Resumo Executivo

Vinícius Nascimento Garcia; Ana Carla Gasques

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A agência pública estadual de fomento enfrentava um cenário de desenvolvimento reativo e fragmentado de suas linhas de crédito, caracterizado pelo baixo uso de dados e pela ausência de uma governança estruturada para a gestão do portfólio de produtos. Esse contexto resultava em um elevado acúmulo de demandas na área de tecnologia e em uma baixa efetividade da jornada digital para os clientes. A transformação digital no setor público, impulsionada pela demanda social por experiências mais simples e rápidas, tornava-se uma necessidade premente para a instituição, que buscava modernizar suas operações e ampliar seu impacto.

Instituições financeiras tradicionais, como agências de fomento, frequentemente operam com estruturas rígidas e mecanismos de mitigação de risco burocráticos, conforme apontam Armendáriz e Morduch (2010). Essa realidade limitava o acesso ao crédito para segmentos vulneráveis, como empreendedores periféricos, empresas pré-operacionais e pequenos produtores rurais, que enfrentavam dificuldades em apresentar garantias ou histórico de crédito. A jornada de crédito, mesmo sendo 100% online, era longa e complexa, gerando frustração e desistências, o que comprometia o alcance das políticas públicas de fomento.

O diagnóstico da situação atual revelou que o desenvolvimento de produtos financeiros era predominantemente reativo e carecia de integração entre as áreas, com decisões pouco embasadas em dados. Não existia um framework claro para decidir sobre a continuidade ou reformulação das linhas de crédito, nem uma cultura de testes e aprendizado contínuo. A experiência do cliente era particularmente crítica: menos de 10% dos acessos ao sistema avançavam para o preenchimento da solicitação, e apenas 1% resultava em desembolso efetivo, muitas vezes porque os clientes escolhiam linhas inadequadas.

Para aprofundar a análise das causas, foi utilizada a Matriz SWOT, que identificou fraquezas internas significativas. Entre elas, destacavam-se a limitação de dados históricos consolidados para subsidiar decisões, a inexistência de um modelo de evolução de produtos e a falta de metodologias para controle das atividades. A cultura organizacional, marcada pela aversão ao erro, e a carência de ferramentas adequadas para acompanhar entregas por valor e impacto também foram pontos críticos que contribuíam para a baixa eficiência e inovação.

As ameaças externas identificadas incluíam a intensificação da concorrência por parte de instituições financeiras digitais, a rigidez regulatória inerente ao setor público e as restrições orçamentárias para investimentos em tecnologia e capacitação. Essas ameaças, combinadas com as fraquezas internas, criavam um ciclo de baixa inovação e efetividade. Contudo, a agência possuía forças como credibilidade institucional, atendimento pessoal qualificado e um portfólio diversificado, além de oportunidades como o avanço da transformação digital e o crescimento da demanda por soluções financeiras mais acessíveis.

O mapeamento de stakeholders complementou o diagnóstico, revelando diferentes graus de engajamento e resistência à mudança, especialmente entre as áreas internas com cultura mais tradicional e forte orientação ao controle de riscos. Áreas como Produtos, Tecnologia da Informação, Comercial, Planejamento, Gestão de Riscos e a Alta Administração foram identificadas como atores centrais. A análise ressaltou o papel fundamental da liderança como facilitadora da mudança, indo além da simples implementação de ferramentas ou metodologias.

A avaliação do portfólio de crédito, embora limitada pela ausência de dados históricos padronizados antes de janeiro de 2025, revelou um cenário de baixa governança. A partir dessa data, a agência instituiu um processo sistemático de registro e acompanhamento das linhas de crédito, integrando informações do sistema ERP, relatórios gerenciais e insumos qualitativos. Essa análise permitiu classificar as 33 linhas ativas em fases do ciclo de vida: introdução (6), crescimento (10), maturação (7) e declínio (10), evidenciando uma concentração em produtos em crescimento e declínio.

