Employer Branding
Estrategia
Gestión De Personas
Retención De Talentos
18 de septiembre de 2024
El employer branding como herramienta para atracción y retención de talentos
DOI: 10.22167/2675-6528-20240026
E&S 2024, 5: e202400026
Samara Moreira Miguel Cardoso Rocha; Murilo Henrique Tank Fortunato
El employer branding, o marca empleadora, implica la construcción y gestión de la imagen y reputación de una empresa ante sus valores y propósitos como empleadora, con el objetivo de influir positivamente en la percepción de los candidatos y colaboradores actuales, como cita Clavery[1]. Esta reputación se construye a lo largo del tiempo, a través de diversas estrategias y de la percepción de los colaboradores y ex-colaboradores, que van creando una imagen positiva de la organización. Según Brum[2], la marca empleadora abarca, también, la forma en que la empresa quiere ser reconocida por sus futuros colaboradores y qué experiencias vivirán dentro de la organización; este concepto, por lo tanto, sale de la visión del marketing que mira hacia afuera, a sus clientes, y pasa a una visión hacia adentro. Por lo tanto, la implementación efectiva de un employer branding, puede impactar directamente en el proceso de atracción de talentos, ya que el candidato tiene la opción de elegir el lugar con el que más se identifica para trabajar.
En el actual escenario empresarial, cada vez más competitivo, la búsqueda de talentos cualificados y comprometidos es más intensa que nunca, exigiendo que las empresas adopten estrategias innovadoras para diferenciarse en el mercado. En este contexto, el employer branding se ha convertido en un elemento crucial de las estrategias de recursos humanos, no solo para atraer talento, sino también para crear una fuerte conexión emocional y cultural entre la empresa y sus colaboradores. Clavery[1] destaca que es esencial considerar la trayectoria completa del colaborador en la empresa, desde la atracción hasta la retención, abarcando todos los procesos, desde el onboarding, desarrollo e incluso la desvinculación.
El término employer branding fue utilizado por primera vez en la década de 1990, en un artículo publicado por Ambler y Barrow[3]. Desde entonces, cada vez más las organizaciones se han mostrado interesadas en desarrollar estrategias para afianzar su marca empleadora[4].
Diversas herramientas pueden ser utilizadas para aplicar las estrategias de employer branding, entre ellas la EVP (Employee Value Proposition), o Propuesta de Valor al Colaborador, que busca un alineamiento entre el perfil institucional y las propias características de los colaboradores. De acuerdo con Clavery[1], la EVP fue creada para entender qué motiva a un candidato a identificarse con una empresa y decidir permanecer en ella, y se refiere a un conjunto único de beneficios, recompensas y oportunidades que una organización ofrece a sus colaboradores. Para desarrollar una propuesta de valor al colaborador robusta, es fundamental identificar y comunicar los factores que hacen a la empresa única y atractiva para los empleados. Esto incluye tanto elementos tangibles, como una remuneración competitiva, un paquete de beneficios atractivo y oportunidades de crecimiento profesional, como aspectos intangibles, como la cultura organizacional, los valores, la misión de la empresa y el ambiente de trabajo[4].Los principales puntos sobre la EVP en el contexto del employer branding son: identificación de los elementos clave, comprendiendo qué diferencia a la empresa como empleadora y los atributos que la hacen más atractiva que las demás; autenticidad y consistencia, reflejando los verdaderos valores y la cultura de la empresa, la consistencia de lo que se transmite y la experiencia vivida en la empresa; comunicación eficaz, de forma clara y atractiva, por medio de campañas, mensajes internos, presencia en las redes sociales; atracción y retención de talentos, atrayendo colaboradores con el fit cultural, y retención de los colaboradores que se sienten valorados y con oportunidades de crecimiento[5].
El objetivo general de este trabajo fue desarrollar y promover la marca empleadora de un resort de lujo y, para lograrlo, se definieron los siguientes objetivos específicos: (1) identificar las mejores prácticas ya aplicadas por la empresa, que contribuyeron al compromiso de los colaboradores; (2) crear una propuesta de valor al colaborador (EVP) detallando las áreas que necesitaban mejora para atraer y retener candidatos cualificados para todos los niveles en la organización. La investigación tuvo como objetivo principal entender las percepciones de los colaboradores del resort sobre los elementos que componían su marca empleadora. Este entendimiento fue fundamental para ajustar la propuesta de valor y garantizar que estuviera alineada con las expectativas y necesidades de los empleados, promoviendo así una marca empleadora más atractiva y eficaz.
