Governança em Processos: Redução de Retrabalho, Tempo e Custo no Fechamento Contábil

João Henrique Gonçalves de Moura; Helenice Souza Gonçalves

DOI: 10.22167/2675-6528-202603040

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

A governança corporativa, aplicada à gestão de processos organizacionais, tem sido associada à melhoria do controle, da conformidade e da eficiência operacional. O estudo investigou como mecanismos de governança corporativa, combinados com automações, influenciaram a eficiência operacional e a conformidade interna em processos críticos de fechamento mensal em uma empresa do agronegócio. Conduziu-se um estudo de caso exploratório e descritivo, com abordagem mista, que combinou observação participante, análise documental e de registros operacionais de sistemas e controles internos. A unidade de análise compreendeu processos críticos, selecionados por volume, risco operacional e relevância para o fechamento contábil. Os resultados indicaram que a aplicação de mecanismos estruturais de governança, como definição de alçadas, segregação de funções, padronização de rotinas e implementação de workflow estruturado, associou-se à redução do tempo de execução, diminuição do retrabalho e maior rastreabilidade das atividades. Observou-se, adicionalmente, que a reorganização dos processos contribuiu para a redução da necessidade de horas extras, indicando potencial de redução dos custos operacionais associados ao fechamento mensal. Os achados demonstraram que a governança, quando incorporada ao desenho e à execução dos processos, atua como elemento estruturante da operação, promovendo alinhamento entre controle, execução e desempenho organizacional.

Palavras-chave: Automação; Controle interno; Custo operacional; Eficiência operacional; Processos organizacionais.

1. Introdução

A governança corporativa é compreendida como um sistema de princípios, regras, estruturas e processos que orienta a forma como as organizações são dirigidas e monitoradas (IBGC, 2015; IBGC, 2023). Esse sistema possui implicações diretas sobre a transparência, a prestação de contas e a conformidade com normas internas e externas. No plano conceitual, a governança busca mitigar o problema de agência, reduzindo assimetrias informacionais e alinhando as decisões gerenciais aos interesses de acionistas e demais partes interessadas, o que afeta o risco percebido e o custo de capital (Silveira, 2010; Tricker, 2019).

Os mecanismos de governança são observáveis na consolidação de padrões de comportamento e controle, traduzidos em rotinas de responsabilização, monitoramento e registro de decisões (Backes et al., 2009; IBGC, 2023). Práticas como alçadas formais, segregação de funções, trilhas de auditoria e critérios explícitos para aprovação e exceção exemplificam esses mecanismos (Tricker, 2019; Silveira, 2010). Nos últimos anos, a aplicação da governança tem se estendido para além da estrutura de propriedade e do conselho, alcançando a gestão de processos internos, especialmente em contextos com dependência de controles manuais, circulação de documentos entre áreas e pontos de decisão que concentram risco operacional (Fiorini et al., 2016; Jeston, 2022).

Essa ampliação é relevante porque os processos estruturam a execução diária das atividades, condicionando a capacidade de cumprir prazos, manter registros e sustentar controles consistentes entre as áreas (Jeston, 2022; IBGC, 2015). Nesse contexto, a digitalização e a automação de rotinas financeiras e de controladoria surgem como suporte à governança, ao reorganizar o trabalho, reduzir atividades repetitivas e registrar eventos de forma rastreável, permitindo a análise de desempenho e conformidade (Bedford et al., 2025; Jeston, 2022).

É fundamental compreender que a automação não substitui a governança, mas demanda a definição de pontos de controle, critérios de validação e responsabilidades claras para as exceções, assegurando que o fluxo automatizado permaneça aderente às regras e objetivos do processo (Pisoni e Moloney, 2024; Tricker, 2019). Abordagens orientadas a dados permitem tratar processos como objetos de verificação e acompanhamento, reforçando a ideia de que mecanismos de controle podem ser testados e monitorados a partir de registros de execução (Eulerich et al., 2025; IBGC, 2023). Essa capacidade é crucial para conciliar eficiência operacional com conformidade, pois indicadores como tempo de ciclo, retrabalho, exceções e não conformidades frequentemente sinalizam falhas no desenho do processo ou lacunas de controle (Eulerich et al., 2025; Fiorini et al., 2016).