Como parte da transformação, a agência estava implementando um novo sistema de Gestão de Relacionamento com o Cliente (CRM), visando melhorar a experiência do cliente, reduzir erros de elegibilidade e aumentar a taxa de conversão de solicitações em desembolsos. A ineficiência na atuação de erros e novos desenvolvimentos era evidente, com cerca de 300 suportes ou demandas de desenvolvimento paradas no backlog em janeiro de 2025, impactando diretamente o tempo de resposta e a capacidade de inovação.

Diante desse cenário complexo, foram consideradas três alternativas para enfrentar as causas estruturais que limitavam a eficiência no desenvolvimento de produtos de crédito. A primeira, manter o modelo atual, foi descartada por perpetuar a lentidão, o retrabalho e a baixa inovação. A segunda, terceirizar integralmente as atividades de tecnologia, foi rejeitada por atuar apenas sobre o sintoma do backlog, sem promover uma transformação cultural ou de processos. A terceira alternativa, considerada a mais robusta, propôs uma solução integrada baseada em três pilares estruturantes.

A solução integrada consistia na Gestão do Ciclo de Vida de Produtos, para estabelecer governança e padronização; na Implementação de Metodologias Ágeis, para acelerar entregas e reduzir retrabalho; e na Liderança e Transformação Cultural, para sustentar a mudança e fortalecer a colaboração. Uma matriz de decisão multicritério, considerando impacto estratégico, redução do backlog, viabilidade institucional, custo-benefício e sustentabilidade, avaliou as alternativas. A solução integrada obteve o resultado ponderado mais alto, com 4,8 pontos em uma escala de 1 a 5, justificando sua escolha.

O primeiro pilar, a Gestão do Ciclo de Vida de Produtos, previa a implementação formal de um modelo que acompanharia cada linha de crédito desde a concepção até o declínio, utilizando um framework de quatro fases: Introdução, Crescimento, Maturação e Declínio. Critérios objetivos de avaliação, como número de solicitações, desembolsos, valor total e ticket médio, seriam combinados com dados qualitativos de mercado. Essa governança visava proporcionar clareza sobre o desempenho das linhas, facilitando decisões sobre manutenção, reformulação ou descontinuidade, e padronizando indicadores para análises históricas e comparativas.

O segundo pilar, a Implementação de Metodologias Ágeis, propunha a adoção de um framework híbrido baseado em Scrum e Kanban. O Scrum, com seus ciclos de entrega (sprints), papéis definidos e cerimônias de planejamento, revisão e retrospectiva, garantiria foco e cadência. O Kanban, com sua gestão visual do fluxo de trabalho e limites de trabalho em progresso (WIP), otimizaria o fluxo contínuo e daria transparência às demandas. Essa combinação seria aplicada inicialmente nas áreas de Produtos e Tecnologia para reduzir o backlog de aproximadamente 300 demandas e aumentar a eficiência no desenvolvimento de novas soluções.

A estrutura ágil previa a criação de células multidisciplinares, denominadas “squads”, com representantes de Produto, TI e áreas de negócio, promovendo entregas a cada 15 dias e maior integração entre as áreas. Essa abordagem permitiria desenvolver, testar e ajustar novas linhas de crédito em ciclos curtos, acelerando o tempo de lançamento e melhorando a aderência às necessidades do mercado. Como parte desse framework, a agência desenvolveu um Produto Mínimo Viável (MVP) de simulador para testar uma nova funcionalidade, aprimorando a experiência do cliente e reduzindo a fricção no processo de solicitação.

O terceiro pilar, Liderança e Transformação Cultural, enfatizava o protagonismo da liderança como agente de mudança, atuando ativamente na quebra de silos e na disseminação da mentalidade ágil. A liderança deveria inspirar, facilitar e promover a colaboração, com foco em resultados e aprendizado contínuo. Propôs-se um programa de treinamentos e avaliações de desempenho, em parceria com a área de Gente e Gestão, envolvendo toda a agência em capacitações sobre metodologias ágeis, comunicação não violenta e gestão de equipes autônomas. Essa mudança cultural visava reforçar valores como transparência, experimentação e confiança, reduzindo a aversão ao erro típica do setor público.

