Resumo Executivo

Vinícius Andrade de Carvalho; Ewerton Mauro Visotto Faria

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A demanda por serviços de outsourcing tem experimentado um crescimento notável tanto no Brasil quanto globalmente, impulsionando empresas a expandir suas operações terceirizadas. Relatórios como o “Global Outsourcing Survey 2024” da Deloitte indicam que mais de 70% das empresas brasileiras planejam ampliar o uso desses serviços nos próximos anos, com 60% já os considerando uma estratégia central para eficiência e redução de custos. Setores como gerenciamento de categorias, trade marketing e vendas preveem um crescimento anual de 5% a 7% na adoção de terceirização, refletindo uma busca contínua por agilidade e otimização. Este cenário de expansão cria um desafio significativo para empresas prestadoras de serviços, que precisam escalar suas equipes para atender à crescente procura do mercado.

Nesse contexto de mercado aquecido, a empresa em questão, especializada em consultoria e outsourcing de gerenciamento de categorias há mais de oito anos, enfrenta um dilema crucial. Com uma carteira de clientes composta por grandes indústrias de bens de consumo e um modelo de atendimento que pode ser exclusivo por cliente, a organização tem crescido organicamente, registrando faturamento bruto com aumento de dois dígitos anualmente. Partindo de apenas dois fundadores, a empresa hoje conta com mais de 50 colaboradores, divididos em cinco squads internos e seis externos, o que demonstra uma trajetória de sucesso e expansão contínua.

A estratégia de crescimento da empresa tem se baseado na contratação de profissionais mais jovens, investindo no desenvolvimento interno em vez de buscar talentos experientes no mercado, o que implicaria custos mais elevados e maior tempo de recrutamento. Contudo, essa abordagem gerou uma lacuna: a crescente demanda por profissionais com maior experiência em gerenciamento de categorias. Seja para atender novos clientes ou para repor vagas, a escassez de analistas plenamente capacitados sobrecarrega os cofundadores e líderes de squad, que precisam dedicar tempo a atividades operacionais e de supervisão, desviando-se de funções mais estratégicas e de desenvolvimento de negócios.

Apesar de uma cultura organizacional que valoriza o compartilhamento de conhecimento e a aprendizagem contínua, a empresa não possuía um programa formal e estruturado para o desenvolvimento de analistas de categoria. Essa ausência impacta diretamente a capacidade da organização de escalar suas operações de forma sustentável e manter a qualidade dos serviços prestados. A dificuldade em encontrar profissionais qualificados no mercado, somada à falta de um processo interno robusto de formação, evidencia a necessidade urgente de uma solução que prepare os talentos internos para assumir responsabilidades mais complexas e estratégicas.

O diagnóstico da situação atual foi aprofundado por meio de pesquisas internas de clima organizacional, realizadas em setembro de 2024 e agosto de 2025. A pesquisa de 2024, com 24 respondentes, revelou que mais de 11 colaboradores citaram a necessidade de mais treinamentos e melhorias nos programas iniciais, incluindo oportunidades de desenvolvimento para o onboarding e mentorias para liderança. A pesquisa de 2025, com 34 respondentes, embora tenha mostrado satisfação geral em reconhecimento e oportunidades de crescimento, apontou que o desenvolvimento profissional e os treinamentos ainda representam áreas com oportunidades significativas de melhoria, especialmente quando comparados a outras frentes.

Especificamente, a análise das respostas da pesquisa de clima de setembro de 2025, focada no desenvolvimento e plano de carreira, destacou que as maiores oportunidades de melhoria residem na percepção dos funcionários sobre o acesso a recursos e treinamentos necessários para seu desenvolvimento, e no sentimento de que a empresa investe em seu crescimento profissional. Essas percepções indicam uma lacuna na oferta de programas estruturados, como o mentoring, que poderiam fortalecer o desenvolvimento de habilidades e a progressão de carreira dos colaboradores, alinhando as expectativas individuais com as necessidades estratégicas da empresa.