No setor do agronegócio, empresas de grande porte lidam com processos complexos como faturamento, exportação, gestão logística e contas a pagar e a receber, que concentram alto volume de transações, dependências interáreas e requisitos documentais. Esses fatores impactam o fechamento mensal da contabilidade e da controladoria quando há desalinhamentos de fluxo, controles manuais ou validações tardias (Jeston, 2022; Bedford et al., 2025). A persistência dessas ineficiências e a necessidade de horas extras para o fechamento contábil mensal indicam uma lacuna prática na aplicação e integração efetiva de governança e automação. Assim, a justificativa para este estudo reside na necessidade de compreender como a governança pode estruturar e otimizar esses processos, gerando ganhos de eficiência e conformidade. Diante desse cenário, este trabalho tem como objetivo investigar como os princípios e mecanismos da governança corporativa podem ser aplicados à gestão de processos organizacionais e, em especial, como alterações de governança associadas a automações em processos críticos podem influenciar a eficiência operacional e a conformidade interna no contexto de uma empresa do agronegócio.

2. Material e Métodos

O presente estudo foi delineado como um estudo de caso, de natureza exploratória e descritiva, com abordagem metodológica mista. Essa escolha permitiu investigar a aplicação de mecanismos de governança corporativa e automações em processos organizacionais, buscando descrever como operam e como as alterações se manifestam na execução das rotinas em um contexto específico (Yin, 2018; Creswell e Poth, 2018; Gil, 2019; Bryman, 2016).

A pesquisa foi conduzida em uma empresa de grande porte do setor do agronegócio, localizada no estado de São Paulo. A unidade de análise compreendeu processos organizacionais críticos para o fechamento mensal, selecionados por seu impacto no fechamento, volume transacional, presença de aprovações e exceções, risco de documentação e rastreabilidade, e disponibilidade de registros (Yin, 2018; Jeston, 2022).

Os macroprocessos delimitados para análise incluíram contas a pagar e a receber, faturamento, exportação e gestão logística. Esses processos foram escolhidos por concentrarem interfaces entre áreas e requisitos de informação que afetam prazos e consistência de registros, tornando relevante a observação de como controles e automações reorganizam o fluxo de trabalho (Jeston, 2022; Bedford et al., 2025).

O período de observação e coleta de dados estendeu-se de setembro de 2025 a março de 2026, totalizando sete meses. Esse recorte temporal permitiu acompanhar a fase inicial de aplicação das práticas de governança e seus efeitos operacionais iniciais, reduzindo ambiguidades na interpretação do que pertence a cada fase (Yin, 2018; Eulerich et al., 2025).

As alterações analisadas foram tratadas como mecanismos estruturais de governança aplicados a processos, compreendidos como instrumentos formais de direção, controle e monitoramento organizacional (IBGC, 2015; Tricker, 2019). Tais práticas foram classificadas em categorias como controle interno (segregação de funções e definição formal de alçadas), padronização (formalização de rotinas e critérios de exceção), rastreabilidade (trilha de auditoria e registro de decisões) e conformidade (regras de validação obrigatória).

Adicionalmente, foram considerados instrumentos tecnológicos de suporte, como workflow estruturado e validações automáticas e integrações. Esses dispositivos incorporam as regras formais ao fluxo operacional, reforçando a rastreabilidade e o monitoramento (Jeston, 2022; Bedford et al., 2025; Eulerich et al., 2025).

A coleta de dados qualitativa baseou-se em observação participante das rotinas associadas aos processos selecionados, realizada entre setembro de 2025 e março de 2026. O pesquisador acompanhou sistematicamente as áreas de controladoria, financeiro (contas a pagar e a receber), faturamento, logística e exportação, registrando em protocolo estruturado pontos de decisão, responsáveis, controles aplicados e ocorrências de retrabalho (Tracy, 2020; Creswell e Poth, 2018).

Em paralelo, realizou-se análise documental de artefatos internos, incluindo políticas formais de alçada, manuais e procedimentos operacionais padrão, fluxogramas validados, “checklists” de conferência, relatórios extraídos do ERP, registros de workflow e relatórios de auditoria interna e compliance. Essa análise visou compreender como a governança se materializa em regras e registros formais (Bryman, 2016; IBGC, 2023).

A coleta de dados quantitativa utilizou registros operacionais extraídos de sistemas como ERP, logs de workflow, planilhas de controle, chamados e relatórios internos. Priorizaram-se campos de data/hora e status que permitissem mensurar tempo de ciclo, volume, retrabalho e exceções, em conformidade com a literatura que trata registros de processos como base para verificação e acompanhamento de controles (Eulerich et al., 2025; Bedford et al., 2025).

Para o suporte às automações e ao monitoramento, foram utilizados softwares e plataformas como o sistema ERP da empresa, Power BI para a criação de dashboards de acompanhamento gerencial, Planner para controle estruturado de tarefas e automações desenvolvidas em Python para revisão de relatórios-base e consolidação de informações.