De acuerdo con Gil[6], el objetivo principal de una investigación es encontrar respuestas a un problema específico, lo que requiere una planificación cuidadosa de todas las acciones y etapas del proyecto de investigación. Para el presente estudio, se utilizó el método cuantitativo, que se caracteriza por la obtención de datos mediante la aplicación de cuestionarios, permitiendo la recopilación de información objetiva y datos estadísticos que pueden ser fácilmente tabulados[7].
La investigación se llevó a cabo en un resort de lujo ubicado en el interior de São Paulo. La recolección de datos fue autorizada bajo la condición de anonimización de la información, incluyendo el nombre de la empresa y de sus colaboradores. La población objetivo del estudio estuvo compuesta por todos los colaboradores del resort, totalizando aproximadamente 250 personas. La elección de este enfoque tuvo como objetivo alcanzar el mayor número posible de participantes.
El instrumento de recolección de datos fue un cuestionario estructurado, no validado, compuesto por 18 preguntas cerradas, 2 preguntas abiertas y 1 pregunta de opción múltiple. El cuestionario se envió a través de un enlace de Google Forms en los grupos de WhatsApp de la empresa.
La recopilación de datos se realizó en el mes de enero de 2023. El cuestionario fue respondido por el 20% de los colaboradores, totalizando 50 respuestas válidas. Se difundió ampliamente el secreto de la identidad de los participantes para que no hubiera ningún tipo de vergüenza y la investigación fuera lo más fiel posible a la realidad de la empresa.
Sobre el perfil de los participantes de la investigación, entre los 50 encuestados, se observó un público relativamente joven, con el 48% por debajo de los 30 años; el 30% entre 31 y 40 años; el 18% entre 41 y 50 años; y solo el 4% entre 51 y 60 años. En cuanto al nivel de instrucción y formación de los participantes, se observó una gran diversidad, aunque la mayoría se concentró en educación secundaria completa, representando un porcentaje del 42% de los encuestados. Le siguieron el 20% con estudios superiores completos; el 16% con educación secundaria incompleta; el 10% con posgrado; el 6% con estudios superiores incompletos; el 4% con educación primaria incompleta y el 2% con educación primaria completa. En general, los colaboradores llevaban poco tiempo trabajando en la empresa, con el 46% trabajando desde hace menos de 1 año; el 30% de 1 a 2 años; el 14% de 3 a 4 años y solo el 10% con 5 años. Cabe destacar que la unidad investigada opera en el mercado desde hace poco más de 5 años.
Dado que el objetivo fue abordar a colaboradores de todos los departamentos de la empresa, se observó que la participación fue muy diversa en relación con los sectores. Con el 24% de los encuestados, el sector de gobernanza lideró la investigación. Le siguieron alimentos y bebidas con el 22%; administrativa y mantenimiento con el 10% cada uno; recepción con el 8%; cocina y piscina con el 6% cada una; eventos y SPA con el 4%; aventura, monitoría y gerencia con el 2% cada uno. En cuanto a los ingresos familiares mensuales, el 28% respondió tener ingresos de hasta R$ 2.000,00; el 52% de R$ 2.001,00 a R$ 4.000,00; el 6% de R$ 6.001,00 a R$ 8.000,00 y el 14% por encima de R$ 8.001,00.
Las metodologías de análisis de datos adoptadas fueron la elaboración de gráficos y tablas tras la recopilación de los datos obtenidos con las respuestas de cada participante. El análisis de los datos tuvo como objetivo comprender la información recopilada en la investigación y, independientemente de la forma en que se presenten los indicadores, la interpretación del investigador también es necesaria[8].
Con el fin de evidenciar de forma más clara los resultados obtenidos con la investigación, el tema fue distribuido en subtítulos abordados en la investigación, de acuerdo con las prácticas utilizadas por la empresa y los puntos de satisfacción de los colaboradores.
Remuneración y beneficios
A partir de los datos obtenidos, se observó que el 82% de los colaboradores entiende que su salario es compatible con el mercado laboral y con las funciones que desempeñan (Figura 1). Aunque la mayoría está satisfecha, es importante recordar que después de la década de 1980, el salario ya no se considera el factor primordial deseado por los colaboradores, como señala Clavery[1]. Por lo tanto, se observa que la empresa aplica un salario de acuerdo con las tendencias del mercado.
