. Vida útil de la empresa (en años)	< 5 | 6-10 | 11-25 | 26-50 | > 50
4. Subsector(es) de los agronegocios	Primario | Secundario | Terciario
5. Seleccione las alternativas que corresponden a la realidad actual de la estructura de gestión de personas en la empresa	Departamento de personal externalizado | Recursos humanos externalizado | Profesionales que asumen internamente el departamento de personal | Profesionales que asumen internamente los recursos humanos | Política de cargos y salarios | Plan de carrera | Onboarding para nuevos empleados | Presentación clara y formal de información general sobre la empresa, directrices de buenas prácticas, código de ética, derechos y deberes, valores, misión y afines
6. Número total de empleados	< 25 | 26-50 | 51-100 | 101-200 | > 200
7. Total de ventas anual	Abierta/opcional
¿Cuáles son los tipos de contrato de trabajo que se practican en su empresa?	CLT plazo indefinido | CLT temporal | Contrato temporal informal | Contrato de subcontratación | Otros
9. Seleccione los tipos de beneficios que la empresa proporciona a los empleados.	Ninguno | Tarjeta de transporte convencional | Ayuda extra para movilidad | Ayuda de vivienda | Tarjeta de alimentación | Tarjeta de comida | Tarjeta flexible | Comidas en la empresa | Canasta básica | Seguro de vida | Convenio médico | Convenio odontológico | Tarjeta de incentivo a la práctica de deportes | Tarjeta de incentivo a la educación continua (cursos, graduación y posgraduación etc.) | Incentivos a la cultura | Descuentos en productos de la empresa | Otros
10. ¿Seleccione los tipos de beneficios que la empresa extiende también a los dependientes de los empleados?	Ninguno | Convenio médico | Convenio odontológico | Ayuda escolar/guardería | Descuentos en productos de la empresa | Otros
11. Promoción frecuente de entrenamiento y desarrollo	Escala Likert
12. Promoción de acciones para el bienestar o festividades	Escala Likert
13. Divulgación interna de los resultados de las metas establecidas	Escala Likert
14. Incentivo y apertura a la innovación de productos, servicios y procesos	Escala Likert
15. Premios o bonificaciones por desempeño, innovación, antigüedad en la empresa o por referir nuevos clientes o profesionales	Escala Likert
16. Gestión del clima organizacional / Investigación de clima periódica	Escala Likert
17. En 2022, ¿considera que en su empresa esta rotación (turnover) anual, en porcentaje de sustituciones, ha sido:	Altísima > 60% | Alta 35-60% |
18. En 2022, ¿la empresa creó puestos de trabajo? Si es así, ¿para qué cargo jerárquico?	Media 20-35% | Baja 10-20% | Bajísima < 10%
19. ¿En cuál de los tres niveles jerárquicos es más difícil encontrar buenos profesionales en el mercado?	Gerentes/líderes | Técnicos especializados | Operacionales/rurales | No creó puestos
¿En cuál de los tres niveles jerárquicos es más difícil retener o mantener el talento en la empresa?	Gerentes/líderes | Técnicos especializados | Operacionales/rurales
21. Pensando solo en profesionales gerenciales/líderes o técnicos especializados, ¿cuáles son los principales motivos de las desvinculaciones voluntarias (pedidos de renuncia)?	Gerentes/líderes | Técnicos especializados | Operacionales/rurales
22. Pensando solo en profesionales operativos o rurales, ¿cuáles son los principales motivos de las bajas voluntarias (renuncias)?	Distancia de los grandes centros | Expectativa de una mejor calidad de vida en la región de la empresa | Salario | Falta de Plan de Carrera | Ambiente poco innovador | Expectativa de más beneficios | Falta de Motivación Personal | Otro

Después de recopilar las respuestas utilizando la escala psicométrica de Likert, el índice de favorabilidad (IF) se calculó como una métrica adicional para resumir las respuestas de los participantes. Las respuestas a las preguntas basadas en la escala Likert se categorizaron luego de acuerdo con este IF, como se demuestra en la Tabla 3.