Aprofundando o diagnóstico, um diagrama de Ishikawa revelou as causas subjacentes do problema central: a insuficiência de analistas de gerenciamento de categorias com desenvolvimento completo e habilidades de atendimento ao cliente. As causas foram categorizadas em Pessoas, Processos, Recrutamento e Seleção, e Treinamento e Desenvolvimento. Na categoria Pessoas, a baixa senioridade da equipe interna e a falta de profissionais experientes foram identificadas como fatores críticos. Em Processos, a insuficiência ou ineficácia do onboarding e a ausência de programas de desenvolvimento com avaliações contínuas foram apontadas como deficiências.

No que tange a Recrutamento e Seleção, o mercado apresenta um grande desafio para encontrar profissionais de gerenciamento de categorias, resultando em processos de contratação que podem se estender por meses. A ausência de programas formais de capacitação e de mentoring foi destacada como uma causa principal na frente de Treinamento e Desenvolvimento. Esses fatores combinados geram impactos negativos, como a dedicação excessiva dos cofundadores e analistas mais experientes a atividades operacionais e de treinamento de assistentes sem planejamento prévio, comprometendo o tempo que deveria ser alocado em funções mais estratégicas.

A situação atual da empresa, com mais de 10 clientes da indústria de bens alimentares e oito profissionais nos squads internos de gerenciamento de categorias (entre analistas, assistentes e estagiários), revela que apenas um analista está plenamente alocado em funções de análise de categoria, revisão de sortimento e atendimento ao cliente. Essa limitação se torna crítica quando um novo cliente é prospectado ou uma vaga de maior experiência precisa ser preenchida, forçando a empresa a recorrer ao mercado, que é escasso em talentos, ou a treinar novos analistas em prazos curtos. Isso gera uma sobrecarga não planejada para os cofundadores e líderes de squad, impactando a eficiência operacional e a satisfação do cliente.

A designação de analistas para funções para as quais não estão preparados resulta em frustração tanto para o cliente quanto para o funcionário, com riscos de percepção negativa sobre a marca da empresa e desmotivação. Em um cenário ideal, projeta-se que, dos oito funcionários internos de gerenciamento de categorias, ao menos quatro estejam capacitados para atender às demandas que exigem um entendimento aprofundado da execução de atividades como análise de categoria, revisão de sortimento e desenho de exposições. Essa meta sublinha a urgência de um programa de desenvolvimento estruturado que prepare os talentos internos para assumir essas responsabilidades.

A solução recomendada para o problema de insuficiência de analistas qualificados é a implementação de um programa de Mentoring em gerenciamento de categorias, direcionado a assistentes, estagiários e analistas juniores com potencial de desenvolvimento. Complementarmente, propõe-se a revisão e relançamento do programa de Onboarding para novos funcionários. O objetivo central do mentoring é formar analistas plenamente capacitados, mantendo a qualidade dos profissionais mais experientes, fortalecendo a cultura da empresa e aumentando a motivação dos colaboradores. O onboarding, por sua vez, visa proporcionar direcionamento e uma adaptação mais rápida dos novos colaboradores à cultura, propósito e estrutura organizacional.

Um programa piloto de mentoring foi executado para testar a proposta, envolvendo duas colaboradoras na posição de assistente, com um dos cofundadores e um líder de squad atuando como mentores. O projeto, iniciado em setembro de 2025 e com previsão de finalização para março de 2026, consistiu em quatorze encontros que abordaram temas como estrutura mercadológica, desenvolvimento de máscaras de indicadores em Excel, análise de sortimento macro e exercícios práticos com clientes reais. A aplicação de um questionário ao final do projeto buscou avaliar os ganhos em engajamento e aptidão para atividades de gerenciamento de categorias, como análises e desenho de planogramas.

Os resultados observados no programa piloto foram satisfatórios. A mentorada demonstrou melhor entendimento sobre o processo e desenvolvimento do gerenciamento de categorias, além de aprimorar a qualidade no tratamento de dados de bases sell out, uma atividade anexa à classificação de SKUs. As atividades desenvolvidas durante o mentoring também resultaram em entregas reais para clientes da empresa, contribuindo para diminuir a sobrecarga de trabalho de outros analistas. Contudo, foram identificadas dificuldades na conexão entre análise de resultados e geração de insights para o negócio, um gap que se espera ser sanado com mais tempo e prática de análises.