Figura 1. El salario es compatible con el mercado laboral y las funciones desempeñadas
Fuente: Resultados originales de la investigación.
Se observó, además, que el 60% de los colaboradores entiende que los beneficios ofrecidos por la empresa son excelentes (Figura 2) — aquí, vale la pena resaltar que hubo cuestionamientos no sesgados, como malo o pésimo. Es importante notar que, aunque estén satisfechos con el salario, los colaboradores esperan que los beneficios ofrecidos sean más atractivos, teniendo en cuenta que la remuneración final se compone de salario más beneficios. Brum[2] cita que la remuneración variable es una forma de retener y reconocer los talentos de la empresa. Por lo tanto, premiar a los colaboradores cuando se alcanzan metas, por ejemplo, es un gran diferencial para la organización.
Figura 2. Beneficios ofrecidos por la empresa
Fuente: Resultados originales de la investigación.
Oportunidad de crecimiento
Según los datos obtenidos, el 58% de los colaboradores, el plan de carrera no está claro y bien definido (Figura 3). Por lo tanto, es necesario no solo la elaboración, sino también la divulgación de este plan de carrera a todos los colaboradores de la empresa para que sepan qué caminos recorrer y a dónde pueden llegar, para su crecimiento personal y profesional.
Figura 3. Plan de carrera claro y bien definido
Fuente: Resultados originales de la investigación.
Aunque la mayoría de los colaboradores entienden que no existe un plan de carrera claro y definido, se observó que el 82% de los colaboradores reconocen que existe oportunidad de crecimiento y desarrollo dentro del área en la que actúan o dentro de la organización (Figura 4). Se resalta, entonces, la importancia del reconocimiento y la valorización del equipo, lo que lleva a los colaboradores a un mayor compromiso y desempeño más allá de lo esperado. Esta valorización puede darse a través de elogios, promociones, bonificaciones, premios y certificados, viajes, bonos o premios en dinero, como menciona Brum[2].
Figura 4. Oportunidad de crecimiento y desarrollo dentro del área y de la empresa
Fuente: Resultados originales de la investigación.
Comunicación clara y objetiva
En relación con la comunicación con los gerentes, se observó que el 68% de los colaboradores la consideran excelente, mientras que el 10% respondió que es mala (Figura 5). La comunicación clara y eficiente es fundamental para alcanzar altos niveles de productividad y desempeño. Garantiza que los colaboradores comprendan sus atribuciones y las expectativas en relación con su trabajo. En el estudio realizado, se observó que el 68% de los colaboradores consideran la comunicación con los gerentes como excelente, mientras que el 10% la calificaron como mala (Figura 5). Esta retroalimentación resalta la importancia de mantener una comunicación eficaz para que todos sepan exactamente lo que se espera de ellos y puedan desempeñar sus actividades de manera eficiente.
Según Maxwell[9], la comunicación se ve afectada por una serie de factores que determinan la calidad de la conexión entre los interlocutores. Entre las señales que indican una buena conexión, destacan la apreciación mutua, la apertura para compartir pensamientos y sentimientos, experiencias positivas en interacciones anteriores, una creciente sinergia entre las partes involucradas y la presencia de energía positiva durante la comunicación. Estas señales son esenciales para que la comunicación sea efectiva, ya que indican que los interlocutores se están comprendiendo y conectando de manera productiva. En resumen, una comunicación exitosa depende de la presencia de estos factores que facilitan una interacción armoniosa y productiva.
Por lo tanto, para que la comunicación sea asertiva, no basta que el gerente tenga conocimiento técnico, experiencia y formación en su área, es necesario, también, que sea un excelente comunicador[10].
Fuente: Resultados originales de la investigación.
Trabajo en equipo y cooperación
Los datos recopilados demuestran que existe un ambiente colaborativo en la empresa, ya que el 76% de los colaboradores afirmaron que hay trabajo en equipo (Figura 6). Según Housel[11], cada individuo posee conocimientos, opiniones e instintos propios, y en equipo comparten estas experiencias, aprendiendo unos de otros. Cuando se suman estas capacidades intelectuales, las tareas se vuelven más simples y los resultados positivos.
Figura 6. Ambiente de trabajo en equipo y cooperación entre colaboradores
Fuente: Resultados originales de la investigación.
