Resumo Executivo

Adriana Ehiar Ribeiro Petry; Ana Carla Fernandes Gasques

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O cenário de expansão no mercado brasileiro, apesar de promissor para empresas de bens de consumo, apresenta desafios significativos que exigem uma abordagem estratégica e adaptável. Com uma população superior a 200 milhões de habitantes e o maior Produto Interno Bruto da América Latina, o Brasil se destaca como um mercado estratégico para o crescimento. Contudo, essa promessa é mitigada por obstáculos estruturais. A instabilidade econômica e política, com flutuações macroeconômicas e incertezas fiscais, cria um ambiente de imprevisibilidade que dificulta o planejamento de longo prazo e decisões de investimento. A insegurança jurídica, manifestada na falta de clareza e consistência na aplicação das leis, e a alta judicialização, que sobrecarrega o sistema judiciário, aumentam os riscos operacionais e financeiros. A burocracia excessiva, com processos morosos e requisitos documentais complexos, e a complexidade regulatória, que impõe um emaranhado de normas e legislações, posicionam o país como o sétimo mais complexo do mundo para fazer negócios, conforme o ranking da TMF Group (2024). Este ambiente impacta diretamente a capacidade das empresas de inovar, de se adaptar ao mercado e de crescer de forma sustentável, exigindo resiliência e gestão de riscos aprimorada.

Nesse contexto, uma multinacional de bens de consumo, que historicamente baseava seu crescimento no aumento de preços em categorias de produtos com mercado limitado, enfrentava a necessidade urgente de impulsionar vendas e promover a inovação. A superação desses desafios demandava não apenas aprimoramento de produtos, mas também a otimização de processos internos, com foco em eficiência e redução de custos. O departamento jurídico da empresa, tradicionalmente visto como um centro de custo e com atuação predominantemente reativa, concentrada em litígios e gestão de conflitos já existentes, precisava ser reposicionado. A visão era transformá-lo em um parceiro estratégico e um vetor de crescimento, capaz de agregar valor proativamente e integrado às demais áreas.

A atuação reativa do departamento jurídico restringia sua contribuição ao negócio, comprometendo a rentabilidade e a sustentabilidade do crescimento planejado. Custos de resolução de problemas materializados eram significativamente mais altos que os de prevenção eficaz. A ausência de suporte jurídico proativo impedia a mitigação de riscos que poderiam inviabilizar projetos de expansão. A conexão entre o jurídico e os resultados de negócio, como volume de vendas, planejamento de demanda, entrega de produtos e fluxo de caixa, não era imediata e exigia análise mais profunda para que a área se tornasse um contribuinte ativo. Quando o jurídico operava sob uma ótica estritamente acadêmica, tendia a se distanciar do negócio, oferecendo respostas morosas e limitando-se à gestão de ações judiciais e documentos que atendiam mais à burocracia do país do que aos desafios corporativos, podendo reforçá-los.

O diagnóstico da situação atual revelou dois eixos principais de vulnerabilidade no modelo tradicional do jurídico: riscos operacionais e riscos estratégicos. Os riscos operacionais manifestavam-se por meio de contingências trabalhistas, tributárias e de consumo, frequentemente associadas à ausência de políticas internas claras, à deficiência no controle de processos e à morosidade nas recomendações jurídicas. Essas falhas impediam a tomada de decisões rápidas e assertivas para mitigar riscos antes que se materializassem em litígios. Já os riscos estratégicos estavam relacionados à falta de integração efetiva entre o jurídico e as demais áreas na tomada de decisões. Essa desconexão impedia a antecipação de tendências e a proposição de soluções inovadoras, deixando a empresa em uma posição reativa frente aos desafios do ambiente de negócios.

