Resumo Executivo

Yashmin Meirelles Oliveira Araujo; Gilmar Martinelli Junior

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O cenário econômico brasileiro é marcadamente influenciado pela expressiva representatividade das empresas familiares, que constituem aproximadamente 90% dos empreendimentos do país, conforme dados da PwC (2023). Dentro desse vasto universo, as micro e pequenas empresas familiares respondem por cerca de 70% das organizações e concentram mais da metade dos postos de trabalho formais. Contudo, apesar de seu impacto significativo na geração de renda e empregos, muitas dessas empresas enfrentam um ponto de inflexão caracterizado pela estagnação, com crescimento limitado e dificuldade em atrair novos clientes, um desafio frequentemente associado à informalidade nos processos decisórios e à ausência de mecanismos claros de gestão, como apontam Rosa e Freitas (2011).

Nesse contexto, a Meirelles Contabilidade, uma empresa familiar fundada em 2000 pelo patriarca, exemplifica os desafios inerentes a esse modelo de negócio. Com 15 colaboradores e uma carteira de 40 clientes pessoas jurídicas e 65 pessoas físicas, a empresa, ao longo de sua trajetória, experimentou períodos de expansão, mas estes foram pontuais e desacompanhados de estratégias consistentes que pudessem sustentar o crescimento a longo prazo. A estrutura societária, composta pelo fundador de 73 anos e seus dois filhos de 49 e 26 anos, reflete a dinâmica familiar que, embora possa fortalecer o senso de propriedade, também pode gerar fragilidades se não houver uma cultura organizacional estruturada.

A análise da situação da Meirelles Contabilidade revelou que a principal fragilidade interna reside na ausência de uma cultura organizacional formalizada, o que limita a capacidade da empresa de crescer e se adaptar em um ambiente competitivo cada vez mais profissionalizado. Essa lacuna impede o alinhamento estratégico, a definição clara de responsabilidades e o desenvolvimento organizacional contínuo. A informalidade, embora comum em empresas familiares, como descrito por Chua, Chrisman e Sharma (1999), torna-se um obstáculo quando a organização busca expansão e profissionalização, exigindo uma abordagem mais estruturada para a gestão e as decisões estratégicas.

O diagnóstico aprofundado, utilizando o diagrama de Ishikawa para identificar as causas do problema central de “falta de cultura organizacional”, revelou quatro variáveis críticas, baseadas no estudo de Neff (2015), que impactam diretamente o desempenho e a sustentabilidade de empresas familiares. A primeira causa principal identificada foi a ausência de uma visão compartilhada. Na Meirelles Contabilidade, nunca houve uma definição formal de missão, visão e valores, nem dados que permitissem mensurar o grau de alinhamento dos membros da organização em torno de um futuro comum, o que é fundamental para promover coesão e comprometimento com os objetivos coletivos, conforme Neff (2015).

A segunda causa principal foi a carência de clareza de papéis. A empresa não possui instrumentos ou práticas formalizadas que assegurem uma divisão explícita de funções, responsabilidades e limites de atuação entre gestores e colaboradores. Essa falta de clareza é um fator crítico em empresas familiares, pois pode gerar conflitos, sobreposição de atividades e comprometer a eficiência dos processos internos, conforme a perspectiva de Neff (2015). A ausência de uma estrutura formal para as responsabilidades contribui para a ineficiência e a dificuldade em escalar operações.

A terceira causa principal diagnosticada foi a falta de confiança na gestão. Não existem mecanismos formalizados e independentes na Meirelles Contabilidade que permitam testar ou mensurar o nível de credibilidade e legitimidade atribuído pelos membros da organização à liderança. A confiança, segundo Neff (2015), é construída por meio de práticas consistentes de gestão, transparência na comunicação e coerência entre discurso e ação. A ausência desses mecanismos dificulta a construção de um ambiente de trabalho sólido e de apoio mútuo, impactando negativamente o engajamento dos colaboradores.

Por fim, a quarta causa principal identificada foi a deficiência no networking profissional. A empresa não dispõe de instrumentos para avaliar sua efetividade externa, como pesquisas de satisfação do cliente, nem estratégias definidas para ampliar sua rede de contatos profissionais. O networking é crucial para o acesso a recursos, conhecimento e oportunidades, além de favorecer a adaptação às mudanças do mercado, conforme Neff (2015). A falta de uma abordagem estruturada nesse aspecto limita a capacidade da Meirelles Contabilidade de aprender e crescer por meio de conexões externas.