En relación con la relación con los compañeros de trabajo, el 66% de los colaboradores afirmó que era buena (Figura 7) — cabe destacar que hubo cuestionamientos no sesgados como malo o pésimo. Como cita Housel[11], el trabajo en equipo promueve el intercambio de ideas y las personas reconocen las contribuciones que hacen unas en la vida de las otras, generando un ambiente que proporciona seguridad y confianza, disminuyendo la competitividad y fortaleciendo al equipo.
Fuente: Resultados originales de la investigación.
Se evidenció que el 84% de los colaboradores entiende que el ambiente de trabajo permite libertad y autonomía para desempeñar sus funciones (Figura 8). Las empresas han buscado desarrollar un ambiente con seguridad psicológica, donde no haya miedo a equivocarse, con una cultura en la cual la contribución de cada colaborador es valorada, creando más compromiso y desempeño [12].
Fuente: Resultados originales de la investigación.
Seguridad en el trabajo
Se observa que el 64% de los colaboradores calificaron el ambiente físico de trabajo como bueno (Figura 9). Para Mueller[13], un ambiente físico adecuado de trabajo proporciona seguridad a los colaboradores, teniendo así mayor productividad y reducción de accidentes y acciones laborales.
Fuente: Resultados originales de la investigación.
Se observó que el 54% de los colaboradores afirmó que existe un riesgo medio en la realización de sus tareas (Figura 10). Como menciona Mueller[13], un sistema de gestión de salud y seguridad en el trabajo, se demuestra efectivo en los ambientes laborales para la reducción de accidentes. Para ello, se hace necesario adoptar normas e instrucciones y diseminar una cultura de seguridad, en la cual los propios colaboradores asumen el compromiso con la seguridad, pasando a conocer los riesgos de sus actividades y las formas de prevenirse.
Fuente: Resultados originales de la investigación.
Cultura y valores organizacionales
La mayoría de los empleados, equivalente al 62%, afirma que la cultura y los valores organizacionales están bien definidos y comunicados de manera clara (Figura 11). La importancia de dejar los valores organizacionales claros a los colaboradores es que se puede verificar si hay una conexión entre la cultura de la empresa y del colaborador. Vale la pena resaltar que la cultura de la empresa está más ligada a los comportamientos de sus líderes y liderados, que a la propia misión, visión y valores diseminados en una integración o en el cuadro de la pared. Son las actitudes y la manera de pensar y actuar el ADN de la empresa[1] y condicionan la forma en que los colaboradores la perciben.
Fuente: Resultados originales de la investigación.
Liderazgo
El liderazgo desempeña un papel de suma importancia dentro de las organizaciones y, para ello, necesita estar bien preparado con habilidades técnicas y conductuales. En la empresa analizada, se observó que el 84% de los colaboradores entienden que su jefatura directa posee conocimientos técnicos suficientes para brindar apoyo en su día a día (Figura 12). Según Jung y Kyrillos[14], lo que los empleados más buscan actualmente es la figura del líder educador, capaz no solo de resolver las dudas técnicas, sino también de dirigir de forma asertiva las actividades de los colaboradores.
Fuente: Resultados originales de la investigación.
Aunque el 84% de los colaboradores respondió que sus gerentes dominan las habilidades técnicas, solo el 40% evalúa su jefatura como excelente. Se entiende, entonces, que las habilidades conductuales necesitan ser mejor desarrolladas. Los líderes necesitan saber conducirse a sí mismos y a sus equipos, despertando la motivación para obtener resultados por medio de una cultura orientada a las personas. Atención plena, altruismo y compasión son habilidades fundamentales para un líder. Comprendiéndose a sí mismo, será capaz de liderar a los demás con eficacia[15].
Es importante destacar que, de acuerdo con Brum[2], el líder es el verdadero agente de retención dentro de la organización. Muchos colaboradores piden la baja no porque deseen alejarse de la empresa, sino de sus líderes. Lo que buscan es trabajar con alguien a quien admiran y que pueda contribuir a su desarrollo y crecimiento dentro de la organización.
Fuente: Resultados originales de la investigación.
Se observó, además, que el 40% de los colaboradores afirman no recibir retroalimentación sobre su desempeño profesional de sus gerentes (Figura 14). Según Brum[2], la retroalimentación es una herramienta importante para retener talentos y debe ser más utilizada, ya que muchos colaboradores son despedidos sin siquiera haber recibido al menos una retroalimentación a lo largo de su trayectoria.