A análise qualitativa seguiu procedimentos de codificação temática, organizando evidências em categorias coerentes com a governança aplicada a processos, abrangendo responsabilidades, alçadas, controles, exceções, rastreabilidade e conformidade. Isso permitiu descrever como os mecanismos foram incorporados ao fluxo e como as áreas interagiram na execução do processo (Tracy, 2020; Tricker, 2019).

A operacionalização das variáveis foi definida por indicadores de natureza predominantemente descritiva, utilizados como referências analíticas para identificar mudanças estruturais e tendências operacionais observáveis. Os indicadores incluíram tempo de ciclo (tempo entre início e conclusão da ocorrência), volume (número de ocorrências processadas), retrabalho (devoluções/reenvios/correções), exceções/não conformidades (ocorrências fora do fluxo ou com falha de controle) e grau de automação (incorporação de etapas automatizadas ao fluxo).

A comparação entre os momentos anterior e posterior à implementação das práticas de governança foi conduzida prioritariamente de forma qualitativa e descritiva, com apoio de indicadores operacionais quando havia registros consistentes para tal análise. A ênfase recaiu sobre a identificação de mudanças estruturais no desenho do processo, na formalização de responsabilidades e na redução de fragilidades operacionais (Yin, 2018).

Complementarmente, a mensuração do impacto econômico associado às alterações nos processos considerou a redução das horas de trabalho identificada durante o fechamento mensal. Para atribuir valor econômico a essas horas, utilizaram-se referências salariais de mercado do agronegócio, consolidadas a partir do Guia Salarial Agro 2024 (Fox Human Capital, Forbes Brasil, 2024).

A base de dados disponibilizou valores médios para cargos de gestão e faixas remuneratórias por nível hierárquico. Diante da ausência de valores técnicos específicos por área, as remunerações técnicas foram estimadas por interpolação proporcional entre a posição do cargo de referência em sua faixa hierárquica e a faixa salarial técnica. O valor da hora normal foi obtido pela divisão do salário mensal estimado por 220 horas (Brasil, 2023).

O valor da hora extra foi calculado com adicional mínimo de 50% sobre a hora normal, conforme previsto na Constituição Federal (Brasil, 1988). A economia direta mensal foi obtida pela multiplicação do total de horas reduzidas pelo valor da hora extra. Para refletir o custo total da mão de obra, foram considerados encargos trabalhistas incidentes sobre a remuneração, incluindo contribuição previdenciária patronal (20%), Risco Ambiental do Trabalho (2%), contribuições a terceiros (5,8%) e Fundo de Garantia do Tempo de Serviço (8%), totalizando 35,8% sobre a remuneração (Brasil, 1990, 1991).

A economia total mensal foi calculada pela soma da economia direta com os encargos evitados. A economia anual foi projetada pela multiplicação da economia mensal total por doze meses. Essa abordagem permitiu converter a redução de tempo operacional em estimativa de impacto econômico, considerando parâmetros externos de remuneração para dimensionar o efeito potencial das alterações nos processos, sem apurar contabilmente o valor efetivamente economizado pela organização.

3. Resultados e Discussão

Os resultados da pesquisa revelaram que a aplicação de mecanismos estruturais de governança nos processos organizacionais críticos para o fechamento mensal promoveu alterações significativas na forma de execução das atividades. Inicialmente, o cenário pré-intervenção era marcado por controles predominantemente operacionais e não formalizados, com uma dependência acentuada de validações manuais e registros paralelos em planilhas auxiliares. Embora rotinas fossem consolidadas na prática, a ausência de documentação padronizada e a execução baseada na experiência individual dos colaboradores geravam inconsistências e retrabalho, impactando a eficiência e a conformidade dos processos.

No processo de contas a pagar e a receber, por exemplo, o fluxo iniciava-se com a recepção de documentos por diversos canais, seguida de conferência manual de dados fiscais, valores e centros de custo. A falta de critérios formais para o tratamento de divergências resultava em resoluções caso a caso, frequentemente por comunicação informal. Não havia uma segregação de funções claramente estruturada entre as etapas de conferência, validação e lançamento, o que aumentava a exposição a retrabalho e a necessidade de ajustes posteriores, conforme observado na análise documental e na observação participante.

O processo de faturamento, por sua vez, envolvia sucessivas conferências entre pedido, contrato e emissão de nota fiscal, com revisões concentradas no período de fechamento mensal. As divergências eram frequentemente identificadas apenas nas etapas finais, exigindo correções reativas. A definição de responsabilidade para cada validação não estava formalmente registrada em fluxos ou políticas, e os registros de aprovação não eram sistematicamente consolidados em uma trilha auditável, dificultando a rastreabilidade e a responsabilização, o que é inconsistente com os princípios de governança (IBGC, 2015; Tricker, 2019).

