Resumen Ejecutivo

Wesley Araújo Martins; Odair Silva Soares

Resumen elaborado por la herramienta ResumeAI, solución de inteligencia artificial desarrollada por el Instituto Pecege orientada a la síntesis y redacción.

El sector operativo de una empresa especializada en servicios técnicos de campo, que opera en el mantenimiento de transformadores de potencia en entornos industriales y concesionarias de energía, enfrenta desafíos significativos relacionados con la gestión de sus equipos. Compuesta por 13 profesionales, incluidos dos supervisores, la fuerza laboral es responsable de proyectos que varían de 10 a 90 días, a menudo bajo condiciones logísticas y técnicas complejas. Si bien la asignación de recursos es funcionalmente eficaz, basada en criterios técnicos, disponibilidad y equilibrio de carga horaria, esta dinámica no ha promovido la formación de vínculos personales y profesionales duraderos entre los miembros, impactando negativamente el desempeño colectivo.

La principal cuestión de negocio reside en la baja cohesión, compromiso y sentido de pertenencia entre los profesionales, lo que compromete directamente la productividad y la calidad de los servicios. La rotación frecuente de miembros en los equipos y la ausencia de una identidad colectiva generan efectos adversos en el clima organizacional, manifestados por desmotivación, retrabajo y un aumento en el absentismo. Estudios de Kahn (1990) y Harter et al. (2002) corroboran que el compromiso está intrínsecamente ligado a la percepción de propósito, reconocimiento y conexión social, siendo el sentido de pertenencia un pilar fundamental para el desempeño sostenible de los equipos en cualquier ambiente de trabajo.

El diagnóstico de la situación actual, basado en datos operativos de enero a junio de 2025, reveló que el equipo técnico acumuló 8.282,12 horas de trabajo en proyectos de montaje, mantenimiento, modernización, puesta en marcha y tratamiento de aceite. El análisis de la distribución de estas horas, utilizando el diagrama de Pareto, indicó una concentración de esfuerzo en un grupo reducido de profesionales, donde aproximadamente el 69% del equipo fue responsable del 80% de la carga horaria total registrada. Este escenario sugiere una oportunidad clara para una redistribución más equitativa de las actividades, con el objetivo de optimizar la utilización de los recursos humanos y mitigar la sobrecarga de trabajo en individuos específicos.

La composición de los equipos, aunque técnicamente orientada, mostró una alta inestabilidad relacional. Registros por Pedido Interno de Venta (PIV) indican que el 78,1% de los proyectos contaron con cambios de miembros, y solo el 37,5% de las formaciones se repitieron. Esta baja recurrencia de equipos impacta directamente la continuidad de los proyectos y la cohesión entre los profesionales, dificultando la construcción de confianza y el intercambio de conocimiento tácito. El equipo está compuesto por profesionales altamente cualificados, con experiencia en transformadores de potencia hasta 550kV y diversas certificaciones, pero la forma de asignación actual impide que esta experiencia sea plenamente aprovechada en un entorno colaborativo y estable.

El mapeo de 69 competencias técnicas, realizado por la gerencia, reveló una distribución desigual entre los profesionales. El Supervisor 1 y el Técnico 5, por ejemplo, concentran 53 y 49 competencias, respectivamente, mientras que otros, como los Técnicos 6 y 11, poseen alcances más restringidos, con 34 competencias cada uno. Esta asimetría genera riesgos de sobrecarga para los profesionales más capacitados y limita la flexibilidad operativa en situaciones de sustitución o relevo, comprometiendo la eficiencia y la continuidad de los servicios en campo. El índice de absentismo, del 4,26%, aunque dentro de los estándares aceptables de la empresa, refuerza la necesidad de estrategias de cobertura y planificación de equipo más robustas.

El análisis de las causas estructurales, empleando la técnica de los “5 porqués”, identificó que la concentración de profesionales experimentados en actividades críticas es una consecuencia directa de la especialización técnica y del proceso continuo de nivelación del equipo. El enfoque principal ha sido atender las demandas inmediatas con agilidad, reflejando un compromiso con los resultados operacionales y la satisfacción del cliente. Sin embargo, esta prioridad, aunque válida, ha descuidado inadvertidamente la formación de vínculos duraderos y la distribución equitativa de competencias, generando las disfunciones observadas en el compromiso y la cohesión del equipo. Las oportunidades de mejora incluyen una distribución más equilibrada de las competencias, el fortalecimiento de programas de capacitación continua y el estímulo a la formación de equipos más estables e integrados, promoviendo un ambiente de colaboración y sentido de pertenencia.