Como citan Jung y Kyrillos[14], la retroalimentación debe realizarse con el fin de desarrollar al colaborador. Es una tarea desafiante para el líder, pero realizarla de manera asertiva es transformador, ya que mejora significativamente las relaciones interpersonales y los procesos dentro de las organizaciones. Aún de acuerdo con Jung y Kyrillos[14], la retroalimentación debe ser constructiva y dirigida, realizada de forma individual. Se deben identificar previamente los puntos a abordar, recordando que el trato es sobre el hecho ocurrido y no sobre las personas. También es necesario que el líder esté preparado para recibir objeciones y resistencia en relación con la retroalimentación, ya que, aunque los colaboradores deseen recibir retornos sobre su desempeño, no siempre están preparados para aceptarlos cuando este retorno es negativo.
Fuente: Resultados originales de la investigación.
Con el objetivo de identificar las mejores prácticas realizadas por la empresa, los colaboradores pudieron seleccionar 5 acciones que consideran que son bien desempeñadas por la empresa.
Tabla 1. Mejores prácticas de la empresa
| # | Mejores prácticas de la empresa | Menciones | (%) |
| 1 | Conmemoraciones y eventos internos | 34 | 16 |
| 2 | Beneficios | 32 | 15 |
| 3 | Desarrollo profesional | 30 | 14 |
| 4 | Remuneración | 26 | 12 |
| 5 | MOTIVACIÓN | 23 | 11 |
| 6 | Mejora de procesos | 18 | 8 |
| 7 | Reconocimiento | 15 | 7 |
| 8 | Alineación personal con la empresa | 13 | 6 |
| 9 | Comunicación clara entre las áreas | 12 | 6 |
| 10 | Resolución de conflictos | 10 | 5 |
Se puede observar que entre las prácticas que más se destacaron se encuentran: celebraciones y eventos internos; beneficios y remuneración; desarrollo profesional y motivación (Tabla 1). Se observa que las prácticas de endomarketing están bien desarrolladas por la empresa, principalmente en los momentos de celebración. Según Brum[2], una de las etapas más importantes del viaje del colaborador es la celebración de los logros, que genera sentimientos de merecimiento y pertenencia a la empresa. Estas etapas están interconectadas y son esenciales para el compromiso y la motivación de los colaboradores.
Además, la comunicación clara y la resolución de conflictos son prácticas que requieren mayor atención y desarrollo. Aunque la importancia de la comunicación ya ha sido destacada, es crucial reiterar que una información bien estructurada dentro de la organización es fundamental para la difusión eficaz de contenidos variados [2]. Sin una comunicación adecuada, la transmisión de información se ve comprometida. En cuanto a la resolución de conflictos, el papel del líder es esencial. La comunicación asertiva no solo aumenta la influencia y el poder de persuasión, sino que también impacta positivamente las actitudes conductuales de los miembros del equipo. Es imperativo que los conflictos se aborden de manera clara, centrándose en los hechos y no en las personas[10].
Para mitigar los efectos negativos identificados en los temas 6 y 10, se recomienda la implementación de capacitaciones regulares en comunicación, el desarrollo de protocolos de comunicación interna, la capacitación de líderes en técnicas de resolución de conflictos, la creación de un sistema de retroalimentación anónimo y la revisión de las políticas de conflicto existentes. La adopción de estas estrategias puede mejorar significativamente la comunicación y la resolución de conflictos en la organización, promoviendo un ambiente de trabajo más armonioso y eficiente. Las prácticas de mejora implementadas por la empresa se detallan en la Tabla 1. Todos los colaboradores encuestados informaron que indicarían la empresa a un amigo para trabajar, por ser un lugar donde hay oportunidades de desarrollo y crecimiento, además de la excelente estructura y búsqueda de mejora continua.
El estudio de las mejores prácticas que mantienen a los colaboradores comprometidos señaló que los puntos fuertes de la marca empleadora residen en la remuneración y beneficios, la oportunidad de crecimiento y el desarrollo profesional. Los puntos de mejora para atraer y retener talento se encuentran en la mejora de procesos, así como en la comunicación clara y objetiva y en la resolución de problemas. Por lo tanto, una solución para atraer y retener talento, además de la construcción del EVP, es difundir la cultura de la empresa a través de las integraciones (onboarding), la intranet y las redes sociales, para que los colaboradores y candidatos puedan conocer la marca empleadora y toda su cultura organizacional. En el futuro, la empresa podrá aplicar una encuesta de clima y satisfacción, obteniendo así nuevos datos sobre sus buenas prácticas de compromiso y retención de talento.
