Desafios Culturais na Implantação do Orçamento em uma Empresa Familiar de Tecnologia

Jéssica Picchi Simionato; Samia M. Alvarenga

DOI: 10.22167/2675-6528-202603035

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

A implantação do processo orçamentário em uma empresa familiar de médio porte do setor de tecnologia, em transição de um modelo de gestão informal para práticas mais estruturadas de planejamento e controle, foi abordada. O objetivo foi analisar os desafios culturais enfrentados nesse processo, com ênfase nas percepções, adaptações e transformações organizacionais. Realizou-se uma pesquisa qualitativa e descritiva, por meio de um estudo de caso único em uma empresa de Santa Catarina com aproximadamente 600 colaboradores. A coleta de dados incluiu entrevistas semiestruturadas com 12 participantes (diretores, heads, gerentes e analistas) e análise documental. Os resultados evidenciaram que o orçamento foi reconhecido como instrumento relevante para ampliar a clareza financeira, orientar decisões e fortalecer o planejamento estratégico, promovendo maior previsibilidade e organização interna. Contudo, foram identificados desafios culturais significativos, como a limitação de conhecimento financeiro dos gestores, a resistência à perda de autonomia e a necessidade de adaptação a novas rotinas. O processo impulsionou a formalização de informações, a responsabilização das lideranças e a substituição gradual de decisões intuitivas por dados, atuando também como ferramenta pedagógica para aprendizado organizacional e desenvolvimento de competências financeiras. Concluiu-se que a efetividade do processo orçamentário está diretamente relacionada à capacidade da organização de promover mudanças culturais, engajamento das lideranças e evolução contínua das práticas de gestão, contribuindo para a profissionalização da gestão em empresas familiares.

Palavras-chave: Controle; Decisão; Governança; Planejamento; Profissionalização.

1. Introdução

O orçamento empresarial é um instrumento fundamental para a gestão, atuando como elo entre o que uma organização aspira e o que efetivamente realiza. Em empresas do setor de tecnologia, caracterizadas por um ritmo acelerado de inovação, escalabilidade e constantes investimentos, o orçamento se torna crucial para harmonizar as ambições de crescimento com a sustentabilidade econômico-financeira. Para organizações familiares que buscam transitar de um modelo de gestão mais informal e centralizado para estruturas profissionalizadas, a adoção do orçamento ganha ainda mais relevância, pois formaliza metas e limites, aumentando a previsibilidade do negócio (Hillen e Lavarda, 2020).

Conceitualmente, o orçamento organiza premissas, metas e responsabilidades, estabelecendo uma conexão clara entre o planejamento e o acompanhamento das atividades. Ele contribui para a redução de decisões pontuais, ao fornecer critérios explícitos para gastos, investimentos e priorização de recursos (Padoveze, 2018). Sua efetividade, contudo, está intrinsecamente ligada à cultura organizacional.

A cultura organizacional, composta por valores, pressupostos e padrões de interação, molda a forma como os indivíduos percebem e respondem às regras de gestão. Autores clássicos ressaltam que a cultura pode tanto facilitar quanto dificultar a incorporação de novas rotinas, influenciando o grau de adesão, participação e aprendizado (Hofstede et al., 2010). Em empresas familiares, elementos como a identidade da organização, a centralidade dos fundadores e os vínculos de confiança exercem influência significativa sobre a dinâmica de mudança e o processo de profissionalização da gestão (Leone, 2004).

A implantação do orçamento em empresas familiares, embora promova ganhos em previsibilidade e disciplina, frequentemente gera tensões culturais que transcendem a dimensão técnica (Lugoboni et al., 2020). A lógica tradicional, muitas vezes centralizada na figura do fundador e baseada em relações de confiança e narrativas pessoais, pode colidir com a racionalidade do orçamento, que exige critérios impessoais, prestação de contas e uso sistemático de indicadores. Essa dissonância pode gerar resistências, como a defesa de despesas por tradição, a relutância em justificar desvios e a fragmentação de informações, comprometendo a visão integrada do desempenho (Almeida e Gasparetto, 2022). Tais desafios culturais são cruciais para determinar se o orçamento será efetivamente incorporado como ferramenta de coordenação e aprendizado ou se permanecerá como um rito burocrático de reporte.

Diante desse cenário, torna-se essencial compreender como a cultura organizacional influencia a adoção do orçamento em empresas familiares de médio porte e sua efetividade como instrumento de gestão. A relevância prática deste estudo reside em oferecer subsídios para que empresas familiares em processo de profissionalização possam estruturar ritos, papéis e critérios que sustentem o ciclo orçamentário, equilibrando ambição de crescimento e disciplina de execução. Do ponto de vista acadêmico, a pesquisa contribui para aprofundar a compreensão da interface entre cultura organizacional e orçamento como ferramenta de gestão no contexto brasileiro, preenchendo lacunas sobre os mecanismos pelos quais artefatos financeiros se associam à mudança cultural (Arita, Pessoa e Leitão, 2022; Padoveze, 2018; Hofstede et al., 2010).