Na gestão logística, o acompanhamento do status de cargas, documentos e liberações dependia de registros distribuídos entre múltiplos sistemas e controles paralelos. A atualização das informações exigia comunicação recorrente entre as áreas, e a consolidação para fins de fechamento demandava reconciliação manual. A inexistência de padronização documental e de critérios explícitos para registro de ocorrências dificultava a rastreabilidade e a identificação do ponto exato de cada operação no fluxo, contribuindo para a variabilidade e a imprevisibilidade do processo.

O processo de exportação estava condicionado à completude documental e ao atendimento de requisitos formais, mas as validações eram realizadas de forma fragmentada. A ausência de critérios uniformes para o tratamento de exceções resultava em devoluções e reprocessamentos recorrentes. A reconstrução do histórico de decisões, em muitos casos, dependia da consulta a e-mails ou da memória operacional dos envolvidos, o que demonstra a fragilidade dos controles internos e a falta de formalização (Silveira, 2010).

Transversalmente aos processos analisados, a pesquisa identificou a ausência de mecanismos estruturados de governança, como a definição formal de alçadas, segregação clara de funções, critérios documentados para exceções e uma trilha sistemática de auditoria. Os controles existentes eram aplicados de maneira prática, mas sem integração formal ao desenho do processo. Esse cenário operacional resultava em alta variabilidade no fluxo, concentração de ajustes no final do mês e necessidade de conciliações recorrentes pela controladoria, reforçando a dependência de controles humanos e ampliando o risco de inconsistências (IBGC, 2023).

Cenário posterior à inicialização da Governança de Processos

Após a implementação das alterações, os processos de contas a pagar e a receber, faturamento, logística e exportação foram ajustados para formalizar responsabilidades, definir pontos de controle e incorporar instrumentos tecnológicos de suporte. As mudanças incluíram a implementação de um workflow com alçada automática, um checklist digital, validação automática de campos obrigatórios e registro em log estruturado. Houve também integração de dados entre sistemas, automação de envio e recebimento de arquivos, conferência automática de CNPJ junto a bases bancárias e integração automatizada de CT-e com apoio de inteligência artificial.

Adicionalmente, foram revisados relatórios-base com automações desenvolvidas em Python, implantado um controle de tarefas via Planner e estabelecido acompanhamento gerencial por meio de dashboards em Power BI. Esses ajustes nas bases de controle e na automação do ERP foram cruciais para a reorganização do trabalho. No processo de contas a pagar e a receber, a formalização da segregação de funções entre conferência documental, validação e lançamento contábil foi complementada por um workflow com alçada automática vinculada a faixas de valor, reduzindo a discricionariedade (Tricker, 2019).

Bloqueios sistêmicos para campos obrigatórios e conferência automática de CNPJ em bases bancárias foram implementados, reduzindo o risco de erro cadastral. A automação do recebimento de extratos diretamente no ERP diminuiu intervenções manuais e retrabalho. As bases de controle foram revisadas e automações complementares garantiram que divergências fossem registradas em log estruturado e tratadas conforme critérios padronizados, aumentando a conformidade e a rastreabilidade (Bedford et al., 2025).

No faturamento, o fluxo foi redesenhado com a inclusão de um checklist digital obrigatório antes da emissão da nota fiscal, aliado a validações automáticas de campos críticos e travas sistêmicas para inconsistências. A integração de dados entre sistemas reduziu a necessidade de conferências paralelas. O registro das aprovações passou a ocorrer automaticamente em log auditável. Alterações nos relatórios-base e automações desenvolvidas em Python consolidaram informações de forma padronizada, reduzindo a dependência de planilhas auxiliares e mitigando divergências identificadas apenas no fechamento mensal, o que reflete uma melhoria na previsibilidade (Jeston, 2022).

Na gestão logística, foram implementadas automações de envio de arquivos e integração sistêmica de dados operacionais, reduzindo a circulação manual de informações. A integração automatizada de CT-e, com apoio de solução baseada em inteligência artificial, passou a realizar conferência e vinculação automática de documentos. O status das operações passou a ser atualizado em um sistema único, com registro estruturado e visível para as áreas envolvidas. Essas mudanças reduziram controles paralelos e diminuíram a necessidade de reconciliações manuais, contribuindo para a eficiência operacional.

No processo de exportação, além da definição formal de responsáveis e critérios de validação documental, foram incorporados bloqueios automáticos para ausência de documentos obrigatórios e integração sistêmica para consolidação de informações. A alteração das bases de controle e a automação do sistema permitiram padronizar registros e reduzir reprocessamentos. O histórico de decisões e ajustes passou a ser mantido em log, facilitando a rastreabilidade e o atendimento a auditorias, conforme os princípios de transparência e verificabilidade (Eulerich et al., 2025).