Este estudio proporcionó información sobre la experiencia de los colaboradores, destacando que la mayoría considera la remuneración compatible con el mercado, pero espera beneficios más atractivos. La investigación evidenció la importancia de una comunicación clara y eficaz, además del papel crucial de los líderes en la resolución de conflictos y en la motivación del equipo. Aunque los colaboradores reconocen oportunidades de crecimiento, la falta de claridad en el plan de carrera es un área a abordar. El estudio, sin embargo, tiene limitaciones, como la muestra restringida. Se sugiere que futuras investigaciones incluyan métodos cualitativos y amplíen la muestra para un análisis más abarcador y preciso, además de implementar estudios longitudinales para seguir la evolución de las prácticas y percepciones a lo largo del tiempo.
Referencias
[1] Clavery, S. 2020. ¿Esto es Employer Branding?. 1ª ed. Editora Leader, São Paulo, SP, Brasil.
[2] Brum, A.M. 2020. La experiencia del colaborador. 2ª ed. Editora Integrare, São Paulo, SP, Brasil.
[3] Ambler, T., & Barrow, S. (1996). The employer brand. Journal of brand management, 4, 185-206.
[4] Aguiar, C.; Martins, E. 2021. Beneficios de la gestión del desempeño y su impacto en las organizaciones modernas, p.141. En: Martinho, D.; Martinho, F. Actas del VII Encuentro Científico de la UI&D (ecUI&D 21). Isla Santarém, Santarém, Portugal.
[5] Pezzi, M.R.A.M. 2020. Employer Branding: Impacto en la retención de Talentos. Disertación en Gestión de Recursos Humanos. Universidade de Lisboa, Lisboa, Portugal.
[6] Gil, A.C. 2022. Cómo elaborar proyectos de investigación. 7ª ed. Editora Atlas, São Paulo, SP, Brasil.
[7] Sordi, J. 2017. Desarrollo de Proyecto de Investigación. Editora Saraiva, São Paulo, SP, Brasil.
[8] Almeida, M.S. 2014. Elaboración de Proyecto, TCC, Disertación y Tesis: un enfoque simple, práctico y objetivo. 2ª ed. Editora Atlas, São Paulo, SP, Brasil.
[9] Maxwell, J.O. 2010. Todos se comunican, pocos se conectan. Editora Thomas Nelson Brasil, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
[10] Brum, D. 2021. Comunicación asertiva. Editora Literare Books International, São Paulo, SP, Brasil.
[11] Housel, D.J. 2017. Equipos: gestionando para el éxito. Editora Cengage Learning Brasil, São Paulo, SP, Brasil.
[12] Edmondson, A.C. 2020. La organización sin miedo: creando seguridad psicológica en el lugar de trabajo para el aprendizaje, la innovación y el crecimiento. Editora Alta Books, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
[13] Mueller, M. L., Cole, J. B., Connors, N. K., Johnston, D. J., Randhawa, I. A., & Van Eenennaam, A. L. (2021). Comparison of gene editing versus conventional breeding to introgress the POLLED allele into the tropically adapted Australian beef cattle population. Frontiers in Genetics, 12, 593154.
[14] Jung, M.; Kyrillos, L. 2015. Comunicar para liderar. Editora Contexto, São Paulo, SP, Brasil.
[15] Carter, J.; Hougaard, R. 2020. La mente del líder extraordinario. Editora Universo dos Livros, São Paulo, SP, Brasil.
Cómo citar
Rocha S.M.M.C; Fortunato M.H.T.; O employer branding como herramienta para atracción y retención de talentos. Revista E&S. 2024; 5: e20240026.
Sobre los autores
Samara Moreira Miguel Cardoso Rocha – Analista de Recursos Humanos Sénior. Calle Olavo Bilac, 132 – Nova Mairinque – CEP: 18120-000 – Mairinque, SP, Brasil.
Murilo Henrique Tank Fortunato 
– Pecege – Profesor orientador MBA Gestión de Personas. Rua Cezira Giovanoni Moretti, 580 – Santa Rosa – CEP: 13414-157 – Piracicaba/SP, Brasil.