A análise SWOT complementou o diagnóstico, fornecendo uma visão estratégica do posicionamento da Meirelles Contabilidade ao considerar fatores internos e externos que influenciam seu desempenho. As forças da empresa incluem uma identidade e reputação consolidadas ao longo de 25 anos, relações de confiança com clientes e colaboradores, e estabilidade na liderança, com tempo médio de permanência da equipe superior a seis anos. O investimento financeiro e reputacional dos membros da família fortalece o senso de propriedade e a imagem pública de continuidade, conforme Zellweger (2017), favorecendo estratégias de longo prazo.

No entanto, as fraquezas identificadas na análise SWOT reiteram a principal fragilidade organizacional: a ausência de uma cultura organizacional estruturada. Isso se manifesta na falta de missão, visão e valores definidos, na carência de planejamento sucessório, na falta de clareza nos papéis, e na ausência de indicadores de confiança na gestão e de métricas de satisfação do cliente. Essas limitações de recursos e competências reduzem a capacidade da empresa de alcançar seus objetivos estratégicos, conforme Gürel (2017), e comprometem sua competitividade no mercado.

As oportunidades externas para a Meirelles Contabilidade são significativas, destacando-se a reforma tributária recentemente aprovada. Essa mudança cria um cenário favorável para o reposicionamento da empresa, permitindo que ela alinhe sua atuação às novas demandas do mercado contábil e de consultoria. Empresas de contabilidade estão em uma corrida tecnológica para adquirir o conhecimento necessário para suprir as próximas mudanças, o que representa uma chance estratégica para a Meirelles Contabilidade se diferenciar e expandir seus serviços.

Contudo, o ambiente externo também apresenta ameaças consideráveis, principalmente o avanço de concorrentes mais estruturados. A crescente profissionalização do setor contábil, evidenciada por certificações como o Great Place To Work (GPTW) em pequenas empresas de serviços contábeis, eleva o padrão competitivo do mercado. Essa pressão exige que a Meirelles Contabilidade adote uma postura proativa para não perder espaço e relevância diante de players mais organizados e com culturas corporativas bem definidas, o que reforça a urgência de uma intervenção estratégica.

Diante desse cenário complexo, foram avaliadas três alternativas estratégicas para a Meirelles Contabilidade. A primeira, a manutenção do modelo atual, implicaria em preservar as práticas informais existentes sem qualquer formalização da cultura organizacional. Essa opção foi descartada por não abordar as fragilidades internas identificadas nem as oportunidades e ameaças do ambiente externo, condenando a empresa à estagnação e à perda de competitividade a longo prazo.

A segunda alternativa, a implementação parcial, propunha a formalização de missão, visão e valores, além de uma definição básica de papéis, mas sem a implementação de indicadores de monitoramento interno e externo. Embora representasse um avanço pontual, essa alternativa manteria lacunas relevantes, especialmente a ausência de mecanismos de acompanhamento contínuo, o que limitaria a capacidade de gestão estratégica e a adaptação da empresa às mudanças do mercado, não resolvendo o problema de forma abrangente.

A terceira alternativa, e a recomendada, é a implementação estruturada da cultura organizacional. Esta proposta abrange a formalização de missão, visão e valores, diagnóstico de clima organizacional, definição clara de papéis e responsabilidades, planejamento sucessório, criação de indicadores de confiança na gestão e satisfação dos clientes, monitoramento periódico e busca por certificação nacional de qualidade. Essa alternativa responde diretamente às variáveis culturais determinantes da eficácia organizacional familiar propostas por Neff (2015), apresentando a maior aderência estratégica e um caminho robusto para o crescimento sustentável.

A análise de custo-benefício da implementação estruturada da cultura organizacional considerou tanto os custos tangíveis quanto os intangíveis. Entre os custos tangíveis, destacam-se o tempo dedicado pela liderança e pelos colaboradores a reuniões, treinamentos e ajustes organizacionais, além da aquisição e aplicação de instrumentos de diagnóstico e monitoramento. Embora esses investimentos de tempo e recursos sejam significativos, são essenciais para a transformação proposta e para a construção de uma base sólida para o futuro da empresa.

Os custos intangíveis, por sua vez, incluem a resistência à mudança, a insegurança durante o período de transição e a possível sobrecarga da liderança na condução das transformações organizacionais. É fundamental que a gestão esteja preparada para mitigar esses desafios, promovendo uma comunicação transparente e um ambiente de apoio para facilitar a adesão dos colaboradores. A superação desses obstáculos intangíveis é tão crucial quanto a alocação de recursos financeiros para o sucesso da implementação.

