Resumo Executivo

Valentina Bastos de Sá Diniz; Vinícius Rennó Castro

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Este estudo analisou a Mobilidade Global em multinacionais, com base nas percepções de expatriados e profissionais de Recursos Humanos. O foco foi nos processos de expatriação e repatriação, seus impactos na valorização da experiência internacional e na retenção de talentos. A investigação buscou identificar falhas de gestão que dificultam a retenção de profissionais após missões internacionais e como as empresas podem aprimorar suas estratégias. A pesquisa parte do pressuposto de que o retorno sobre o alto investimento na expatriação é comprometido por uma gestão inadequada da repatriação, resultando em alta rotatividade e perda de conhecimento. A interconexão global impulsionou a expansão de operações internacionais, tornando a mobilidade de profissionais essencial para o desenvolvimento das empresas. As multinacionais investem na construção de uma força de trabalho com “mindset” global para navegar em diferentes contextos culturais (Andressen e Bergdolt, 2016).

A área de Mobilidade Global, responsável pela movimentação de funcionários entre países, assume um papel central na gestão estratégica de pessoas (Bonache et al., 2021), sendo sua gestão eficiente fundamental para o sucesso da internacionalização. Em um cenário de “guerra por talentos” cada vez mais acirrada, as missões internacionais não são apenas uma necessidade operacional, mas também uma ferramenta poderosa para o desenvolvimento de lideranças e a disseminação de uma cultura organizacional coesa. Contudo, emerge um paradoxo estratégico: as organizações investem somas vultosas para desenvolver esse capital humano global, mas frequentemente falham em criar as condições necessárias para reter esse mesmo talento após o seu retorno, minando o próprio propósito do investimento. A expatriação, processo pelo qual um colaborador assume uma função em outro país por um período determinado, geralmente de um a três anos (Dutra, 2002; Caligiuri, 2000), é uma estratégia chave para formar equipes globais.

Trata-se de um processo complexo que visa otimizar o potencial humano e fomentar a inovação. Expatriados com entendimento cultural e de mercado local contribuem significativamente para a expansão da empresa (Gallon e Antunes, 2013). O sucesso da missão, contudo, depende da superação de desafios como adaptação cultural e questões familiares, historicamente associados ao fracasso de missões internacionais (Tung, 1987; De Cieri et al., 2006). Esses desafios vão além do choque cultural, englobando a complexidade da gestão de carreiras duplas, a educação dos filhos e a manutenção de laços sociais e profissionais com a organização de origem. A ausência de um suporte robusto nessas áreas pode erodir o contrato psicológico entre o colaborador e a empresa, gerando um sentimento de abandono que pode persistir até a fase de repatriação.

Apesar de estratégica, a expatriação tem alto custo financeiro e de recursos, ameaçado pela alta taxa de rotatividade (turnover) de profissionais após o retorno. Um estudo seminal de Black e Gregersen (1991) com empresas americanas, europeias e japonesas revelou que entre 10% e 20% dos gerentes retornavam antes do previsto, e 25% dos que completavam a missão deixavam a empresa no ano seguinte — uma taxa duas vezes maior que a de gerentes não expatriados. Essa perda de talentos representa um prejuízo financeiro e a perda de conhecimento internacional. A literatura recente aponta a gestão inadequada da repatriação como uma das principais causas dessa alta rotatividade (Mehreen et al., 2025). O planejamento para o retorno dos expatriados frequentemente não recebe a mesma atenção que o envio, resultando na desvalorização da experiência adquirida e na perda de conhecimentos tácitos (Pereira, 2022).

A repatriação é uma etapa crucial que, se bem gerenciada, consolida os benefícios da missão. Torna-se imperativo investigar por que as multinacionais enfrentam dificuldades na retenção desses talentos e como podem aprimorar suas práticas. A pesquisa adotou uma natureza exploratória e quantitativa (Gil, 2019), buscando familiaridade com o tema da repatriação e retenção de talentos. O instrumento de coleta foi um questionário semiestruturado, com perguntas fechadas e abertas, para capturar informações sobre os processos de expatriação e reintegração. As questões abordaram desafios, práticas de reintegração e estratégias de retenção, com fundamentação teórica em estudos sobre mobilidade global (Tung, 1987; De Cieri et al., 2006), riscos de rotatividade (Black e Gregersen, 1991; Mehreen et al., 2025) e retenção de conhecimento (Bonache et al., 2021; Pereira, 2022). A abordagem exploratória foi considerada a mais adequada devido à complexidade e subjetividade das percepções envolvidas, permitindo que novas facetas do problema emergissem dos dados.