Assim, este trabalho se justifica pela necessidade de investigar a complexa interação entre cultura e gestão orçamentária em organizações familiares de tecnologia. O objetivo deste trabalho é analisar os desafios culturais enfrentados na implantação do processo orçamentário em uma empresa familiar de médio porte do setor de tecnologia, com ênfase nas percepções, adaptações e transformações organizacionais decorrentes desse processo.

2. Material e Métodos

A pesquisa realizada caracterizou-se por sua natureza aplicada, visando à compreensão e ao aprimoramento do planejamento e acompanhamento orçamentário no contexto organizacional. Adotou-se uma abordagem qualitativa, com caráter descritivo, para analisar as percepções e adaptações dos participantes em relação ao primeiro ciclo orçamentário da empresa. O estudo foi conduzido sob a forma de um estudo de caso único, focado em uma empresa familiar de médio porte do setor de tecnologia, localizada em Santa Catarina, que contava com aproximadamente 600 colaboradores.

A escolha do estudo de caso único justificou-se pela possibilidade de acompanhar o processo de implantação do orçamento e observar como a cultura organizacional impactou as rotinas. O período de análise concentrou-se na elaboração da primeira peça orçamentária formal da organização, referente ao exercício de 2026, que ocorreu entre outubro e dezembro de 2025. Previamente, entre janeiro e setembro de 2025, estruturaram-se as bases para o processo, incluindo ajustes no sistema de gestão e revisão do plano de contas.

Embora o universo de colaboradores da empresa fosse amplo, a amostra de participantes foi intencional, composta por 12 indivíduos diretamente envolvidos ou com influência no ciclo orçamentário. Os participantes incluíram um diretor, quatro heads, cinco gerentes e dois analistas de controladoria. Esse recorte foi estabelecido para assegurar que os entrevistados possuíssem conhecimento específico sobre as etapas do processo orçamentário, garantindo que as informações coletadas estivessem diretamente relacionadas ao objeto de estudo.

A coleta de dados combinou técnicas complementares para garantir a triangulação das evidências. Utilizaram-se entrevistas semiestruturadas, conduzidas com os participantes da amostra, e análise documental. O roteiro de entrevista, composto por perguntas abertas, buscou explorar percepções, adaptações, resistências, aprendizados e práticas relacionadas ao processo orçamentário. Os documentos examinados incluíram políticas internas, peças orçamentárias, demonstrações financeiras e atas de reuniões, com o objetivo de contrastar normativos e práticas.

As entrevistas tiveram duração média de 30 a 40 minutos e foram registradas por meio de anotações e gravações de áudio, mediante consentimento dos participantes. Posteriormente, os áudios foram transcritos integralmente e armazenados em um repositório digital seguro, com acesso restrito. Em todas as etapas da pesquisa, observaram-se os cuidados éticos, obtendo-se a anuência institucional da empresa e o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE) de todos os participantes. Assegurou-se o anonimato dos respondentes e a confidencialidade das informações, com uso exclusivo acadêmico dos dados coletados.

Adicionalmente, o estudo foi dispensado de submissão ao Comitê de Ética em Pesquisa (CEP/CONEP), conforme as Resoluções nº 466/2012 e nº 510/2016, por não envolver populações em vulnerabilidade nem dados clínicos ou biomédicos, restringindo-se à análise de processos organizacionais e entrevistas de caráter profissional. A análise dos dados seguiu a técnica de análise de conteúdo, com a adoção de um protocolo padronizado. Foram empregadas categorias *a priori*, como cultura, adesão, comunicação, autoridade, profissionalização e prestação de contas, complementadas por categorias emergentes identificadas durante a interpretação do material. A saturação temática foi utilizada para o encerramento das entrevistas, fortalecendo a validade do estudo, e os documentos foram integrados para identificar obstáculos culturais e fatores de enfrentamento.

Para o apoio à elaboração e acompanhamento do orçamento, a empresa utilizou predominantemente planilhas, sistemas de gestão e ferramentas de Business Intelligence (BI). Contudo, essas ferramentas foram empregadas no processo orçamentário da organização e não como softwares específicos para a análise dos dados coletados na pesquisa. A organização dos dados coletados na pesquisa foi realizada por meio de transcrições e categorização textual, sem o uso de softwares de análise qualitativa dedicados.

3. Resultados e Discussão

A implantação do processo orçamentário na empresa familiar de tecnologia analisada ocorreu em um contexto de transição organizacional, marcado pela busca por maior profissionalização da gestão. Historicamente, a administração financeira era conduzida por membros da família dos sócios fundadores, refletindo uma estrutura comum em empresas familiares. Contudo, o crescimento da organização e a crescente complexidade das operações impulsionaram a necessidade de uma gestão financeira mais robusta e estruturada. Essa demanda foi amplificada pela adoção de uma estrutura baseada em unidades de negócio, cada qual com metas de rentabilidade própria, exigindo instrumentos de planejamento e controle mais formais.