Tabla 3. Categorización del índice de favorabilidad (IF)

Índice de favorabilidad	Favorabilidad
0% a 20%	Extremadamente baja
21% a 40%	Muy baja
41% a 60%	Baja
61% a 80%	Inscripción
81% a 100%	Extremadamente alta

Se calculó el IF general para las respuestas a cada una de las preguntas presentadas en una escala psicométrica de Likert, comprendidas entre las preguntas número 11 y 16. La escala, tanto cualitativa como cuantitativa, se elaboró en un rango de 1 a 5: (5) concuerdo totalmente; (4) tiendo a concordar; (3) no sé responder; (2) tiendo a discordar; y (1) discuerdo totalmente. El cálculo IF se obtuvo a través de la sumatoria de los pesos de cada respuesta multiplicada por la frecuencia de las respuestas en cada alternativa, y el resultado se dividió por el resultado máximo posible^[14].

Para sintetizar las características fundamentales del conjunto de datos de la muestra, como tendencia central y variabilidad, y evaluar la concordancia entre los encuestados, se calcularon la media, la mediana y la desviación estándar. En la escala Likert, la media representa el valor promedio de las respuestas. La mediana es el valor central cuando los datos se organizan en orden ascendente. La desviación estándar indica la dispersión o variabilidad de las respuestas en relación con una pregunta específica. El punto medio de la escala tiene un valor de 2,5.

Inicialmente, se invitó a 75 empresas a participar, con 15 empresas objetivo para cada región, abarcando micro, pequeñas, medianas y grandes empresas, representando los tres subsectores de las agroindustrias: primario (productores rurales, agricultores y ganaderos); secundario (agroindustrias y fabricantes de insumos); y terciario (transportistas, distribuidores y comerciantes de productos agrícolas). Las invitaciones se dirigieron a empresarios, directores o responsables del sector de RR. HH., entre enero y marzo de 2023, asegurando total confidencialidad. La participación se realizó a través de un formulario electrónico o entrevistas por llamada de voz o video. Las respuestas fueron categorizadas y agrupadas por las variables de investigación propuestas.

De las empresas invitadas, 27 respondieron, abarcando todas las regiones de Brasil. Sin embargo, hubo un desequilibrio significativo en las muestras recolectadas, como se evidencia en la Figura 1. Así, la discusión de los resultados se basó en un enfoque descriptivo y gráfico, con el objetivo de extraer conclusiones sobre las características de las empresas de agronegocios en relación con el escenario actual de rotación en el campo, correlacionando temas de RR. HH. estratégico con los factores de esta rotación.

La Figura 2 evidencia que el conjunto de datos estuvo predominantemente compuesto por empresas de gran tamaño, es decir, aquellas con más de 200 empleados, las cuales representaron el 56% del total. De manera análoga, en la Figura 3, se observa que el 66% de las empresas participantes poseían más de 25 años de existencia, indicando una presencia consolidada en el mercado.

Al analizar la Figura 4 y categorizar las empresas por el índice de rotación reportado para 2022, se observa que aquellas con altísima rotación anual (> 60%) tuvieron una representación menor en esta investigación. En contraste, las empresas que reportaron bajísima rotación (< 10%) tuvieron una participación más expresiva.

En las variables de investigación relacionadas con RR. HH. estratégicos (Tabla 4), el IF de las cuestiones se consideró alto, excepto por el IF de la cuestión 15, que implicaba acciones de premios y bonificaciones. A pesar de que la mayoría de los participantes dio una respuesta favorable (57,04%) a la cuestión, la media general (2,85) —un poco por debajo del punto medio de la escala— y la mediana (3,00) —indicando el punto neutro de la escala Likert— sugirieron una inclinación ligeramente negativa o neutra en las respuestas en general. La desviación estándar elevada (1,63) indicó que las respuestas fueron dispersas, sugiriendo divergencias significativas en las percepciones de los participantes en relación con esta cuestión.