Estudos de caso de instituições como BNDES, BRDE e BDMG, citados por Oliveira (2020), reforçaram a viabilidade da aplicação de práticas ágeis em ambientes públicos, demonstrando resultados positivos em eficiência operacional e tempo de resposta. A criação de squads interdisciplinares no BNDES, por exemplo, acelerou a digitalização de programas e reduziu gargalos entre áreas. Essas experiências validaram que a aplicação de metodologias ágeis e governança de ciclo de vida pode ser bem-sucedida com liderança engajada e cultura colaborativa.

A ausência dessas medidas estruturantes manteria o backlog elevado, os fluxos manuais de aprovação, o tempo de resposta lento e os custos operacionais altos. A baixa taxa de conversão digital persistiria, comprometendo o alcance da política pública de crédito. A falta de integração e liderança ativa agravaria a fragmentação entre as áreas, reduzindo a capacidade de inovação e o impacto dos programas de fomento, enfraquecendo o posicionamento institucional da agência frente a outras instituições que avançam em transformação digital e gestão moderna de produtos.

As metas objetivas estabelecidas para um período de 12 meses incluíram a institucionalização do modelo de Ciclo de Vida de Produtos com indicadores padronizados, a diminuição do número de produtos em declínio e no portfólio total, e o aumento das entradas de pedidos por meio da simplificação da jornada. Também se previa o lançamento de um produto em MVP, a redução do backlog em 70% com priorização de entregas de alto valor, a construção de um roadmap estratégico de produtos e a capacitação de 100% dos líderes das áreas envolvidas para propagar a mudança cultural.

A avaliação dos resultados observados ao longo de 2025, o primeiro ciclo de implementação, indicou efeitos relevantes e mensuráveis, apesar de a literatura apontar que processos de adoção de metodologias ágeis demandam de dois a três anos para atingir alta maturidade. A implementação do modelo de ciclo de vida permitiu uma visão estruturada do portfólio. Em janeiro de 2025, o portfólio tinha 33 linhas, com 10 em declínio e 7 em maturação. Em dezembro de 2025, o número de produtos em declínio reduziu para 6, enquanto os em maturação aumentaram para 11, e o total de linhas ativas passou para 30.

Essa evolução qualitativa do portfólio, com a redução de produtos em declínio e o aumento daqueles em maturação, refletiu uma revisão ativa das linhas com baixa tração, seja por descontinuação ou reposicionamento estratégico. Embora a redução do número total de linhas tenha sido moderada, de 33 para 30, esse resultado foi interpretado como uma escolha consciente de governança, focada na qualificação do portfólio e na correção de assimetrias históricas, e não na simples eliminação de produtos. A queda nas linhas classificadas como crescimento indicou critérios mais rigorosos e maior realismo analítico.

A construção de um roadmap anual de produtos, com iniciativas distribuídas por trimestre e alinhadas às prioridades estratégicas, contribuiu significativamente para a melhoria do portfólio. Ao final de 2025, aproximadamente 70% das iniciativas planejadas foram efetivamente entregues, enquanto 30% foram replanejadas ou não executadas. Esse resultado demonstrou a aplicação prática dos princípios ágeis, onde o planejamento é continuamente revisitado e adaptado às mudanças de contexto e ao aprendizado contínuo, evidenciando o início da consolidação de uma lógica de gestão mais adaptativa.

No que se refere à adoção das metodologias ágeis, um dos resultados mais relevantes foi a transformação da gestão do backlog. Em janeiro de 2025, a agência acumulava cerca de 300 demandas represadas, algumas desde 2022, sem priorização clara. Ao longo do ano, esse backlog foi integralmente revisado, eliminando demandas obsoletas e desalinhadas. Instituiu-se um novo backlog dividido por squads, priorizado em ciclos quinzenais de sprint e revisado continuamente com as áreas de negócio, resultando em uma mudança qualitativa na forma de gerir demandas, com foco em valor, viabilidade e impacto institucional.