Transversalmente aos processos analisados, a implantação de controle estruturado de tarefas via Planner e a realização de reuniões de acompanhamento com suporte de dashboards em Power BI fortaleceram o monitoramento contínuo e a accountability. Essas ferramentas consolidaram informações operacionais e permitiram a visualização gerencial do andamento das rotinas, contribuindo para maior disciplina na execução e acompanhamento das atividades, o que é fundamental para uma governança eficaz (IBGC, 2023).

A adoção de workflow estruturado e validações automáticas funcionou como instrumento de operacionalização das regras formais, assegurando que o fluxo seguisse uma sequência lógica previamente definida e que as etapas não pudessem ser concluídas sem o cumprimento de requisitos mínimos. Assim, a tecnologia atuou como suporte à governança, reforçando a rastreabilidade e a previsibilidade do processo. Esse cenário pós-implementação demonstra que as práticas estruturais de governança foram incorporadas ao desenho e à execução dos processos, promovendo maior alinhamento entre áreas, aumento de rastreabilidade e formalização de pontos de controle, em coerência com os mecanismos descritos na metodologia.

Comparação

A comparação entre o cenário anterior e o posterior à aplicação dos mecanismos de governança revelou uma redução no tempo médio de execução em todos os processos analisados. A Auditoria de notas, por exemplo, teve seu tempo médio reduzido de dezesseis para oito horas. O Faturamento passou de vinte e quatro para oito horas, e a Gestão de Fretes de dezesseis para cinco horas. Essa diminuição no tempo por ocorrência indica uma reorganização das atividades, menor dependência de etapas intermediárias e maior aderência a rotinas estruturadas, o que está em linha com as práticas de governança voltadas à previsibilidade e ao controle (IBGC, 2015; Tricker, 2019).

A redução do tempo médio também foi observada em processos de maior complexidade, como a Exportação, que passou de cinquenta e seis para quarenta horas, e em processos com menor tempo inicial, como a Tesouraria, que reduziu de oito para quatro horas. Embora a redução na Exportação tenha sido menor em termos percentuais, isso é compatível com operações que possuem um maior número de etapas e dependem de validações externas, fatores que estão fora do controle interno da organização (Jeston, 2022; Bedford et al., 2025).

A análise por volume de ocorrências revelou que processos como Custos e Estoque, com dez mil ocorrências, tiveram seu tempo médio reduzido de trinta e duas para dezesseis horas, enquanto Contabilidade, com cinco mil ocorrências, reduziu de quarenta para trinta e duas horas. A multiplicação do ganho por ocorrência pelo volume indica um impacto acumulado significativo ao longo do período, demonstrando que melhorias unitárias em processos de alta recorrência geram efeitos operacionais relevantes sobre a capacidade organizacional (Jeston, 2022).

A análise do retrabalho também mostrou uma redução em todos os processos. A Gestão de Fretes passou de quinze por cento para um por cento de retrabalho, a Auditoria de notas de dez por cento para 2,40 por cento, a Tesouraria de dez por cento para um por cento, e a Controladoria de cinco por cento para um por cento. Essa variação indica uma mudança na ocorrência de devoluções, correções e reenvios dentro do fluxo, sugerindo um fortalecimento dos mecanismos de controle interno e uma maior padronização dos processos, o que reduz erros recorrentes e inconsistências operacionais (Silveira, 2010; IBGC, 2023).

A redução do retrabalho impacta diretamente a quantidade de ciclos por ocorrência, diminuindo a necessidade de retorno a etapas anteriores e afetando o tempo total do processo e a carga de execução. A relação entre tempo e retrabalho indica que parte da redução do tempo de ciclo decorre da eliminação de reprocessamentos, o que também aponta para uma melhoria na qualidade da execução das atividades e maior aderência às regras e consistência nas etapas do processo.

A análise do quantitativo de pessoas envolvidas nos processos revelou dois padrões distintos. Em Auditoria de notas, Faturamento e Gestão de Fretes, houve uma redução no número de pessoas. Por exemplo, Auditoria de notas passou de três para duas pessoas, Faturamento de quatro para três, e Gestão de Fretes de quatro para três. Essa diminuição está associada à eliminação de etapas manuais ou à centralização de atividades, indicando uma redistribuição de tarefas ao longo do fluxo.