Em contrapartida, os benefícios tangíveis esperados são substanciais e incluem ganhos de produtividade, melhoria da eficiência operacional e redução de retrabalho, decorrentes da maior clareza de papéis e responsabilidades, conforme Neff (2015). Estudos indicam que colaboradores satisfeitos podem ser até 31% mais produtivos, 85% mais eficientes e 300% mais inovadores, como apontado por Iannuzzi (2025). Esses resultados demonstram o impacto direto da cultura organizacional no desempenho financeiro e operacional da empresa.

Os benefícios intangíveis são igualmente relevantes para a sustentabilidade de longo prazo da Meirelles Contabilidade. Eles englobam o fortalecimento da confiança na gestão, o alinhamento interno e a consolidação da reputação organizacional, fatores essenciais para empresas familiares, conforme Rosa e Freitas (2011) e Zellweger (2017). Esses elementos contribuem para um ambiente de trabalho mais coeso, engajado e resiliente, capaz de atrair e reter talentos, além de fortalecer a imagem da empresa no mercado.

A operacionalização da alternativa estratégica recomendada será realizada por meio de um plano de implementação estruturado, utilizando a ferramenta 5W2H, que organiza as ações a partir da definição do que será feito, por quem, quando, onde, como e com quais recursos, conforme metodologia do Sebrae-SC (2026). O plano foi dividido em quatro marcos estratégicos: avaliação interna, avaliação externa, melhorias internas e obtenção de certificação, garantindo uma abordagem faseada e monitorada para a transformação cultural.

O Marco 1, focado na avaliação interna, inicia-se com a definição de missão, visão e valores no primeiro mês, com a participação dos sócios e da liderança, para estabelecer uma identidade estratégica e visão compartilhada, utilizando formulários anônimos e modelos de pesquisa organizacional (Horwath, 2005; Bispo, 2006). Simultaneamente, é realizado o diagnóstico de clima organizacional para identificar a percepção interna e as variáveis culturais críticas, seguido pela análise dos resultados no segundo mês para avaliar o cenário atual da empresa.

Ainda no Marco 1, no segundo mês, ocorre a avaliação do perfil de liderança, com a aplicação de testes para entender o estilo de cada líder (Kloeckner et al., 2005), seguida pela discussão dos resultados para alinhar o estilo de liderança à cultura desejada. No terceiro mês, o mapeamento de papéis e responsabilidades é formalizado para aumentar a clareza e a confiança na liderança. O Marco 1 é concluído no quarto mês com a estruturação de um plano sucessório, contribuindo para a visão compartilhada e a confiança na gestão.

O Marco 2, dedicado à avaliação externa, concentra-se na satisfação do cliente. No quinto mês, é aplicada uma pesquisa de satisfação de clientes, como o modelo SERVPERF (Cronin e Taylor, 1992), para mensurar a qualidade externa percebida. Os resultados são avaliados para identificar pontos positivos e de melhoria, com a atribuição de planos de ação individuais para aumentar a satisfação externa. Este marco visa garantir que a cultura organizacional esteja alinhada às expectativas dos clientes e ao desempenho de mercado.

O Marco 3, voltado para melhorias internas, começa no sexto mês com a reaplicação do diagnóstico de clima organizacional para identificar atualizações na percepção interna após as mudanças iniciais, seguida pela análise dos resultados em reunião interna para definir planos de ação. No mesmo mês, é implementado o Plano Individual de Desenvolvimento (PDI) semestral para líderes e colaboradores, fomentando a visão compartilhada e o engajamento ao alinhar metas individuais à estratégia da empresa.

Continuando o Marco 3, no sexto mês, são implementados feedbacks formais semestrais para aumentar a visão compartilhada, a confiança na liderança e o alinhamento interno, por meio de reuniões estruturadas para avaliação de pontos fortes e de melhoria. A partir do sétimo mês, ocorrem encontros quinzenais de desenvolvimento técnico, conduzidos pela liderança, para desenvolver competências e promover a integração coletiva. No oitavo mês, a política de benefícios e bem-estar é formalizada, contribuindo para a satisfação individual e coletiva, melhorando a produtividade e estabelecendo um instrumento de governança.

O Marco 4, focado na certificação, tem como objetivo consolidar as mudanças e aumentar a capacidade competitiva da empresa. No décimo mês, é aplicada a avaliação diagnóstica do teste de clima organizacional Great Place to Work (GPTW) para avaliar a maturidade cultural e buscar a certificação nacional. No décimo primeiro mês, um plano de ação pós-teste GPTW é elaborado para identificar e endereçar pontos de melhoria remanescentes, com monitoramento contínuo por meio de reuniões semanais.