Ante este escenario, se evaluaron tres alternativas para mejorar la estructura de los equipos técnicos: el mantenimiento del modelo actual, la adopción de equipos rotativos con rotación sistemática y la implementación de equipos semifijos con supervisores designados. La evaluación, realizada a través de una matriz de decisión que consideró criterios como compromiso esperado, continuidad operativa, riesgo técnico, costo de implementación e impacto en la calidad, demostró que la alternativa de equipos semifijos obtuvo la mayor puntuación total, con 23 puntos, superando el modelo actual (16 puntos) y los equipos rotativos (14 puntos). Este análisis evidenció que los equipos semifijos ofrecen el mejor equilibrio entre los factores evaluados, alineando flexibilidad operativa con la promoción de vínculos duraderos.

La solución recomendada consiste en la implementación de equipos semifijos, cada uno liderado por un supervisor capacitado en liderazgo y gestión de personas. La composición de estos equipos seguirá los criterios técnicos y logísticos ya utilizados, pero con un enfoque adicional en la complementariedad de competencias y la estabilidad de las formaciones. Este enfoque tiene como objetivo preservar la flexibilidad operativa, al mismo tiempo que fomenta la cohesión, la confianza y el sentido de pertenencia entre los miembros. Estudios de caso en el sector eléctrico, como los citados por Baumeister & Leary (1995), indican que la estabilidad relacional en equipos de campo contribuye significativamente a la reducción de retrabajos, la mejora de la comunicación y el aumento de la productividad, validando la elección estratégica.

Como medida complementaria y palanca estratégica, se adoptará la política de Retorno Flexible Post-Campo. Esta política permite que los técnicos no necesiten permanecer en la empresa para “cumplir horario” cuando no haya actividades programadas, priorizando el home office para la finalización de informes, la prontitud remota con acuerdos de nivel de servicio (SLA) predefinidos y el descanso compensatorio cuando sea aplicable. Esta iniciativa tiene como objetivo reducir horas improductivas, mitigar la fatiga post-campo y agilizar la emisión de dictámenes, promoviendo una mejor gestión del tiempo personal, la reconexión con la familia y la recuperación física y mental adecuada entre proyectos, factores cruciales para la salud ocupacional y el desempeño sostenible.

Las principales acciones propuestas para la implementación del modelo incluyen el mapeo de competencias y la definición de los equipos, la capacitación de los supervisores, la implementación piloto en dos proyectos con PIV y la evaluación continua de los resultados con ajustes. El cronograma prevé la ejecución completa en hasta 90 días, con la participación directa del gestor técnico, del sector de Recursos Humanos y la validación de la dirección técnica. Se utilizarán herramientas como la Estructura Analítica del Proyecto (EAP) y la Matriz RACI (Responsable, Aprobador, Consultado, Informado) para detallar las entregas, los responsables y las interdependencias entre las acciones, garantizando una gobernanza clara y un ciclo de mejora continua desde la planificación hasta la operación.

Los entregables del Business Case proyectan ganancias operativas y humanas significativas. Se espera un aumento del 30% en la tasa de formaciones repetidas por PIV, una reducción del 20% en la desviación estándar de la carga horaria entre técnicos, un aumento del 15% en el índice de compromiso del equipo y una caída del 10% en el absentismo. Adicionalmente, se proyecta una ganancia de aproximadamente el 80% en la capacitación en competencias críticas, una reducción del 10% en horas ociosas presenciales y una disminución del 20% en el tiempo medio de emisión de informes. Estas metas fueron calibradas con base en evidencias empíricas y benchmarks sectoriales, buscando un equilibrio entre ambición y factibilidad en el horizonte de 12 meses.

La meta de aumento del 30% en la tasa de formaciones repetidas por PIV se basa en evidencia empírica que indica ganancias de hasta 37-49% en el desempeño con el aumento de la familiaridad entre miembros (Huckman, Staats, Upton, 2009). El baseline actual del 37,5% permite un salto relevante sin comprometer la flexibilidad operativa. La meta del 30% equilibra ambición y factibilidad, alineándose al efecto medio reportado en la literatura y al ciclo de implementación previsto, garantizando que sea técnicamente fundamentada y medible, conforme a las mejores prácticas de gestión de equipos en entornos complejos (Edmondson et al., 2001; Edmondson, 2015).