A análise interna, que incluiu uma pesquisa 360° com percepções de diversas áreas e da alta liderança, identificou fraquezas como sobrecarga operacional da equipe e escassez de recursos. Um dado alarmante foi a dedicação de 45% das atividades a demandas administrativas fora do escopo estratégico. Havia também limitações orçamentárias para suporte externo e automação, e a ausência de missão, visão e valores definidos para a área resultava em falta de direção e baixo engajamento. A falta de controle estratégico do contencioso impedia a priorização de casos. A comunicação era excessivamente técnica e pouco acessível, dificultando a colaboração. Por fim, a atuação predominantemente reativa gerava uma percepção negativa do suporte jurídico pela alta gestão e áreas correlatas, que o viam mais como obstáculo do que parceiro estratégico.

As causas principais do baixo desempenho e da atuação reativa do setor jurídico foram detalhadas, abrangendo diversas dimensões. Em relação às pessoas, identificou-se sobrecarga da equipe, desmotivação interna, falta de clareza de papéis e resistência à mudança de mentalidade. Nos processos, a ausência de escopo claro, a falta de controle de ações judiciais e de padronização, além de demandas fora do escopo e a falta de controle de solicitações, contribuíam para a ineficiência e demora nas respostas. Métodos e gestão eram marcados pela falta de integração estratégica, ausência de KPIs para medição de performance, comunicação complexa e gestão reativa de riscos, perpetuando custos elevados e danos reputacionais.

Ainda no diagnóstico das causas, a dimensão de recursos e ambiente revelou restrição orçamentária, falta de automação e ausência de investimento em tecnologia, o que limitava a capacidade de modernização do departamento e perpetuava a ineficiência. Materiais e informações eram caracterizados pela falta de dados de contratos estruturados, informações dispersas e ausência de dados históricos organizados, dificultando análises preditivas e gestão proativa de obrigações. Por fim, a cultura e liderança apresentavam distanciamento do negócio, falta de apoio efetivo da liderança e uma cultura de suporte reativa, consolidando a baixa percepção de valor do jurídico na organização, reforçando a visão de centro de custo.

A empresa possuía mais de 336 processos judiciais ativos, com um risco financeiro imediato em torno de €1 milhão, embora as ações envolvessem discussões de aproximadamente €174 milhões, sublinhando a exposição potencial. A ausência de controle sobre a quantidade de solicitações contratuais, valores envolvidos e tempo de resposta do jurídico tornava inviável condicionar a realização de negócios à assinatura prévia dos documentos, pois a demora poderia fazer a empresa perder oportunidades. Consequentemente, muitos negócios eram fechados sem a devida revisão jurídica, expondo a empresa a riscos desnecessários. Além disso, a falta de participação do jurídico na análise de campanhas e rótulos de embalagem resultava em decisões judiciais e do Conselho Nacional de Autorregulamentação Publicitária (CONAR) que exigiam ajustes e recolhimento de produtos, gerando custos elevados e impactando diretamente o volume de vendas e participação de mercado.

A solução recomendada foi o reposicionamento estratégico do departamento jurídico, transformando-o em um parceiro de negócio com atuação preventiva, estratégica e orientada a resultados. Essa abordagem visava não apenas a redução de litígios, mas também a consolidação do jurídico como um impulsionador de crescimento, alinhado aos objetivos empresariais e capaz de sustentar a inovação com segurança jurídica. A escolha por um reposicionamento interno, focado em eficiência, integração e inovação, foi justificada por sua maior viabilidade, alinhamento estratégico e potencial de geração de valor a longo prazo, conforme avaliação da liderança e diretoria da empresa, capacitando a equipe existente e promovendo proatividade.

Para garantir o sucesso dessa jornada de transformação, foi adotado um plano de ação estruturado em três fases sequenciadas. A Fase 1, denominada “Atuação Central”, focou na melhoria das entregas base da área, otimizando processos judiciais, solicitações de contratos e a política de escopo jurídico. Esta fase visava estabelecer as bases sólidas para uma atuação mais eficiente, controlada e previsível, permitindo que o departamento jurídico se dedicasse a atividades de maior valor estratégico, liberando-o de tarefas repetitivas e de baixo valor.