A partir de janeiro de 2025, a nova direção financeira, assumida por um profissional com formação e interesse na área, estabeleceu a implantação do orçamento empresarial como um objetivo central. Antes da elaboração do primeiro ciclo orçamentário formal, a organização dedicou o período entre janeiro e setembro de 2025 à estruturação das bases do processo. Essa etapa incluiu a organização e governança dos dados financeiros, ajustes no sistema de gestão, revisão do plano de contas, adequação da classificação de lançamentos, definição de prazos para registro de informações, estruturação de controles, estabelecimento de critérios de rateio e implantação de centros de custos. Tais ações visaram garantir a qualidade, padronização e confiabilidade das informações financeiras.

A primeira peça orçamentária formal da organização, referente ao exercício de 2026, foi elaborada entre outubro e dezembro de 2025, com o apoio de uma consultoria especializada e treinamentos para diretores, heads e equipe de controladoria. Cada diretor foi responsável pelo orçamento de suas respectivas áreas, detalhando contas, despesas e receitas com gestores e heads. As receitas foram projetadas por unidade de negócio, com metas desafiadoras de lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização (EBITDA). A aprovação final coube à direção financeira e ao CEO, em um processo flexível e colaborativo, dada a natureza inicial do ciclo. Os primeiros meses de 2026 foram designados para adaptação e amadurecimento das rotinas, com uma revisão orçamentária prevista para julho de 2026.

Os participantes da pesquisa, distribuídos em níveis estratégico, tático e operacional, incluindo diretores, heads, gerentes e analistas, demonstraram envolvimento direto ou indireto com a gestão financeira e o processo orçamentário. A maioria dos entrevistados relatou não possuir experiência prévia com processos orçamentários formais, indicando que o orçamento atual representava o primeiro contato estruturado com essa ferramenta na empresa. Essa ausência de repertório técnico prévio contribuiu para dificuldades iniciais de entendimento do papel do orçamento, insegurança na elaboração de previsões e resistência à adoção de novas rotinas, conforme apontado por Padoveze (2018) e Arita, Pessoa e Leitão (2022).

A centralização do processo orçamentário na área de controladoria, com o apoio da diretoria, favoreceu a padronização das informações e a consolidação inicial do orçamento. Embora essa configuração seja compatível com fases iniciais de profissionalização em empresas familiares, onde a centralização ajuda a reduzir inconsistências, ela também pode limitar o engajamento mais profundo das áreas operacionais. Os gestores, nesse modelo, atuaram mais como fornecedores de informações do que como protagonistas decisórios, o que Hillen e Lavarda (2020) e Almeida e Gasparetto (2022) sugerem ser um desafio para a evolução do orçamento como instrumento gerencial.

O envolvimento transversal das áreas foi identificado, mas predominantemente formal, focado no fornecimento e validação de informações, com autonomia ainda limitada na definição de premissas e decisões orçamentárias. Esse aspecto reforça a percepção de que o orçamento, no contexto estudado, está em transição entre ser um instrumento de controle financeiro e um mecanismo de apoio à gestão, evidenciando a influência do estágio de maturidade organizacional sobre sua efetividade. A percepção geral dos colaboradores é de que o processo orçamentário está em uma fase inicial e experimental, caracterizada pelo levantamento de dados e uso intensivo de planilhas e validações manuais.

Essa fase inicial e experimental, com uso de instrumentos simples e comunicação direta, pode ser interpretada como uma estratégia culturalmente menos disruptiva, adequada ao contexto de uma empresa familiar. Tal abordagem visa reduzir resistências implícitas e preservar relações baseadas em confiança, um hibridismo entre práticas antigas e novas que é típico de estágios iniciais de profissionalização, onde controle e flexibilidade coexistem (Padoveze, 2018; Hillen e Lavarda, 2020). O orçamento, nesse cenário, passou a atuar como um novo referencial simbólico de limites e possibilidades, sinalizando uma transição cultural em curso.

Os principais objetivos do processo orçamentário foram percebidos como a ampliação da visão financeira e estratégica, a orientação de decisões, a garantia de maior controle financeiro e previsibilidade, e a viabilização da análise de indicadores. O orçamento passou a ser compreendido como um instrumento de definição de limites financeiros, aumentando a previsibilidade e o suporte à tomada de decisão. Esses elementos representam mais do que benefícios técnicos, configurando uma transição cultural de uma lógica baseada em decisões imediatas e informais para uma orientação ao planejamento e à antecipação.