Em contraste, em Contabilidade e Tesouraria, não houve alteração no quantitativo de pessoas. Nesses casos, a redução de tempo e de retrabalho indica uma mudança na forma de execução, onde a mesma quantidade de pessoas passou a operar com menor tempo por ocorrência e menor taxa de correção, o que aponta para um aumento na produtividade do processo. A leitura conjunta de tempo, retrabalho e pessoas permite identificar que a governança pode gerar ganhos tanto pela redução de recursos quanto pelo aumento da produtividade associada à melhoria do desenho do processo (Tricker, 2019).

Estimativa econômica com referências salariais de mercado

Para estimar o impacto econômico das alterações, considerou-se uma redução total de 417 horas de trabalho, combinada com remunerações técnicas de referência. Essa redução de horas, anteriormente destinadas à execução de atividades e vinculadas ao pagamento de horas extras, resultou em uma economia potencial. A utilização de remunerações derivadas proporcionalmente das faixas salariais de mercado permitiu aproximar a estimativa das condições econômicas das funções que executam os processos, sem utilizar os valores salariais praticados pela organização.

A redução total de 417 horas representou um valor estimado de R$ 12.421,42 mensais em horas extraordinárias potencialmente evitadas. Considerando os encargos de 35,8%, equivalentes a R$ 4.446,87, a economia mensal total estimada alcançou R$ 16.868,28. Esses valores refletem uma estimativa gerencial do impacto econômico associado à redução do esforço operacional no fechamento mensal, evidenciando que os ganhos operacionais podem se traduzir em efeitos econômicos quando considerados o tempo evitado, os encargos trabalhistas e a remuneração compatível com o nível técnico da estrutura salarial do setor (Silveira, 2010).

A análise por processo mostrou que os impactos econômicos estimados apresentaram magnitudes distintas. A Exportação concentrou a maior economia mensal estimada, de R$ 3.321,88, seguida pelo Faturamento, com R$ 3.102,51, e por Custos e Estoque, com R$ 2.985,70. Controladoria e Gestão de Fretes apresentaram valores mensais estimados de R$ 1.866,06 e R$ 1.849,68, respectivamente. Essas diferenças decorreram da combinação entre a quantidade de horas reduzidas em cada processo e a remuneração técnica de referência atribuída à respectiva área, indicando que o efeito econômico das alterações resulta da combinação entre a intensidade operacional do fluxo e o nível remuneratório da função a ele associada (Jeston, 2022).

A anualização da economia mensal estimada resultou em uma projeção de R$ 202.419,40 para doze meses. É importante ressaltar que este valor deve ser interpretado exclusivamente como uma projeção, uma vez que o período efetivamente observado compreendeu sete meses, entre setembro de 2025 e março de 2026, e a implementação das práticas de governança ainda se encontrava em desenvolvimento na última coleta. Portanto, a projeção representa o potencial econômico das alterações caso as condições observadas sejam mantidas, não constituindo evidência de economia anual efetivamente realizada (Silveira, 2010).

A redução de custos associada à diminuição de horas extras indica uma alteração na forma de utilização da força de trabalho. A menor dependência de horas adicionais sugere maior aderência entre a capacidade operacional e a demanda de atividades, o que altera a forma de organização dos processos. Em termos gerenciais, isso representa um avanço na previsibilidade operacional e uma menor dependência de soluções reativas para o cumprimento de prazos, fortalecendo a gestão e o controle interno (IBGC, 2023; Tricker, 2019).

Os resultados obtidos indicam que a aplicação de mecanismos estruturais de governança nos processos organizacionais analisados promoveu alterações consistentes na forma de execução das atividades. A redução simultânea do tempo de ciclo e do retrabalho sugere que os problemas observados no cenário anterior estavam relacionados à ausência de padronização, à falta de critérios formais de validação e à dependência de decisões distribuídas de forma não estruturada ao longo do fluxo. Esse achado está alinhado com a literatura de governança, que aponta que a formalização de regras e a definição de responsabilidades reduzem a variabilidade operacional e aumentam a consistência dos processos (IBGC, 2015; Tricker, 2019).

A redução do retrabalho observada nos processos analisados pode ser interpretada como evidência da efetividade dos mecanismos de controle interno implementados. A literatura de governança corporativa indica que instrumentos como segregação de funções, definição de alçadas e validações estruturadas atuam na mitigação de erros e inconsistências, ao limitar a discricionariedade e estabelecer critérios objetivos para execução (Silveira, 2010; IBGC, 2023). Nesse sentido, os resultados reforçam a ideia de que falhas operacionais recorrentes tendem a ser consequência de lacunas no desenho do processo, e não apenas de erros individuais.