Tabla 4. Índice de favorabilidad (IF) y favorabilidad general de las preguntas 11 a 16

Cuestión	SI	Favorabilidad general	Media	Mediana	Desviación estándar
11. La empresa promueve, con frecuencia, capacitación y desarrollo de sus empleados, incluyendo acciones de desarrollo humano y profesionalización.	65,93%	Inscripción	3,30	4,00	1,44
12. A lo largo del año, la empresa promueve acciones para el bienestar de los empleados, o festividades entre los empleados.	79,26%	Inscripción	3,96	4,00	1,13
13. La empresa comparte con los empleados el seguimiento de los resultados de las metas establecidas.	64,44%	Inscripción	3,22	4,00	1,31
14. La empresa anima a los empleados a aportar ideas para la innovación de productos, servicios y procesos.	74,07%	Inscripción	3,70	4,00	1,30
15. La empresa tiene premios o bonificaciones por desempeño, innovación, antigüedad en la empresa o por referencias de nuevos clientes o profesionales.	57,04%	Baja	2,85	3,00	1,63
16. La empresa gestiona el clima organizacional, aplicando, incluso, investigación de clima periódicamente.	66,67%	Inscripción	3,33	4,00	1,52

El IF más alto (79,26%), situado en el límite entre favorabilidad alta y extremadamente alta, se observó en la pregunta 12, lo que indica una fuerte inclinación favorable por parte de los participantes en relación con la existencia de acciones frecuentes relacionadas con el bienestar de los empleados de las empresas entrevistadas. La mayoría asignó una puntuación alta, indicada por la media (3,96), significativamente superior al punto medio de la escala, y por la mediana (4,00), la cual sugiere que una parte sustancial de los participantes otorgó la puntuación máxima. Además, la baja desviación estándar (1,13) indicó una alta concordancia entre las respuestas, lo que sugiere que la respuesta positiva fue consistente entre los participantes. La pregunta 12 demostró, por lo tanto, ser altamente favorable en la investigación, recibiendo una respuesta positiva prácticamente unánime entre los participantes.

Las cuestiones 11, 13, 14 y 16 presentaron un nivel significativamente alto de favorabilidad, con porcentajes que varían del 64,44% al 74,07%. Esto sugirió que la mayoría sustancial de los participantes tenían percepciones positivas en relación con las cuestiones ligadas a oportunidades de entrenamiento y desarrollo (cuestión 11), seguimiento de los resultados de metas establecidas (cuestión 13), cultura de innovación presente (cuestión 14) y gestión del clima organizacional (cuestión 16).

Las medias de estas cuatro cuestiones variaron entre 3,22 y 3,70, es decir, por encima del punto medio de la escala. Las medias encontradas indicaron una tendencia general de favorabilidad, mientras que las medianas de 4,00 indicaron que una parte significativa de los participantes atribuyó las puntuaciones más altas. Sin embargo, cabe señalar que, a pesar de la favorabilidad general, todavía existió cierta variación en las respuestas, como lo sugieren las desviaciones estándar. Los resultados entre 1,30 y 1,52 fueron relativamente bajos, lo que sugirió que hubo una concordancia general en las opiniones de los participantes en relación con estas cuestiones. Solo la cuestión 16 —relativa a la gestión del clima organizacional— presentó una mayor dispersión en comparación con las otras tres cuestiones. Los resultados se representaron en gráficos, en los que la frecuencia de favorabilidad se segmentó por: (a) región; (b) tiempo en la empresa; (c) cantidad de empleados; (d) rotación; y (e) creación de puestos de trabajo. Estos datos se evaluaron en el contexto del año 2022.

Para la pregunta 11, relacionada con acciones de desarrollo humano y profesionalización, la Figura 5 evidencia que las respuestas que indican baja y bajísima rotación de empleados (< 20%) apresentaram os níveis mais elevados de favorabilidade. Observa-se também que as empresas que mais investiam no desenvolvimento humano e profissional de seus funcionários eram aquelas localizadas nas regiões Sul e Sudeste, que possuíam o maior quadro de funcionários (> 50 personas), que crearon puestos de trabajo para técnicos especializados y gerentes/líderes, y empresas con más de 50 años en el mercado.