O orçamento, assim, atua como um novo referencial institucional sobre “o que pode e o que não pode”, redefinindo critérios de legitimidade das decisões organizacionais. Embora a percepção dos entrevistados em relação aos limites e ao controle seja positiva, esse movimento envolve desafios culturais relevantes, especialmente em uma empresa familiar historicamente marcada por flexibilidade, confiança e decisões centralizadas ou intuitivas. A internalização de limites orçamentários implica tensionar a autonomia dos gestores e equilibrá-la com maior controle financeiro, o que pode gerar resistências silenciosas, ainda que não explicitamente manifestadas.

Nesse sentido, o orçamento assume um papel simbólico na redefinição de papéis, responsabilidades e expectativas, contribuindo para maior formalização das decisões sobre investimentos, contratações e despesas, bem como para o fortalecimento de rotinas de acompanhamento e prestação de contas. Esses achados dialogam com Padoveze (2018), ao evidenciar o orçamento como mecanismo de institucionalização do planejamento e tradução da estratégia em metas financeiras. O alinhamento do orçamento à estratégia geral da empresa foi percebido como um meio de tornar a estratégia mais explícita e compreensível, desdobrando-a em metas financeiras e operacionais.

Esse resultado evidencia um desafio cultural pré-existente, no qual a estratégia era pouco formalizada ou concentrada na alta gestão, sendo compreendida de forma implícita pelas áreas. O orçamento assume, assim, o papel de mecanismo de tradução cultural da estratégia para o cotidiano organizacional, ampliando a clareza das prioridades e favorecendo maior coerência entre planejamento e execução. Esse alinhamento implica uma transformação na forma de decidir, marcada pela substituição gradual de decisões baseadas em intuição ou urgência por decisões orientadas por metas, dados e indicadores.

Em uma empresa familiar, historicamente pautada por relações de confiança, proximidade e flexibilidade, esse movimento tende a gerar tensões entre a autonomia prática dos gestores e a necessidade de maior formalização estratégica. O orçamento passa, portanto, a legitimar prioridades e projetos a partir de critérios financeiros, contribuindo para a redefinição do que é considerado estratégico e para a internalização gradual de uma lógica de eficiência e rentabilidade como valor organizacional. Esse processo sinaliza um avanço no alinhamento entre estratégia e execução, mas os resultados indicam que se trata de uma transformação cultural ainda em curso, mais associada a uma mudança cognitiva e simbólica do que à plena institucionalização das práticas estratégicas.

O alinhamento observado representa evidência de um processo de profissionalização da gestão mediado pelo orçamento, que dialoga com a literatura ao destacar sua função como sistema interativo de aprendizado e coordenação estratégica (Padoveze, 2018; Arita, Pessoa e Leitão, 2022; Simons, 1995). As ferramentas e recursos utilizados na elaboração e no acompanhamento do orçamento foram predominantemente planilhas, sistemas de gestão e ferramentas de Business Intelligence (BI), com elevada dependência de controles e validações manuais. Essa preferência por instrumentos simples não se restringe a um estágio técnico inicial, mas reflete características culturais de uma organização familiar marcada por controle direto e proximidade entre áreas.

O uso conservador da tecnologia pode ser interpretado como uma estratégia deliberada de redução de riscos culturais e operacionais, priorizando confiabilidade e supervisão próxima em detrimento da automação plena. As validações frequentes e o elevado esforço administrativo demandado das áreas indicam uma mudança relevante de comportamento organizacional, ao exigir maior disciplina, responsabilidade e organização na entrega das informações. Esse movimento impacta a autonomia dos gestores, ao reforçar mecanismos de controle mais próximos e recorrentes, podendo gerar resistências silenciosas associadas ao aumento da carga de trabalho e à necessidade de adaptação a novas rotinas.

A aceitação gradual desses controles sugere um processo de aprendizagem organizacional compatível com estágios iniciais de profissionalização da gestão. A opção por priorizar a organização e a consolidação dos dados antes da automação plena pode ser compreendida como uma adaptação cultural incremental, voltada a evitar rupturas bruscas em um ambiente historicamente orientado por relações de confiança e flexibilidade. Ao mesmo tempo, as menções à necessidade futura de maior automação sinalizam a emergência de uma mentalidade mais orientada à integração e eficiência, evidenciando a coexistência entre práticas tradicionais e aspirações de modernização, característica de um hibridismo cultural em curso (Padoveze, 2018; Arita, Pessoa e Leitão, 2022).

A percepção sobre a importância do processo orçamentário para a empresa foi amplamente positiva, associada à orientação das decisões, à organização interna e ao amadurecimento da gestão. As falas que caracterizam o orçamento como “guia”, “virada de chave” e fonte de “segurança” revelam uma transformação cultural relevante na forma como gestores e colaboradores interpretam o papel do controle financeiro, sinalizando a transição de uma lógica marcada por decisões intuitivas e reativas para uma orientação ao planejamento e à racionalidade econômica. Essa percepção positiva indica uma mudança na forma como o controle financeiro passou a ser associado à autonomia responsável e ao suporte às decisões gerenciais.