A redução do tempo de execução, por sua vez, não pode ser interpretada apenas como ganho de eficiência, mas como resultado da reorganização do fluxo operacional. Conforme argumenta Jeston (2022), processos estruturados tendem a apresentar menor variabilidade e maior previsibilidade, pois eliminam redundâncias e reduzem dependência de intervenções manuais. No caso analisado, a introdução de workflow estruturado e validações automáticas alterou a sequência de execução das atividades, distribuindo controles ao longo do processo e reduzindo a concentração de ajustes no fechamento mensal.

A relação entre automação e governança também se evidencia nos resultados. A literatura recente destaca que a digitalização de processos não substitui mecanismos de controle, mas atua como meio de operacionalização das regras definidas pela governança (Bedford et al., 2025; Pisoni e Moloney, 2024). Os resultados observados corroboram esse entendimento, uma vez que a redução de tempo e retrabalho não decorre apenas da automação, mas da incorporação de critérios formais de validação ao fluxo automatizado.

Do ponto de vista econômico, os resultados indicaram potencial de redução dos custos associados à extensão da jornada durante o fechamento mensal. A utilização de remunerações técnicas estimadas a partir da posição proporcional de cargos de referência nas faixas salariais de mercado permitiu atribuir valor econômico às horas reduzidas sem recorrer a remunerações gerenciais nem a informações salariais individuais da organização. A estimativa mensal de R$ 16.868,28 evidencia que os ganhos operacionais observados podem se traduzir em efeitos econômicos quando considerados o tempo evitado, os encargos trabalhistas e a remuneração compatível com o nível técnico da estrutura salarial do setor.

A concentração dos ganhos econômicos em processos com maior volume operacional reforça a importância de priorização na implementação de mecanismos de governança. Processos com elevada frequência de execução amplificam o efeito das melhorias, pois pequenas reduções de tempo por ocorrência se acumulam ao longo do período. Esse resultado é consistente com abordagens de gestão por processos, que indicam que ganhos operacionais devem ser analisados em conjunto com o volume de execução para avaliação do impacto organizacional (Jeston, 2022).

Sob a perspectiva prática, os resultados indicam que gestores podem utilizar indicadores operacionais, como tempo de ciclo e retrabalho, como instrumentos para identificar falhas de governança em processos. A evidência de que melhorias nesses indicadores estão associadas à redução de custos sugere que tais métricas podem ser utilizadas como base para decisões de priorização de investimentos em automação e controle. Além disso, a formalização de responsabilidades e critérios de validação pode ser adotada como prática para reduzir dependência de conhecimento tácito e aumentar a previsibilidade operacional.

Em síntese, a aplicação de princípios e mecanismos de governança corporativa à gestão de processos organizacionais, especialmente quando associada a automações, resultou em alterações observáveis na eficiência operacional e na conformidade interna da empresa do agronegócio. A redução de tempo de execução, a diminuição do retrabalho e a consequente redução de custos operacionais demonstram que a governança, quando incorporada ao desenho e à execução dos processos, atua como um elemento estruturante da operação, promovendo alinhamento entre controle, execução e desempenho organizacional, respondendo ao objetivo central do estudo.

4. Conclusão

O presente estudo investigou como os princípios e mecanismos da governança corporativa, combinados com automações, influenciaram a eficiência operacional e a conformidade interna em processos críticos de fechamento mensal em uma empresa do agronegócio. Verificou-se que a aplicação de mecanismos estruturais de governança, como a formalização de alçadas, a segregação de funções e a padronização de rotinas, aliada à implementação de workflows estruturados e validações automáticas, promoveu alterações significativas na execução das atividades. Observou-se uma redução consistente no tempo médio de execução e na taxa de retrabalho em processos como auditoria de notas, faturamento e gestão de fretes. Essa reorganização do fluxo operacional, suportada pela tecnologia, resultou em maior rastreabilidade das atividades e diminuição da dependência de controles manuais, fortalecendo a conformidade interna. Adicionalmente, identificou-se um potencial de redução dos custos operacionais associados à necessidade de horas extras para o fechamento mensal, com uma economia mensal estimada de R$ 16.868,28, decorrente da otimização do tempo de trabalho e dos encargos incidentes. A principal contribuição do estudo reside em demonstrar que a governança, quando incorporada ao desenho e à execução dos processos, atua como um elemento estruturante da operação, promovendo alinhamento entre controle, execução e desempenho organizacional.