La Figura 6, relacionada con la pregunta 12, refuerza la hipótesis de que las empresas con una mayor plantilla de empleados (> 50 personas), más tiempo en el mercado y una rotación baja o bajísima demostraron buscar mejorar la calidad de vida dentro de la empresa, siendo las ubicadas en el Norte y Sur del país las más activas en estas acciones, seguidas por el Nordeste y Sudeste. También se observa que las empresas que ampliaron su plantilla de profesionales técnicos especializados y gestores/líderes fueron aquellas que invertían en el bienestar de sus empleados.

La Figura 7, relacionada con la pregunta 13, aborda la existencia de acciones de transparencia, colectividad y confianza. Las empresas con más tiempo en el mercado, mayor número de empleados (> 50 personas) y baja o bajísima rotación en 2022 demostraron mayor favorabilidad a esta cuestión, con destaque para la región Sudeste. En la cuestión de la creación de puestos de trabajo, se observó una tendencia a la neutralidad en las respuestas.

En relación a la pregunta 14, que trataba sobre el incentivo a una cultura de innovación en la empresa, la Figura 8 revela que las empresas más nuevas en el mercado presentaron la mayor frecuencia de alta y extremadamente alta favorabilidad. Las empresas con más de 50 empleados en las regiones Norte y Nordeste que ampliaron su plantilla con profesionales técnicos especializados y gestores/líderes en 2022 demostraron mayor favorabilidad a la cuestión de la innovación. Las empresas con altísima rotación anual (> 60%) y las empresas con baja (10% a 20%) y bajísima rotación (< 10%) fueron las más favorables en cuanto a presentar acciones de incentivo a la innovación.

En la pregunta 15, que abordaba premios y bonificaciones, la Figura 9 destaca con mayor favorabilidad a las empresas con más de 50 empleados, de las regiones Sur y Centro-Oeste, seguidas por el Sudeste. El Nordeste mostró menor favorabilidad a la pregunta. Sin embargo, tanto las empresas más nuevas en el mercado como las más antiguas presentaron mayor favorabilidad, en contraste con las empresas de tiempo medio de vida. Se observó también que empresas con altísima rotación en 2022, así como aquellas con baja y bajísima rotación, demostraron alta o extremadamente alta favorabilidad. Esto sugirió que acciones de este tipo no siempre tenían un impacto significativo en la rotación, indicando causas posiblemente provenientes de otras cuestiones, como cultura y clima organizacional. En cuanto a la creación de puestos de trabajo, hubo una tendencia a la neutralidad en las respuestas.

Sobre la cuestión 16, que trataba de la gestión del clima y la cultura organizacional, la Figura 10 sugiere que las empresas más favorables a esta afirmación fueron aquellas con mayor plantilla de empleados (> 50 personas), con más de 50 años en el mercado, que expandieron significativamente su plantilla con profesionales técnicos especializados y gestores/líderes, y que presentaron baja o bajísima rotación en 2022. No se observó variación significativa entre las regiones, con excepción del Centro-Oeste, que presentó baja favorabilidad.

Aparentemente, las empresas más consolidadas en el mercado del agronegocio eran aquellas que llevaban más tiempo en el mercado y poseían una plantilla mayor de empleados, típico de medianas y grandes empresas. Empresas con estas características fueron las que presentaron la mayor frecuencia de alta favorabilidad en las cuestiones relacionadas con las acciones que fundamentan un RH estratégico, estructurado y funcional. Este escenario también se observó en las empresas que crearon puestos de trabajo para profesionales técnicos especializados y gestores/líderes en 2022.