Tal mudança é fundamental para a legitimação do orçamento, uma vez que contribui para reduzir resistências culturais historicamente associadas à introdução de controles formais em ambientes marcados por flexibilidade, relações de confiança e decisões centralizadas. Apesar da valorização do orçamento como instrumento de governança e maturidade organizacional, os resultados indicam que sua incorporação à rotina ainda exige adaptação contínua, desenvolvimento de novas competências e maior disciplina gerencial, configurando um processo de aprendizagem organizacional em consolidação. Esses achados dialogam com Padoveze (2018) e Hillen e Lavarda (2020), ao evidenciar que a percepção de utilidade do orçamento é condição essencial para sua incorporação.

Os benefícios do processo orçamentário foram percebidos como transversais, alcançando a organização como um todo, mas com destaque para as áreas financeiras, controladoria, diretoria e demais áreas estratégicas. A maior clareza de limites, prioridades e impactos financeiros favoreceu o planejamento das áreas, ampliando a previsibilidade e a racionalidade das decisões gerenciais. A percepção de benefícios transversais sugere um avanço na superação de uma lógica departamentalizada, indicando que o orçamento passou a ser reconhecido como um mecanismo organizacional integrado, e não restrito ao setor financeiro.

Observou-se, entretanto, que os benefícios foram mais fortemente associados às áreas financeiras, à controladoria e à alta gestão, o que revela um desafio cultural ainda presente: a assimetria na apropriação do processo entre áreas estratégicas e operacionais. Esse achado indica que, embora o orçamento esteja em processo de consolidação, sua incorporação como ferramenta de gestão compartilhada ainda demanda maior disseminação cultural, capacitação gerencial e fortalecimento da participação das áreas operacionais. Adicionalmente, a percepção de ganhos para lideranças e gestores sinaliza uma transformação nas relações de decisão dentro da organização, na qual o orçamento passa a atuar como mediador entre autonomia e controle.

Esse movimento contribui para reduzir a dependência de decisões personalistas ou centralizadas, características recorrentes em empresas familiares, e reforça uma transição cultural gradual em direção a práticas mais profissionalizadas e orientadas por critérios técnicos. Esses achados corroboram Padoveze (2018) e Arita, Pessoa e Leitão (2022), ao evidenciarem que a percepção de benefícios transversais está diretamente associada ao grau de participação e apropriação cultural do orçamento pelos gestores. A implantação do processo orçamentário foi acompanhada por resistências internas, associadas à mudança cultural, ao receio de perda de autonomia e à insegurança quanto à alocação de recursos.

As falas dos entrevistados evidenciaram que essas resistências se manifestaram tanto de forma explícita, por meio do receio de cortes e restrições orçamentárias, quanto de maneira indireta, expressa em comportamentos defensivos, como a superestimação de demandas financeiras pelas áreas. No contexto analisado, tais resistências estiveram fortemente vinculadas à cultura organizacional anterior, caracterizada por maior flexibilidade, informalidade e autonomia decisória. A introdução do orçamento representou uma ruptura com práticas historicamente consolidadas, gerando insegurança quanto às novas regras, critérios de priorização e impactos do controle formal sobre as decisões cotidianas, aspecto particularmente relevante em empresas familiares.

Observou-se ainda que a resistência esteve associada à limitação de conhecimentos financeiros por parte de gestores e áreas operacionais, o que contribuiu para percepções distorcidas do processo e reforçou o medo de escassez de recursos. Esse achado evidencia que os desafios culturais não se restringem à aceitação do orçamento, mas envolvem a necessidade de aprendizagem organizacional e desenvolvimento de competências gerenciais. Apesar das resistências identificadas, os resultados indicaram que tais reações foram percebidas como naturais em um contexto inicial de mudança e tendem a se reduzir à medida que o processo amadurece e se torna mais compreendido.

Nesse sentido, o orçamento passou a desempenhar não apenas uma função técnica, mas também um papel pedagógico, contribuindo para a gradual internalização de uma lógica de planejamento, controle e responsabilização. Esses achados dialogam com Hofstede et al. (2010) e Hillen e Lavarda (2020), ao indicar que resistências constituem parte integrante dos processos de transformação cultural em empresas familiares em profissionalização. A comunicação do processo orçamentário ocorreu predominantemente por meio da liderança e dos gestores, com envolvimento direto das áreas consideradas estratégicas para a fase inicial de implantação.

Essa comunicação mais concentrada reflete traços culturais típicos de empresas familiares, como forte dependência da liderança, fluxo de informações predominantemente top-down e maior seletividade no compartilhamento de informações. Do ponto de vista cultural, a centralização inicial da comunicação contribuiu para reduzir ruídos, preservar informações sensíveis e garantir maior controle sobre o processo em um ambiente ainda em fase de aprendizagem. Entretanto, a limitação do envolvimento às lideranças e gestores também revelou restrições, uma vez que parte dos colaboradores permaneceu à margem do processo, o que pode reforçar percepções do orçamento como mecanismo de controle e não como instrumento de apoio à gestão.