La reducción del 20% en la desviación estándar de la carga de trabajo se justifica por evidencia empírica de programas de entrenamiento cruzado y coordinación operativa, que demuestran reducciones de variabilidad entre el 15% y el 25% en hasta 12 meses. Estudios de Lian et al. (2025) muestran que el entrenamiento cruzado aumenta la multifuncionalidad y la redundancia de la fuerza laboral, contribuyendo a la flexibilidad operativa y a la reducción de la variabilidad bajo incertidumbre de demanda. Investigaciones sobre justicia organizacional indican que las percepciones de equidad, especialmente en las dimensiones distributiva e interpersonal, están positivamente asociadas al desempeño de equipos y a la reducción de la rotación (Wallrich et al., 2024). Metas más blandas, como el 10%, tendrían bajo impacto en la corrección de asimetrías, mientras que metas superiores al 30% exigirían cambios estructurales con alto costo de transición.

El aumento del 15% en el nivel de compromiso combina el margen de mejora evidenciado en benchmarks globales con mecanismos de seguridad psicológica y estabilidad relacional, que sustentan ganancias de dos dígitos en ciclos anuales. Estudios de Edmondson (1999) y Gallup (2023) muestran que entornos con seguridad psicológica y prácticas estructuradas de liderazgo, reconocimiento y comunicación presentan aumentos consistentes en el compromiso, frecuentemente entre el 12% y el 20% en el primer año. Metas menores al 10% serían poco transformadoras, y metas mayores al 20% exigirían reformas sistémicas adicionales, como revisión de trayectorias de carrera e incentivos, elevando el riesgo de no entrega a tiempo. Así, el 15% representa un objetivo ambicioso, pero realista y alineado a las mejores prácticas de gestión de equipos en entornos operativos complejos.

La meta de reducción del 10% en el absentismo no programado se considera conservadora y creíble, a la luz de evidencias empíricas que asocian el aumento del compromiso y la estabilidad relacional con la reducción de ausencias. Schaufeli et al. (2002) demostraron que el compromiso, compuesto por vigor, dedicación y absorción, está negativamente correlacionado con el burnout, uno de los principales predictores de absentismo. Un estudio aplicado en empresas brasileñas de base técnica, publicado en la Review of Managerial Science, demostró que prácticas como el reequilibrio de la carga horaria, la estabilidad de equipos y la coherencia gerencial se encuentran entre los principales factores predictivos de absentismo técnico, con impacto directo en la reducción de faltas no programadas. Metas inferiores al 5% tendrían un efecto marginal, y metas superiores al 15% requerirían un portafolio ampliado de iniciativas que extrapolan el alcance del plan actual.

El objetivo de cobertura del 80% o más por competencia crítica se definió basándose en modelos de agilidad y cross-training que recomiendan altos niveles de cobertura para mitigar los efectos de ausencias no programadas y la variabilidad de la demanda, sin comprometer el rendimiento. Estudios de Hopp y Van Oyen (2004) demuestran que niveles de cobertura entre el 75% y el 85% maximizan la flexibilidad operativa con un impacto controlado sobre los costos de formación. Olivella y Nembhard (2012) muestran que la calibración de la cobertura debe considerar el equilibrio entre resiliencia y especialización, siendo que niveles por debajo del 70% no garantizan continuidad en escenarios de alta rotación o absentismo, mientras que niveles por encima del 90% tienden a onerar excesivamente los programas de capacitación y dispersar el enfoque técnico de los equipos. Así, la meta del 80% representa un punto de equilibrio robusto entre flexibilidad, costo y profundidad técnica, especialmente en operaciones con múltiples competencias críticas y equipos reducidos.

La ausencia de medidas estructurantes, como un plan de sucesión técnica, itinerarios de capacitación formalizados, criterios objetivos de asignación de equipos, mecanismos de reconocimiento institucional, política de rotación planificada e indicadores estructurados de desempeño y clima organizacional, puede perpetuar los efectos negativos ya observados. Esto incluye la sobrecarga de profesionales clave, la rotación excesiva y la pérdida de conocimiento tácito, que es el saber práctico acumulado por la experiencia individual y difícil de formalizar o transferir. La adopción de la propuesta recomendada, aliada a la incorporación de estas prácticas, se alinea con la estrategia organizacional de valoración de personas, excelencia operativa y sostenibilidad del negocio, promoviendo un ambiente de trabajo más colaborativo, eficiente y humanizado.