A combinação de dados quantitativos, para mapear a frequência de certas práticas, com dados qualitativos, para entender as razões e sentimentos subjacentes, proporcionou uma análise mais rica e aprofundada do fenômeno. O questionário foi estruturado em seções lógicas para guiar o respondente através do ciclo completo da mobilidade internacional. A primeira seção coletou dados demográficos e de perfil profissional. A segunda abordou a fase de pré-expatriação, incluindo critérios de seleção, treinamento e comunicação inicial. A terceira seção focou na experiência durante a missão no exterior, investigando temas como comunicação com a matriz, avaliação de desempenho e suporte recebido. A quarta e mais extensa seção foi dedicada à repatriação, explorando o planejamento do retorno, a definição da nova posição, o reconhecimento da experiência adquirida e os fatores que influenciaram a satisfação e a decisão de permanência na empresa.

Esta estrutura permitiu uma análise comparativa entre as diferentes fases do processo, identificando os pontos de maior fragilidade. A amostragem foi intencional ou por conveniência (Malhotra, 2010), selecionando profissionais que participaram de programas de expatriação ou gestores de RH responsáveis pela Mobilidade Global. A coleta ocorreu entre junho e agosto de 2025, via questionários virtuais (Google Forms) em português e inglês, distribuídos por contatos diretos.

A análise quantitativa usou frequências absolutas (n) no Microsoft Excel, enquanto as respostas abertas foram examinadas qualitativamente para identificar percepções recorrentes. A pesquisa seguiu princípios éticos, com aplicação do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE) para garantir confidencialidade e anonimato.

A análise dos dados de 19 participantes com experiência em Mobilidade Global revelou um perfil sênior, com a maioria na faixa de 35 a 44 anos e com alto nível de escolaridade (pós-graduação, MBA ou mestrado). Os participantes atuam principalmente no Brasil, Estados Unidos e Europa, em empresas de grande porte com operações internacionais, nos setores de indústria/manufatura, logística e consultoria. O perfil qualificado, composto por profissionais de Recursos Humanos e ex-expatriados, confere consistência aos achados, apesar da amostra reduzida. A senioridade e a alta qualificação dos respondentes são particularmente relevantes, pois indicam que a população estudada é composta por talentos estratégicos, cujo desligamento representa uma perda significativa de capital intelectual e de investimento para as organizações.

Quanto às políticas de expatriação, os resultados indicam maturidade na estruturação dos programas, com a maioria das empresas possuindo uma política de Mobilidade Internacional estabelecida e duração média das missões entre um e três anos. Contudo, a seleção de colaboradores é um ponto frágil: poucos indicaram a existência de critérios formalizados. A seleção frequentemente combina indicação do gestor, alinhamento estratégico e fluência em idiomas, sugerindo informalidade que pode limitar a identificação do candidato mais adequado. Os objetivos estratégicos das expatriações, como atuação em projetos complexos, transferência de conhecimento e abertura de novos mercados, estão alinhados às necessidades organizacionais. Isso reforça a importância de reter os colaboradores, que se tornam detentores de conhecimento crítico.

No entanto, o foco no valor institucional sem um vínculo claro com o desenvolvimento de carreira individual pode criar um descompasso entre as expectativas da empresa e as do colaborador, sendo um fator de risco para o desligamento. O profissional embarca na missão com a expectativa de que a experiência internacional será um catalisador para sua carreira, enquanto a empresa pode enxergar a missão primariamente como uma solução para uma necessidade de negócio pontual. Quando essa divergência não é gerenciada, o retorno se torna um momento de profunda decepção. A gestão da experiência no exterior apresenta desafios. A comunicação entre o RH da empresa de origem e o expatriado é pouco frequente, gerando sentimento de isolamento. A avaliação de desempenho, crucial para o reconhecimento e carreira (Sotomayor, 2007), também é problemática, sem um processo integrado entre origem e destino.