Observa-se, ainda, que a liderança assumiu papel central como agente de mudança cultural, atuando não apenas na comunicação formal do orçamento, mas também na tradução de seus objetivos para a realidade das áreas e na legitimação do processo. Os resultados sugerem que a organização se encontra em um estágio de transição, no qual a comunicação evolui gradualmente de um modelo centralizado para uma abordagem mais disseminada e participativa. Nesse sentido, embora a comunicação seletiva tenha sido adequada ao estágio inicial, sua ampliação futura se apresenta como condição relevante para a internalização do orçamento como prática organizacional ampla.

Esses achados dialogam com Padoveze (2018) e Arita, Pessoa e Leitão (2022), ao evidenciar o papel da liderança e da comunicação na assimilação cultural das práticas orçamentárias. A implantação do processo orçamentário exigiu mudanças relevantes na organização, especialmente relacionadas à revisão de práticas anteriores, reorganização dos dados financeiros, definição de regras e maior formalização dos processos. Os entrevistados relataram que foi necessário abandonar práticas mais informais de gestão, passando a adotar rotinas de planejamento antecipado, maior disciplina financeira e detalhamento das informações fornecidas pelas áreas.

As mudanças não se limitaram a ajustes operacionais, mas envolveram uma reconfiguração da forma como gestores e áreas passaram a planejar e justificar suas demandas. O processo orçamentário passou a demandar maior responsabilidade das lideranças sobre os números apresentados, estimulando uma postura mais analítica e menos reativa frente às decisões financeiras. Em termos de discussão, os resultados evidenciaram que a implantação do orçamento representou um movimento de profissionalização da gestão, no qual a organização iniciou a substituição de práticas baseadas na experiência individual por procedimentos mais estruturados e compartilhados.

Esse processo esteve alinhado às contribuições de Padoveze (2018), que destacou o orçamento como instrumento de racionalização das decisões, e de Hillen e Lavarda (2020), ao apontarem que mudanças desse tipo, em empresas familiares, tendem a ocorrer de forma gradual, exigindo adaptação cultural e aprendizado organizacional. A implantação do processo orçamentário não resultou, de forma imediata, em mudanças significativas na estrutura formal da organização, mas promoveu alterações relevantes na distribuição de responsabilidades. Os entrevistados relataram que houve maior clareza quanto aos papéis de diretores, gestores e líderes no fornecimento, validação e acompanhamento das informações orçamentárias.

Na interpretação dos resultados, observou-se que o orçamento contribuiu para fortalecer a responsabilização das lideranças sobre os números apresentados, ampliando a exigência por justificativas e maior comprometimento com os resultados financeiros. Ainda que o organograma tenha sido preservado, o processo orçamentário redefiniu, na prática, a forma como as responsabilidades passaram a ser exercidas no cotidiano organizacional. Em termos de discussão, os achados indicaram que a mudança esteve mais associada a uma reorganização funcional do que estrutural, característica comum em processos iniciais de implantação de controles gerenciais.

Esse resultado esteve alinhado às contribuições de Padoveze (2018), ao apontar que o orçamento tende a redefinir responsabilidades e fluxos decisórios mesmo sem alterações formais na estrutura, e de Simons (1995), ao evidenciar que sistemas de controle podem influenciar comportamentos e práticas gerenciais antes de provocar mudanças organizacionais mais profundas. A implantação do processo orçamentário levou à incorporação de novas práticas relacionadas ao planejamento estruturado, à formalização de informações, ao acompanhamento periódico e à revisão mais criteriosa de custos e despesas.

Os entrevistados relataram que essas práticas foram inicialmente recebidas com cautela, mas passaram a ser gradualmente aceitas à medida que os objetivos e benefícios do processo se tornaram mais claros. Na interpretação dos resultados, observou-se que a recepção inicial mais conservadora esteve associada à mudança de rotinas e à exigência de maior disciplina financeira por parte das áreas. Com o avanço do processo, as práticas passaram a ser percebidas como instrumentos de apoio à organização do trabalho e à tomada de decisão, contribuindo para maior previsibilidade e alinhamento entre planejamento e execução.

Em termos de discussão, os resultados indicaram que a incorporação gradual dessas práticas favoreceu a adaptação cultural e a internalização do orçamento como parte da rotina gerencial. Esse movimento esteve em consonância com Padoveze (2018), ao destacar que a efetividade do orçamento depende da assimilação progressiva de suas práticas pelos gestores, e com Hillen e Lavarda (2020), ao apontarem que a aceitação de novos mecanismos de controle em empresas familiares tende a ocorrer de forma incremental, acompanhando o processo de aprendizagem organizacional.