O programa piloto de mentoring será renovado por mais sete meses para consolidar o aprendizado e completar o fluxo de atividades de gerenciamento de categorias para a analista. Além disso, novos programas de mentoring foram iniciados, sendo seis focados na formação de analistas em análises de categoria e atividades de gerenciamento, e outros cinco em temas de liderança e business intelligence. O acompanhamento dessas mentorias será realizado pela área de recursos humanos e comunicação da empresa, em conjunto com os sócios-administradores, garantindo a integração e o alinhamento com os objetivos estratégicos da organização.

O custo principal associado à execução do programa de mentoring reside no tempo de trabalho dos líderes de squad e dos cofundadores que atuam como mentores. A premissa é que o mentor seja um funcionário especialista da própria empresa, garantindo o compartilhamento de aprendizados e comportamentos alinhados à cultura organizacional, preservando o DNA da empresa nos profissionais mais jovens. Essa abordagem evita custos de contratação de profissionais externos, otimizando os recursos internos e fortalecendo a expertise da equipe existente, ao mesmo tempo em que desenvolve novas lideranças e capacidades.

Paralelamente ao mentoring, a proposta inclui o relançamento do programa de onboarding para novos funcionários, com um cronograma oficial e materiais alinhados a todos os responsáveis. A agenda do onboarding contemplará a estrutura geral e serviços oferecidos, histórico da empresa, fluxo de atividades de gerenciamento de categorias, revisão de sortimento, exposição de gôndola e planogramas, catálogo de imagens, cubo, dashboards e PBI, desenvolvimento de aplicativos e machine learning, cultura, benefícios e recursos humanos, integração de TI geral e comunicação – guia de marca e cultura. Este programa visa uma integração mais rápida e eficaz dos novos colaboradores.

Espera-se que, com a reestruturação do programa de onboarding, os novos colaboradores obtenham uma visão mais ampla dos serviços e das funções de cada squad nas primeiras semanas de trabalho, promovendo integração social e networking interno. Um onboarding mais estruturado permitirá que o funcionário conheça os stakeholders e o fluxo de trabalho da empresa, acelerando a colaboração e evitando silos organizacionais. Isso deve resultar em um tempo menor de ramp-up, um entendimento mais rápido das ferramentas e processos, e maior autonomia inicial, contribuindo para um senso de pertencimento mais forte e reduzindo o risco de turnover precoce, que acarreta custos de recrutamento e treinamento.

Entre os riscos destacados para a implementação do programa de mentoring, a perda de um funcionário capacitado para o mercado, seja para empresas concorrentes ou não, representa a perda do investimento de tempo dos mentores e gera impactos negativos na rotina de atendimento. Outro risco é o não cumprimento da agenda entre mentor e mentorado, ou a suspensão do programa por outros motivos, o que pode gerar frustração no mentorado. No entanto, o mentoring também capacita os profissionais líderes como mentores, permitindo o desenvolvimento de modelos de mentoria mais eficientes e de maior qualidade nas próximas interações.

A não implementação do mentoring como processo fixo na empresa pode acarretar impactos negativos significativos, como a alocação de profissionais sem o devido entendimento de gerenciamento de categorias em clientes complexos, gerando frustração e percepções negativas sobre a empresa. Segundo Zeithaml, Berry e Parasuraman (1988), o comportamento, postura e conhecimento do funcionário são fundamentais na percepção do cliente sobre a empresa. Profissionais despreparados podem gerar experiências negativas, prejudicando a reputação. Além disso, a Harvard Business Review (2016) aponta que a baixa maturidade ou treinamento insuficiente leva a frustração, baixa autoestima e estresse, aumentando o risco de rotatividade e absenteísmo.

Daniel Goleman, em suas obras “Inteligência Emocional” (1995, 1998), destaca que profissionais mal preparados tendem a sofrer de estresse e insatisfação, afetando a autoestima e o engajamento. A ausência de analistas formados internamente obrigaria a empresa a recorrer a um mercado escasso de profissionais ou a sobrecarregar os analistas mais experientes e cofundadores, gerando trabalho extra e ineficiência. A não implementação do programa de onboarding sugerido também pode gerar baixa produtividade inicial, com novos colaboradores dependendo da disponibilidade dos colegas para entender processos, exigindo mais tempo para atingir a performance plena e aumentando o risco de erros operacionais.