La inversión estimada para la implementación de la solución es de R$ 128.600,00, con un retorno previsto en hasta 12 meses. Este costo abarca la capacitación de supervisores y técnicos, el desarrollo de un sistema de asignación, consultoría para la estructuración de equipos y la implementación de KPIs y seguimiento. Las ganancias operativas esperadas incluyen la reducción de atenciones en garantía en el orden de R$ 30.000,00, valor basado en el informe de gastos en garantía de los últimos 12 meses. La combinación de estas ganancias financieras con los beneficios humanos y operativos refuerza la robustez de la recomendación y su potencial para generar un impacto positivo y duradero en la organización.

La evaluación de la solución propuesta se llevará a cabo mediante indicadores de desempeño específicos y medibles, alineados con los objetivos estratégicos del proyecto. Los indicadores clave incluyen el porcentaje de formaciones repetidas por PIV, la desviación estándar de la carga horaria mensual por técnico, el índice de absentismo técnico, la participación media por técnico en proyectos con PIV, el índice de compromiso del equipo (medido por encuesta interna mensual) y el número de técnicos capacitados por competencia crítica. Se creará un indicador de nivelación técnica para seguir la evolución de la cualificación del equipo y orientar programas de formación continua, asegurando que la empresa pueda evitar pérdidas que pueden ascender a millones de reales.

La recopilación de datos se realizará mensualmente a través de informes operativos, registros de RR. HH. y cuestionarios estructurados de compromiso. El análisis se realizará con hojas de cálculo comparativas y gráficos de tendencia, utilizando herramientas como Excel y Power BI. El seguimiento incluirá dashboards actualizados mensualmente, encuestas de compromiso trimestrales y pulse checks mensuales con hasta 10 preguntas, siguiendo las buenas prácticas de Gartner (2003). Este enfoque permite detectar señales tempranas de caída del compromiso, ajustar estrategias en tiempo real y mantener una comunicación transparente, fortaleciendo la confianza y la percepción de apoyo organizacional. El gestor técnico del equipo será el responsable directo del seguimiento de los datos, con el apoyo de RR. HH. para los indicadores conductuales, y los resultados se presentarán trimestralmente a la dirección técnica, con recomendaciones de ajustes cuando sea necesario.

La contribución gerencial y estratégica de este caso de negocio es multifacética. Al fortalecer el compromiso y el sentido de pertenencia, la empresa no solo mejora la calidad de vida de sus colaboradores, sino que también optimiza el desempeño operativo y la retención de talentos. La política de Retorno Flexible Post-Campo, en particular, promueve la autonomía, reduce el estrés y el riesgo de agotamiento, y mejora la calidad técnica de los informes, consolidando un avance humano relevante. La integración de la excelencia operativa con el cuidado de las personas posiciona a la organización de manera competitiva y sostenible en el mercado de servicios de campo, garantizando que el conocimiento tácito sea preservado y la rotación minimizada.

En resumen, la implementación del modelo de equipos semifijos, junto con la política de Retorno Flexible Post-Campo, representa una decisión estratégica acertada. El caso de negocio demostró que la estructura actual de asignación de equipos, aunque operativamente eficaz, tiene limitaciones significativas en términos de compromiso y cohesión. El análisis detallado de los datos de carga horaria, rotación y competencias técnicas reveló claras oportunidades de mejora en la estabilidad relacional y la distribución equitativa de actividades. La solución propuesta, con una inversión de R$ 128.600,00 y retorno en hasta 12 meses, proyecta ganancias operativas y humanas sustanciales, como el aumento del 30% en las formaciones repetidas, la reducción del 20% en la desviación estándar de la carga horaria, la elevación del 15% en el compromiso y la disminución del 10% en el absentismo, consolidando un ambiente de trabajo más integrado, motivador y productivo, alineado a los objetivos estratégicos de la organización.

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Resumen ejecutivo proveniente del Trabajo de Conclusión de Curso de la Especialización en Ejecutivo en Liderazgo y Gestión del MBA USP/Esalq

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