A implantação do processo orçamentário esteve diretamente associada à necessidade de capacitação e mudança cultural na organização. Os entrevistados relataram que o orçamento exigiu maior compreensão dos conceitos financeiros, bem como a adaptação das áreas a novas regras, prazos e critérios de planejamento, evidenciando lacunas de conhecimento e a necessidade de aprendizado contínuo. Na interpretação dos resultados, observou-se que a mudança cultural representou um dos principais desafios do processo, uma vez que gestores e equipes precisaram rever hábitos anteriores e desenvolver uma postura mais analítica e orientada a dados.

A necessidade de capacitação revelou que a implantação do orçamento não se restringiu a um ajuste técnico, mas envolveu a transformação da forma como as decisões financeiras passaram a ser compreendidas e conduzidas. Em termos de discussão, os achados evidenciaram que a mudança cultural foi um elemento central para a consolidação do processo orçamentário, especialmente em um contexto organizacional marcado por práticas informais e baixa padronização prévia. Esse resultado esteve alinhado às contribuições de Schein (2010), ao indicar que alterações em sistemas de controle tendem a impactar valores, crenças e comportamentos, e de Hillen e Lavarda (2020), ao destacarem que a capacitação é um fator crítico para a institucionalização de práticas gerenciais em empresas familiares.

Os principais desafios culturais associados à implantação do processo orçamentário estiveram relacionados à falta de conhecimento financeiro, à cultura de autonomia prévia das áreas e ao receio de perda de flexibilidade na alocação de recursos. Os entrevistados indicaram que a mudança de práticas informais para rotinas mais estruturadas gerou insegurança inicial e exigiu maior adaptação por parte de gestores e equipes. Na interpretação dos resultados, observou-se que tais desafios refletiram tensões típicas de organizações familiares em processo de profissionalização, nas quais coexistem valores historicamente consolidados e a necessidade de introdução de controles formais.

A resistência esteve menos associada à rejeição do orçamento em si e mais à redefinição de papéis, limites e critérios decisórios, o que exigiu aprendizado e ajuste cultural gradual. Em termos de discussão, os achados dialogaram com Almeida e Gasparetto (2022), ao evidenciar a presença de tensões dinâmicas no sistema orçamentário, decorrentes da convivência entre controle e autonomia. De forma complementar, os resultados estiveram alinhados a Hofstede et al. (2010), ao indicar que mudanças em práticas gerenciais impactam valores e padrões culturais.

Em empresas familiares, conforme apontado por Hillen e Lavarda (2020) e Lugoboni et al. (2020), esses desafios tendem a emergir com maior intensidade em fases iniciais de implantação do orçamento, reforçando a necessidade de adaptação progressiva e construção de legitimidade do processo. A ocorrência de conflitos pontuais entre áreas e gestores durante a implantação do processo orçamentário foi observada, especialmente associados à comparação de resultados, à percepção de desigualdade na alocação de recursos e à necessidade de ajustes nas previsões. Os entrevistados relataram que tais conflitos foram mais frequentes nas fases iniciais do processo e tenderam a se manifestar durante momentos de revisão e negociação dos números.

Na interpretação dos resultados, observou-se que os conflitos estiveram menos relacionados a disputas pessoais e mais vinculados à redefinição de critérios, prioridades e responsabilidades financeiras. A introdução do orçamento expôs diferenças entre áreas quanto à maturidade de planejamento e ao entendimento dos impactos financeiros, o que exigiu maior mediação por parte da liderança e da área financeira. Em termos de discussão, os achados evidenciaram tensões compatíveis com aquelas descritas por Almeida e Gasparetto (2022), ao tratarem das tensões dinâmicas entre controle e autonomia nos sistemas orçamentários.

De forma complementar, Hillen e Lavarda (2020) e Lugoboni et al. (2020) apontaram que, em empresas familiares, conflitos associados ao orçamento tendem a emergir durante o processo de profissionalização, especialmente quando práticas informais passam a ser substituídas por critérios mais objetivos e comparáveis entre áreas. As divergências e ajustes no orçamento foram tratados, predominantemente, por meio de análises comparativas, justificativas técnicas e reavaliação conjunta dos números entre áreas, liderança e setor financeiro.

Os entrevistados relataram que os ajustes ocorreram, em geral, durante as etapas de revisão do planejamento, sendo conduzidos de forma negociada e com base nos impactos financeiros e estratégicos para a organização. Na interpretação dos resultados, observou-se que o tratamento das divergências indicou um esforço da empresa em equilibrar controle e flexibilidade. O orçamento não foi percebido como um instrumento rígido e imutável, mas como uma ferramenta passível de ajustes, desde que fundamentados em dados e alinhados aos objetivos organizacionais. Esse comportamento sugeriu um processo de amadurecimento gerencial, no qual as decisões passaram a ser sustentadas por critérios mais objetivos e compartilhados.