Um número expressivo de expatriados não soube informar como sua performance era avaliada, evidenciando uma falha de comunicação e transparência que mina a confiança e a percepção de justiça (Coletti et al., 2005). Essa ambiguidade viola diretamente os princípios da justiça organizacional, especificamente a justiça processual (a percepção de que os processos de avaliação são justos) e a justiça informacional (a percepção de que as explicações sobre os processos são adequadas e transparentes). A ausência desses elementos é um forte preditor de insatisfação e desengajamento. Essa falta de clareza se estende a promoções e atualizações salariais. Muitos respondentes não souberam informar se eram considerados para promoções na origem durante a expatriação, e outros relataram a ausência de um processo estruturado. A revisão do salário-base na origem, quando ocorre, geralmente está atrelada a acordos coletivos, não a mérito.

Tais achados sugerem que a carreira do expatriado fica em suspensão, sem visão de progressão ou reconhecimento, gerando incerteza sobre o futuro profissional.

A fase de repatriação revelou-se o elo mais fraco na gestão da mobilidade. Os resultados mostram baixa formalização, com a maioria das empresas não possuindo um plano estruturado para o retorno. Os principais fatores para o desligamento após o retorno são a ausência de um plano de carreira, expectativas não atendidas sobre a nova posição e a falta de reconhecimento da experiência internacional. Esses elementos confirmam que a falha em planejar a repatriação impacta a permanência do colaborador, corroborando a ideia de “career wobble” ou instabilidade na carreira (Doherty et al., 2006). As sugestões de melhoria dos participantes reforçam a necessidade de uma gestão mais estratégica da repatriação. As recomendações concentram-se em criar oportunidades de desenvolvimento, garantir o reconhecimento da experiência internacional pela liderança, estabelecer planos de carreira estruturados e oferecer remuneração competitiva.

Também destacaram a importância de comunicação clara sobre vagas e salários e da conscientização dos líderes sobre as competências adquiridas. A literatura apoia essas sugestões, indicando práticas como a designação de um “sponsor” na empresa de origem e o aconselhamento de carreira para facilitar o retorno (Tarique et al., 2022). A figura do “sponsor” ou mentor na matriz foi frequentemente citada como uma solução potencial, alguém que poderia advogar pelo repatriado e garantir que sua trajetória e novas habilidades fossem visíveis para os tomadores de decisão. Os achados desta pesquisa dialogam com a literatura, confirmando que a retenção de talentos repatriados continua a ser um desafio. A falta de integração entre mobilidade global e gestão de talentos, a ausência de processos formais de reintegração e a comunicação deficiente sobre carreira são lacunas que levam à perda de profissionais.

Os resultados reforçam as preocupações sobre o retorno sobre o investimento (ROI) em expatriados (McNulty et al., 2013) e a dificuldade das organizações em transformar o investimento em vantagens de longo prazo (McDonnell et al., 2010; Minbaeva e Collings, 2013). A pesquisa evidencia a necessidade de as empresas adotarem uma abordagem holística, tratando a repatriação como o início de uma nova fase na carreira do colaborador. A pesquisa evidenciou que a repatriação é um ponto crítico e negligenciado. Apesar do planejamento das missões, o retorno carece de processos estruturados e comunicação transparente sobre carreira, avaliação e remuneração. Essa falta de clareza gera insegurança e expectativas não atendidas, contribuindo para a saída de profissionais qualificados. O reconhecimento da experiência internacional nem sempre se traduz em oportunidades concretas, limitando o aproveitamento do conhecimento adquirido.

A principal limitação do estudo foi o número reduzido de participantes, reflexo da especificidade do público-alvo, embora os dados tenham fornecido insights valiosos.

Conclui-se que o objetivo foi atingido: demonstrou-se que, apesar da existência de políticas de mobilidade global, falhas na gestão da repatriação, como a ausência de planos de carreira e o reconhecimento insuficiente da experiência internacional, impactam negativamente a retenção de talentos expatriados em multinacionais. O sucesso de uma expatriação depende não apenas do planejamento inicial, mas de uma gestão igualmente eficaz e estratégica do retorno, integrando a mobilidade global às práticas de desenvolvimento e retenção de talentos da organização.

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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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