Por lo tanto, se puede suponer que las empresas más consolidadas en el mercado tienden a tener más éxito en el mantenimiento de bajos niveles de rotación y están experimentando crecimiento, evidenciado por el aumento de la plantilla de personal de nivel educativo superior, descritos aquí como técnicos especializados y gerentes/líderes. La dificultad para atraer a estos profesionales también fue evaluada en esta investigación, preguntando a los participantes sobre la experiencia actual en la atracción y retención de profesionales talentosos, divididos en tres categorías jerárquicas: profesionales operativos/rurales, técnicos especializados y gerentes/líderes. En cuanto a la búsqueda de buenos profesionales y su retención, las empresas participantes informaron encontrar mayor dificultad con los técnicos especializados, como se demuestra en las Figuras 11 y 12.

Las empresas también compartieron las principales razones de las bajas voluntarias (Figura 13). En su mayoría, los profesionales técnicos especializados y los gerentes/líderes solicitaban la baja principalmente debido a la ubicación de las empresas, que, en la mayoría de los casos, estaba alejada de los grandes centros urbanos. A continuación, citaban cuestiones relacionadas con el salario y la expectativa de una mejor calidad de vida en la región de la empresa. Beneficios adicionales, plan de carrera y un entorno poco innovador fueron motivos citados con menos frecuencia. Además, la motivación personal también podría ser una consecuencia de estas cuestiones.

En cuanto a los profesionales operativos o rurales, los motivos mencionados para la desvinculación voluntaria se concentraron principalmente en el salario y la expectativa de más beneficios, seguidos por la falta de motivación personal (Figura 14).

Según Chiavenato (2014), otros sectores de la economía también enfrentan desafíos similares, lo que sugirió, en este trabajo, la hipótesis de que tanto en empresas del agronegocio como en empresas de otros sectores se puede utilizar el mismo conjunto de herramientas y estrategias para aumentar la atracción y retención de talentos en la empresa.

En este estudio se evaluaron las cuestiones que más impactaban la rotación de profesionales en las empresas de Brasil desde la perspectiva de las empresas agroindustriales. Se analizaron variables de investigación comunes también a otros sectores de la economía, y se trazó un escenario con empresas agroindustriales de todas las regiones del país. Aunque cada empresa y cada región tiene sus particularidades, es importante destacar que estrategias similares pueden ser eficaces en diferentes contextos.

La problemática de la rotación profesional en las empresas representa un desafío significativo para el mercado global en su conjunto^[13]. En un escenario en constante evolución, como el del agronegocio, que busca un aumento expresivo de profesionales especializados en las zonas rurales para atender la inminente demanda de mano de obra de los próximos años, la cuestión de la rotación de empleados asume un papel aún más crucial. Las estrategias actualmente practicadas por las empresas brasileñas de agronegocios para la retención de talentos pueden asemejarse a las de otros sectores de la economía. Esto sugiere la posibilidad de explorar una gestión estratégica de recursos humanos para atraer y retener talentos, tanto en el agronegocio como en otras áreas de la economía.

Entre las variables analizadas, destacaron la importancia de las acciones de desarrollo humano y profesionalización, así como las inversiones en el bienestar de los empleados. Estas dos cuestiones presentaron una correlación significativa con índices bajo y bajísimo de rotación, sugiriendo que estrategias enfocadas en estas áreas pueden ser especialmente eficaces en la retención de talentos en el sector del agronegocio. Sin embargo, es fundamental recordar que cada empresa posee sus particularidades y desafíos únicos. Por lo tanto, la adaptación de las estrategias de retención de talentos debe tener en cuenta la realidad específica de cada organización.

Referencias

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Cómo citar

Souza H.D.; Almeida A.B. Rotación profesional en empresas de agronegocios: los desafíos de la gestión de personas de campo. Revista E&S. 2024; 5: e20240005.

Sobre los autores

Hilarina Dias de Souza, Gestión de Negocios y Personas – Rua Vergueiro, 2087, sala 502 – Vila Mariana – 04101-000 – São Paulo/SP, Brasil.

Alexandre Barreto de Almeida, Harfsen Research – Calle Dona Eugênia, 1437 – São Judas – 13416-401 – Piracicaba/SP, Brasil.