As principais ações propostas na Fase 1 incluíram a instituição de mecanismos de governança para corrigir distorções trabalhistas, como a formalização de políticas, revisão contratual e controle de férias. A análise contenciosa orientada por dados possibilitou a renegociação estratégica de processos com maior probabilidade de perda, buscando acordos mais vantajosos. No âmbito do consumidor, o departamento jurídico passou a atuar proativamente junto às áreas de marketing e produção, analisando peças publicitárias e rótulos *antes* do lançamento de campanhas, prevenindo riscos de sanções administrativas e reputacionais, e protegendo a empresa de custos elevados e impactos negativos na imagem.

A automação contratual representou um marco na eficiência operacional, com o desenvolvimento de contratos-padrão para operações recorrentes. Essa inovação reduziu o tempo médio de assinatura de contratos de três meses para apenas três dias, aumentando a agilidade comercial em 30 vezes e aprimorando a previsibilidade de riscos. Essa simplificação, quando estruturada adequadamente, fortaleceu a segurança jurídica. A implementação dessas ações foi acompanhada por investimentos pontuais em consultoria especializada e horas de trabalho das equipes internas, visando a construção de tabelas dinâmicas e dashboards para monitoramento de desempenho e decisões baseadas em dados.

A Fase 2, “Atuação Expandida”, concentrou-se na governança de riscos e na identificação de oportunidades. Isso incluiu a participação ativa do jurídico em fóruns de planejamento estratégico, permitindo a antecipação de tendências e a proposição de soluções inovadoras. Um exemplo concreto foi o uso da tecnologia blockchain como evidência de anterioridade na proteção de marcas e novos produtos, agilizando o processo e reduzindo custos. Além disso, a utilização do metaverso para testes de novos produtos *antes* do lançamento físico permitiu compreender a percepção do consumidor em ambiente virtual, eliminando custos de produção e logística, otimizando o desenvolvimento e mitigando riscos.

Nesta fase, a inovação também se manifestou nas campanhas com influenciadores digitais, onde o departamento jurídico estruturou diretrizes claras e abrangentes para o uso, assegurando conformidade com normas de publicidade, proteção de imagem e direitos autorais. Essa atuação proativa contribuiu para a prevenção de riscos reputacionais significativos e reforçou a confiabilidade da marca. A política de escopo jurídico, desenvolvida na Fase 1, serviu como gatilho para as atividades da Fase 2, orientando a atuação do departamento para resultados específicos, como a redução dos tempos de aprovação de campanhas e riscos regulatórios, consolidando o papel do jurídico como um facilitador estratégico.

A Fase 3, “Entregas Transformadoras”, focou no uso estratégico do contencioso para gerar valor financeiro e competitivo direto. Isso incluiu a descapitalização de reserva de benefício fiscal, por meio da liberação de recursos retidos em provisões e reservas fiscais. Essa ação possibilitou maior remessa de dividendos para o exterior, reforçando o retorno aos acionistas e aumentando o valor da empresa no mercado. No mesmo âmbito, foi conduzida uma ação de defesa concorrencial em relação às importações chinesas de lápis de cor. Após investigação e apresentação de evidências de dumping, a atuação do jurídico foi crucial para a aplicação de taxas antidumping, protegendo a indústria local da concorrência desleal e garantindo a sustentabilidade de empregos e investimentos.

No segmento de isqueiros, a estratégia visou elevar o padrão de segurança, buscando a reclassificação do nível de periculosidade de isqueiros do nível 1 para o nível 3, enquadrando o produto no patamar de risco mais alto, que exigia requisitos de segurança mais rigorosos. Como desdobramento, buscou-se diminuir a entrada de isqueiros inseguros no país por meio de maior controle, fiscalização e exigência de certificação de conformidade. Essa atuação proativa e regulatória resultou em apreensão significativa de isqueiros irregulares no Brasil, com 1.715.877 unidades apreendidas em 2022 e 1.224.755 em 2023, e projeções de 1.734.369 em 2024 e 1.501.668 em 2025. Esses dados quantificam o sucesso da intervenção jurídica na proteção da segurança pública e no combate à concorrência desleal de produtos de baixa qualidade.