Em termos de discussão, os achados estiveram alinhados às contribuições de Almeida e Gasparetto (2022), ao evidenciarem a presença de tensões dinâmicas no sistema orçamentário, especialmente entre a necessidade de controle financeiro e a autonomia das áreas. De forma complementar, Padoveze (2018) apontou que a análise e revisão periódica do orçamento são elementos essenciais para garantir sua utilidade como instrumento de gestão, enquanto Hillen e Lavarda (2020) destacaram que, em empresas familiares, a mediação das divergências tende a ocorrer de maneira gradual, acompanhando o processo de profissionalização e institucionalização das práticas gerenciais.

As reflexões finais dos entrevistados evidenciaram convergência quanto à necessidade de aprimoramento contínuo, aprendizado organizacional e consolidação futura do orçamento. Interpretou-se que o processo foi percebido como um mecanismo de aprendizagem coletiva, no qual a organização passou a valorizar o planejamento antecipado e a disciplina financeira, ao mesmo tempo em que reconheceu limitações iniciais de comunicação e ferramentas. Em termos de convergências, os entrevistados reconheceram o orçamento como relevante para ampliar a previsibilidade, a clareza financeira e a capacidade de planejamento.

As divergências concentraram-se na abrangência dos benefícios e na intensidade das resistências: enquanto alguns participantes perceberam ganhos para toda a organização, outros associaram os principais benefícios às áreas financeira, de controladoria e à diretoria. Da mesma forma, parte dos entrevistados considerou as resistências limitadas, enquanto outros identificaram receio de cortes, perda de autonomia e comportamentos defensivos. Essas diferenças indicam que a apropriação do orçamento ainda ocorre de maneira desigual entre áreas e níveis de atuação, reforçando a necessidade de ampliar a participação, a comunicação e a capacitação ao longo dos próximos ciclos.

Em síntese, a implantação do processo orçamentário na empresa analisada revelou-se um processo de transformação cultural e profissionalização da gestão. Os achados indicam que o orçamento foi reconhecido como um instrumento vital para ampliar a clareza financeira, orientar decisões e fortalecer o planejamento estratégico, promovendo maior previsibilidade e organização interna. Contudo, desafios culturais significativos, como a limitação de conhecimento financeiro dos gestores, a resistência à perda de autonomia e a necessidade de adaptação a novas rotinas, foram identificados. O processo impulsionou a formalização de informações, a responsabilização das lideranças e a substituição gradual de decisões intuitivas por dados, atuando também como ferramenta pedagógica para aprendizado organizacional e desenvolvimento de competências financeiras, evidenciando que sua efetividade está intrinsecamente ligada à capacidade da organização de promover mudanças culturais e engajamento contínuo.

4. Conclusão

Este estudo buscou analisar os desafios culturais enfrentados na implantação do processo orçamentário em uma empresa familiar de médio porte do setor de tecnologia, com foco nas percepções, adaptações e transformações organizacionais decorrentes desse processo. Verificou-se que o orçamento foi amplamente reconhecido como um instrumento essencial para ampliar a clareza financeira, orientar decisões e fortalecer o planejamento estratégico, promovendo maior previsibilidade e organização interna. Contudo, identificou-se a presença de desafios culturais significativos, como a limitação de conhecimento financeiro dos gestores, a resistência à perda de autonomia e a necessidade de adaptação a novas rotinas de planejamento e controle. Observou-se que o processo impulsionou a formalização de informações, a responsabilização das lideranças e a substituição gradual de decisões intuitivas por dados, atuando também como uma ferramenta pedagógica para o aprendizado organizacional e o desenvolvimento de competências financeiras. A principal contribuição prática deste trabalho reside em oferecer subsídios para que empresas familiares em processo de profissionalização possam estruturar ritos, papéis e critérios que sustentem o ciclo orçamentário, equilibrando ambição de crescimento e disciplina de execução. Academicamente, a pesquisa aprofunda a compreensão da interface entre cultura organizacional e orçamento como ferramenta de gestão no contexto brasileiro, preenchendo lacunas sobre os mecanismos pelos quais artefatos financeiros se associam à mudança cultural e à profissionalização da gestão.

Como limitação, destaca-se que o estudo foi realizado em uma única organização, o que restringe a generalização dos resultados. Adicionalmente, a análise foi conduzida em um momento inicial da implantação do orçamento, não permitindo avaliar seus impactos no longo prazo. Para pesquisas futuras, sugere-se a realização de estudos comparativos entre empresas de diferentes contextos e níveis de maturidade, bem como investigações longitudinais que permitam acompanhar a evolução do processo orçamentário e seus efeitos sobre a gestão e o desempenho organizacional. A efetividade do processo orçamentário está diretamente relacionada à capacidade da organização de promover mudanças culturais, engajamento das lideranças e evolução contínua das práticas de gestão, consolidando-se como um instrumento de apoio à gestão e não apenas como mecanismo de controle.

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Schein, 2010 [Referência completa não encontrada no documento original]

Simons, 1995 [Referência completa não encontrada no documento original]

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Negócios do MBA USP/Esalq

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