Contudo, o estudo apresenta limitações importantes. Foi conduzido como um estudo de caso em uma única organização, e o período de observação de sete meses (setembro de 2025 a março de 2026) correspondeu à fase inicial de implementação das práticas de governança. Assim, os resultados refletem efeitos iniciais e não permitem inferir sobre a sustentabilidade dessas melhorias no longo prazo. A mensuração econômica, por sua vez, utilizou referências salariais de mercado e interpolação proporcional para estimar o impacto, não representando valores salariais reais da organização nem economias efetivamente realizadas, mas sim um potencial gerencial. Sugere-se que estudos futuros acompanhem a evolução dessas práticas em um horizonte temporal mais amplo para verificar a consolidação e a sustentabilidade dos ganhos operacionais e econômicos, além de explorar a aplicação desses mecanismos em diferentes contextos setoriais para ampliar a generalização dos achados.

Referências Bibliográficas

Backes, R. G.; Bianchi, M.; Rathke, V.; Gassen, V. J. K. 2009. Governança corporativa e performance organizacional: descrição de estudos sobre o tema. Enfoque: Reflexão Contábil 28(2): 59–73.

Bedford, D. S.; Derichs, D.; Hoozée, S.; Malmi, T.; Messner, M.; Sinha, V. K.; Van der Kolk, B.; Verbeeten, F. 2025. Digitalization of the finance function: automation, analytics, and finance function effectiveness. Management Accounting Research 67: 100942.

Brasil. 1988. Constituição da República Federativa do Brasil de 1988. Disponível em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/constituicao/constituicao.htm. Acesso em: 06 abr. 2026.

Brasil. 1990. Lei nº 8.036, de 11 de maio de 1990. Dispõe sobre o Fundo de Garantia do Tempo de Serviço, e dá outras providências. Disponível em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/18036consol.htm. Acesso em: 06 abr. 2026.

Brasil. 1991. Lei nº 8.212, de 24 de julho de 1991. Dispõe sobre a organização da Seguridade Social, institui Plano de Custeio, e dá outras providências. Disponível em: https://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/18212cons.htm. Acesso em: 06 abr. 2026.

Brasil. 2023. Manual de orientação do eSocial para o empregador doméstico. Disponível em: https://www.gov.br/esocial/pt-br/documentacao-tecnica/manuais/manual-do-esocial-empregador-domestico-2023-08-02.pdf. Acesso em: 06 abr. 2026.

Bryman, A. 2016. Social research methods. 5ed. Oxford University Press, Oxford, Reino Unido.

Creswell, J. W.; Poth, C. N. 2018. Qualitative inquiry and research design: choosing among five approaches. 4ed. Sage, Los Angeles, CA, Estados Unidos.

Eulerich, M.; Huang, Q.; Pawlowski, J.; Vasarhelyi, M. A. 2025. Using process mining as an assurance tool in the three-lines-model. International Journal of Accounting Information Systems 56: 100731.

Fiorini, F. A.; Alonso Junior, N.; Alonso, V. L. C. 2016. Governança corporativa: conceitos e aplicações. In: Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia, 13., Resende, RJ, Brasil. Anais. AEDB, Resende, RJ, Brasil, p. 30–31.

Forbes Brasil. 2024. Salários no agro: de CEOs a controllers, quanto vale um profissional do setor. Disponível em: https://forbes.com.br/carreira/2024/10/salarios-no-agro-de-ceos-a-controllers-quanto-vale-um-profissional-do-setor/. Acesso em: 7 ago. 2026.

Gil, A. C. 2019. Métodos e técnicas de pesquisa social. 7ed. GEN Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Instituto Brasileiro de Governança Corporativa [IBGC]. 2015. Código das melhores práticas de governança corporativa. 5ed. IBGC, São Paulo, SP, Brasil.

Instituto Brasileiro de Governança Corporativa [IBGC]. 2023. Código das melhores práticas de governança corporativa: definição e princípios de governança. IBGC, São Paulo, SP, Brasil.

Jeston, J. 2022. Business process management: practical guidelines to successful implementations. 5ed. Routledge, London, Reino Unido.

Pisoni, G.; Moloney, M. 2024. Responsible Al-based business process management and improvement. Digital Society 3: 23.

Silveira, A. D. M. 2010. Governança corporativa no Brasil e no mundo: teoria e prática. Elsevier, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Tracy, S. J. 2020. Qualitative research methods: collecting evidence, crafting analysis, communicating impact. 2ed. Wiley-Blackwell, Hoboken, NJ, Estados Unidos.

Tricker, B. 2019. Corporate governance: principles, policies, and practices. 4ed. Oxford University Press, Oxford, Reino Unido.

Yin, R. K. 2018. Case study research and applications: design and methods. 6ed. Sage, Los Angeles, CA, Estados Unidos.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Finanças e Controladoria do MBA USP/Esalq

Para saber mais sobre o curso, clique aqui e acesse a plataforma MBX Academy