Os investimentos e custos relevantes para o reposicionamento foram pontuais e focados, demonstrando uma abordagem eficiente. A estratégia não demandou expansão massiva da estrutura interna, optando por flexibilidade. Os pilares de investimento foram: terceirização para tarefas específicas e não-core, automação de processos para otimizar tarefas repetitivas e capacitação da equipe existente para aprimorar habilidades em gestão de projetos, análise de dados e comunicação estratégica. Um exemplo prático foi a terceirização da construção de tabelas dinâmicas e dashboards para gestão de processos judiciais e contratos, permitindo a apresentação de um plano completo à diretoria em apenas 15 dias. Essa abordagem otimizou o uso dos recursos existentes e acelerou a implementação.

Os impactos observados com a implementação do reposicionamento foram significativos e mensuráveis. No âmbito trabalhista, verificou-se uma redução de 12% do passivo judicial em um ano, gerando um impacto positivo de €150 mil no resultado da empresa por meio da renegociação estratégica de processos com maior probabilidade de perda. A automação contratual resultou na redução do tempo médio de assinatura de contratos de três meses para apenas três dias, evidenciando um aumento de 30 vezes na agilidade da formalização de negócios. Essa aceleração teve implicações profundas, permitindo que novas parcerias fossem estabelecidas e vendas concretizadas com rapidez sem precedentes, conferindo à empresa vantagem competitiva.

A avaliação da Fase 1, focada na otimização do portfólio de ações judiciais, demonstrou uma redução de 42% no volume e 22% no valor de processos judiciais, seja pela prevenção gerada pela atuação estratégica do jurídico, seja pela identificação de casos recomendados para conciliação. Na Fase 2, não houve entrada de novos processos de consumidores ou de questões regulatórias decorrentes do lançamento de novos produtos, indicando a eficácia da atuação preventiva do departamento jurídico. A estratégia de conciliação em casos de RH também gerou um impacto positivo de €150 mil no resultado da empresa, reforçando a percepção do jurídico como parceiro estratégico na gestão de pessoas.

A contribuição gerencial desse reposicionamento é multifacetada. O departamento jurídico deixou de ser um centro de custo para se tornar um parceiro estratégico indispensável, capaz de apoiar a tomada de decisões e fortalecer a performance organizacional por meio de atuação integrada e orientada a resultados. A mudança fortaleceu e sustentou o plano de expansão, a governança e a competitividade da empresa, além de impulsionar a implementação do planejamento estratégico. A área jurídica passou a ocupar uma posição de destaque como eixo de governança e inovação, antecipando riscos e propondo soluções inovadoras que agregam valor ao negócio. Os benefícios tangíveis alcançados incluem a redução de 22% no número de ações judiciais, a formalização de negócios 30 vezes mais rápida (96,7% de eficiência), e um impacto financeiro positivo de €150 mil via resolução de processos judiciais por conciliação, além da maior remessa de dividendos aos acionistas, aumentando o valor da empresa no mercado. Os benefícios intangíveis abrangem a mitigação de riscos regulatórios, maior eficiência operacional, o fortalecimento da governança e o posicionamento do jurídico como parceiro de inovação e crescimento, transformando-o em impulsionador real do negócio.

Referências Bibliográficas:

TMF Group. 2024. “The 10 most complex jurisdictions for doing business in 2024”. Disponível em https://www.tmf-group.com/en/news-insights/articles/global-business-complexity/gbci-2024-most-complex-jurisdictions/. Acesso 09, agosto, 2025.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Executivo em Liderança e Gestão do MBA USP/Esalq

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