A medição dos resultados do programa de mentoring será realizada pela avaliação do número de analistas de gerenciamento de categorias formados, considerando a qualidade na execução das atividades e o auxílio ao atendimento ao cliente. David Clutterbuck (2001, 2005) ressalta que o mentoring é uma ferramenta poderosa para acelerar o desenvolvimento e promover uma cultura de aprendizagem. Jean Rhodes (2002) e o relatório “The Mentoring Effect” (2014) corroboram que programas eficazes de mentoring aumentam a autoconfiança, habilidades técnicas, engajamento, retenção e motivação de jovens talentos, o que é crucial para o crescimento sustentável da empresa.

Em suma, a proposta de mentoring e onboarding visa a formação de analistas qualificados em gerenciamento de categorias, alinhados à cultura e propósito da empresa. Além de resolver o problema de escassez de talentos internos, o programa de mentoring abre uma oportunidade para desenvolver os próprios mentores, que podem se tornar um novo modelo de negócio, oferecendo seus conhecimentos a clientes externos para o desenvolvimento de seus próprios profissionais. Essa iniciativa não só fortalece a capacidade interna da empresa, mas também pode gerar novas fontes de receita e posicionar a organização como referência em desenvolvimento de talentos no mercado.

Os programas de mentoring e onboarding, sugeridos e implementados ao longo do estudo, reforçam a boa percepção que a empresa tem no mercado de trabalho, sobre a preocupação latente com desenvolvimento e bem-estar de seus funcionários. A implementação dessas iniciativas representa um investimento estratégico no capital humano, garantindo que a empresa possa continuar a crescer de forma sustentável, mantendo a excelência na prestação de serviços e a satisfação tanto dos clientes quanto dos colaboradores. Essa abordagem proativa na gestão de talentos é fundamental para a competitividade e longevidade da organização no dinâmico mercado de outsourcing.

A contribuição gerencial central deste business case reside na formulação de uma estratégia robusta para o desenvolvimento de talentos internos, mitigando a dependência de um mercado de trabalho escasso e otimizando a alocação de recursos. Ao investir em mentoring e um onboarding estruturado, a empresa não apenas resolve um problema operacional imediato de sobrecarga e falta de qualificação, mas também constrói uma base sólida para o crescimento futuro. Essa iniciativa fortalece a cultura organizacional, melhora a retenção de talentos e posiciona a empresa para explorar novas oportunidades de negócio, transformando um desafio em uma vantagem competitiva duradoura e estratégica.

Referências Bibliográficas:

CLUTTERBUCK, David. Creating a Mentoring Culture. London: Chartered Institute of Personnel and Development, 2005.

CLUTTERBUCK, David. Mentoring Organizations: Learning Alliances for the Twenty-First Century. London: Chartered Institute of Personnel and Development, 2001.

DELOITTE. Global Outsourcing Survey 2024. Deloitte Insights, 2024. Disponível em: https://www2.deloitte.com. Acesso em: 21 agosto. 2025.

GOLEMAN, Daniel. Inteligência Emocional: A teoria revolucionária que redefine o que é ser inteligente. Rio de Janeiro: Objetiva, 1995.

GOLEMAN, Daniel. Trabalhando com Inteligência Emocional. Rio de Janeiro: Objetiva, 1998.

HARVARD BUSINESS REVIEW. The Cost of Poor Performance. Harvard Business Review, 2016. Disponível em: https://hbr.org. Acesso em: 21 agosto. 2025.

RHODES, Jean E. A Longitudinal Study of Youth Mentoring. Boston: University of Massachusetts, 2002.

THE MENTORING EFFECT. Young People’s Perspectives on the Outcomes and Availability of Mentoring. Boston: MENTOR – The National Mentoring Partnership, 2014.

ZEITHAML, Valarie A.; BERRY, Leonard L.; PARASURAMAN, A. The Role of Employee Behavior in Customer Perceptions of Service Quality. Journal of Marketing, v. 52, n. 2, p. 35-48, 1988.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Executivo em Liderança e Gestão do MBA USP/Esalq

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