A simplificação da jornada digital e o lançamento do MVP do simulador unificado de crédito foram marcos importantes na experiência do cliente. O MVP, lançado em julho de 2025, substituiu o modelo anterior, onde cada linha tinha seu simulador próprio. O objetivo era testar a hipótese de que o cliente desconhecia a melhor linha de crédito para sua necessidade, dada a diversidade do portfólio da agência. Os dados de utilização do simulador unificado evidenciaram elevada adesão, com 1.907 simulações realizadas e 1.652 finalizadas, das quais 653 sugestões de linha foram aceitas pelos usuários.

A filtragem automática de perfis não elegíveis pelo simulador contribuiu para reduzir o retrabalho e aumentar a eficiência do funil de entrada. As simulações não identificadas foram incorporadas como insumo qualificado para a evolução do produto, reforçando o caráter incremental e orientado ao aprendizado do MVP. Posteriormente, o simulador evoluiu para uma solução oficial, melhorando a experiência dos clientes e diminuindo o número de solicitações com erro de enquadramento. Outra ação foi a inserção de um botão de WhatsApp para contato com atendentes durante o fluxo online, que antes só estava disponível na página principal.

A análise comparativa entre 2024 e 2025 demonstrou um crescimento significativo nas entradas de solicitações nas duas esteiras de crédito existentes: digital e julgamental. A esteira julgamental registrou um aumento de 94%, passando de 6.195 para 12.020 solicitações, enquanto a esteira digital cresceu 41%, de 36.191 para 55.907. O crescimento na esteira digital evidenciou o impacto da simplificação da jornada e da melhoria dos mecanismos de orientação ao cliente, enquanto o aumento na esteira julgamental foi diretamente associado à criação da Linha de Investimento Simplificado, lançada no segundo semestre de 2025.

A Linha de Investimento Simplificado foi concebida como uma solução intermediária, com análises humanas menos complexas e maior agilidade operacional, limitando o valor máximo de crédito a R$ 700 mil. Essa estratégia permitiu mitigar riscos e viabilizar uma análise mais célere, sem comprometer os princípios de governança e segurança do crédito. O crescimento das entradas em ambas as esteiras indicou um alinhamento entre a estratégia de produto adotada e uma demanda reprimida por soluções de financiamento de menor complexidade, especialmente para empreendedores e empresas que enfrentavam barreiras excessivas nos modelos tradicionais.

A dimensão cultural e de liderança, embora mais lenta e complexa, apresentou avanços importantes. O programa de capacitação alcançou 100% dos líderes das áreas envolvidas, em parceria com a área de Gente e Gestão. Observou-se um avanço significativo no engajamento das lideranças, incluindo maior participação da Diretoria Executiva em fóruns de acompanhamento, revisões de roadmap e avaliações de resultados. Esse movimento é fundamental para a sustentabilidade da transformação, consolidando a liderança como agente ativo da mudança e não apenas como patrocinadora formal.

Em conclusão, a aplicação integrada da gestão do ciclo de vida de produtos, das metodologias ágeis e de uma liderança atuante demonstrou ser uma solução viável, consistente e aderente ao contexto da agência pública de fomento. Os resultados alcançados no primeiro ano de implementação, embora representem apenas o início de um processo de amadurecimento, estabeleceram bases sólidas para ciclos futuros. A iniciativa tem potencial para ampliar ganhos de eficiência operacional, impacto social e sustentabilidade da política pública de crédito no longo prazo, reforçando a premissa de que a modernização do setor público financeiro é possível quando conduzida de forma estruturada, orientada por dados e sustentada por uma liderança ativa e engajada.

Referências Bibliográficas:

ARMENDÁRIZ, B.; MORDUCH, J. The economics of microfinance. 2. ed. Cambridge: MIT Press, 2010. Disponível em: https://www.ndl.ethernet.edu.et/bitstream/123456789/5887/1/23%20.%20Beatriz_Armend%C3%A1riz%2C.pdf. Acesso em: 21 nov. 2025.

OLIVEIRA, S. F. et al. Metodologia ágil como vetor da transformação digital em um banco federal brasileiro. Revista FSA, Teresina, v. 17, n. 4, p. 1–19, 2020. Disponível em: http://www4.unifsa.com.br/revista/index.php/fsa/article/view/2776. Acesso em: 21 out. 2025.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Executivo em Liderança e Gestão do MBA USP/Esalq

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