No décimo segundo mês, se necessário, o teste de clima organizacional é replicado para reavaliar o novo clima da empresa. Finalmente, a obtenção da certificação nacional de Melhores Empresas para Trabalhar, com aprovação a partir de 70%, é o objetivo final do Marco 4. Este processo de certificação não apenas valida as transformações internas, mas também fortalece a imagem da Meirelles Contabilidade no mercado, atraindo talentos e clientes, e consolidando sua posição competitiva.

O plano de implementação incorpora indicadores-chave de desempenho (KPIs) para monitorar o progresso das ações propostas e avaliar seus resultados ao longo do tempo, conforme a literatura sobre gestão estratégica (Ionescu et al., 2024; Fischmann et al., 2000). Atualmente, a Meirelles Contabilidade não possui métricas estruturadas para acompanhar aspectos relacionados à cultura organizacional, o que torna as primeiras medições realizadas durante a implementação do plano a linha de base para acompanhamento futuro, permitindo uma gestão baseada em dados.

A coleta de dados para os KPIs ocorrerá por meio de formulários digitais e instrumentos padronizados de avaliação organizacional, analisados pela liderança conforme o cronograma do projeto. Os indicadores foram estruturados para cada um dos quatro marcos estratégicos, incluindo metas para doze meses e suas respectivas fontes de verificação. Por exemplo, a meta para a compreensão da identidade organizacional é de 70% dos colaboradores, verificada por pesquisa interna, enquanto a clareza de papéis organizacionais visa atingir 30% de cargos com responsabilidades formalmente documentadas.

Outras metas incluem 100% dos cargos estratégicos com sucessores definidos, 70% de satisfação média do cliente, 100% dos colaboradores com Plano Individual de Desenvolvimento formalizado, 100% com registro de feedback semestral formal e 70% de participação média em desenvolvimento técnico. A certificação de clima organizacional busca atingir 70% de pontuação no diagnóstico GPTW e a obtenção da certificação. Além das medições previstas, o monitoramento inclui a reaplicação periódica de diagnósticos organizacionais, a realização de feedbacks estruturados e a revisão dos planos individuais de desenvolvimento, estabelecendo mecanismos contínuos de acompanhamento para sustentar a evolução da cultura organizacional no longo prazo.

A contribuição gerencial deste business case reside em oferecer à Meirelles Contabilidade um roteiro claro e estruturado para a profissionalização de sua gestão e o fortalecimento de sua cultura organizacional. Ao abordar as fragilidades identificadas e capitalizar as oportunidades de mercado, a empresa estará mais bem preparada para enfrentar os desafios competitivos e garantir sua longevidade. A implementação das ações propostas, com foco na visão compartilhada, clareza de papéis, confiança na gestão e networking profissional, visa transformar a empresa em um modelo de negócio mais resiliente e adaptável.

Em síntese, este business case evidenciou que a ausência de uma cultura organizacional estruturada representa a principal fragilidade da Meirelles Contabilidade, limitando sua capacidade de crescimento e adaptação ao ambiente competitivo. A solução recomendada, a implementação estruturada da cultura organizacional, embora envolva custos operacionais e desafios de gestão da mudança, projeta benefícios significativos, como maior alinhamento interno, aumento da produtividade e fortalecimento da capacidade competitiva. Essa estratégia é a mais consistente para sustentar o crescimento de longo prazo da organização, transformando-a em um exemplo de sucesso no dinâmico cenário das empresas familiares brasileiras.

Referências Bibliográficas:

CHUA, J.H.; CHRISMAN, J.J.; SHARMA, P. 1999. Defining the family business by behavior. Entrepreneurship Theory and Practice 23(4): 19–39.

GÜREL, E.; TAT, M. 2017. SWOT analysis: a theoretical review. Journal of International Social Research 10(51): 994–1006.

IANNUZZI, B. 2025. Como um pacote estratégico de benefícios pode transformar o engajamento dos colaboradores. Exame. Disponível em: https://exame.

NEFF, J.E. 2015. Shared vision promotes family firm performance. Frontiers in Psychology 6: 646.

PricewaterhouseCoopers [PWC]. 2023. Global family business survey. Disponível em: https://www.pwc.com.br/pt/estudos/setores-atividade/empresas-familiares/2023/pesquisa-global-de-empresas-familiares-2023.html. Acesso em: 22 ago. 2025.

ROSA, F.; FREITAS, E.C. 2011. Empresas familiares: a complexidade da continuidade. Revista Gestão e Desenvolvimento.

ZELLWEGER, T. 2017. Managing the family business. Edward Elgar Publishing, Cheltenham, UK.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Executivo em Liderança e Gestão do MBA USP/Esalq

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