Gestão da Experiência do Cliente em Jornadas Longas na Construção Civil Residencial

Ana Laura Matsumoto Pinheiro; Paulo Kazuhiro Izumi

DOI: 10.22167/2675-6528-202602648

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

A experiência do cliente consolidou-se como elemento estratégico em mercados com jornadas prolongadas, como a construção civil residencial, onde o relacionamento entre cliente e empresa se estende por longos períodos e envolve múltiplos pontos de contato. O estudo analisou de que modo a articulação entre informações operacionais e percepções subjetivas dos clientes influencia a gestão da experiência ao longo da jornada. Adotou-se uma abordagem qualitativa, por meio de um estudo de caso único, de caráter exploratório-descritivo, em uma construtora de grande porte. Conduziram-se 14 entrevistas em profundidade, sendo 6 com clientes e 8 com colaboradores de diferentes áreas da organização, abrangendo diversos perfis de clientes e estágios da jornada. Os dados foram analisados por meio de análise de conteúdo temática, orientada por categorias como pontos de contato, emoções, confiança e esforço do cliente. Os resultados evidenciaram que a experiência é construída de forma cumulativa, fortemente influenciada pela consistência das informações, qualidade da comunicação, nível de interação e coordenação entre áreas internas. As principais fricções concentraram-se nas fases de obra e entrega, caracterizadas por assimetrias informacionais e desalinhamentos operacionais. Observou-se que diferentes perfis de clientes adotaram critérios distintos de avaliação da experiência. Concluiu-se que a gestão da experiência em jornadas prolongadas depende do alinhamento entre promessa e entrega, transparência na comunicação e integração entre processos para reduzir atritos e sustentar a confiança do cliente ao longo do tempo.

Palavras-chave: Estudo de caso; Fricções na jornada; Integração organizacional; Percepção do cliente; Pontos de contato.

1. Introdução

A experiência do cliente tem se consolidado como um elemento estratégico em mercados contemporâneos, sendo compreendida como o resultado das interações contínuas entre consumidores e empresas ao longo de múltiplos pontos de contato. Essas interações envolvem percepções de natureza cognitiva, emocional, social e sensorial, abrangendo desde a fase de pré-compra até o pós-compra (Lemon e Verhoef, 2016). Central a essa perspectiva está a jornada do cliente, definida como uma sequência de interações que moldam a percepção de valor e a avaliação da experiência. As organizações podem projetar estímulos para influenciar as respostas dos consumidores, reconhecendo que a experiência é um fenômeno subjetivo, contextual e dinâmico, construído ao longo do tempo e não restrito ao momento da compra (Becker e Jaakkola, 2020). Essa visão amplia o foco da gestão da experiência de eventos pontuais para a coordenação contínua de interações ao longo da jornada, enfatizando o papel das situações cotidianas e espontâneas na formação do valor percebido (Heinonen et al., 2023).

No setor da construção civil residencial, as jornadas do cliente são caracterizadas por sua longa duração e complexidade. O relacionamento entre cliente e construtora pode se estender por períodos prolongados, desde a decisão de compra até a entrega do imóvel e o acompanhamento pós-venda. Essa jornada estendida envolve múltiplos momentos críticos e a interação entre diversas áreas da organização, como marketing, vendas, obra, financeiro e pós-entrega. Nesse contexto, a experiência do cliente é fortemente influenciada não apenas pelo resultado final, mas também pela condução de todo o processo, incluindo a comunicação, o cumprimento de prazos e a consistência das informações, sendo construída a partir da integração coerente dos pontos de contato e pelas respostas cognitivas, emocionais e relacionais construídas ao longo da jornada (Gentile et al., 2007).

A natureza do investimento financeiro e o tempo de espera envolvidos na aquisição de um imóvel fazem com que os clientes demandem maior agilidade, transparência e clareza na comunicação ao longo de todo o processo (Poyer, 2023). A gestão da experiência do cliente, portanto, deve ser compreendida como um diferencial estratégico. Jornadas longas e complexas, como as observadas em serviços de engenharia civil, exigem integração entre marketing, operação e atendimento para evitar a perda de confiança e a ruptura do relacionamento (Ardigó et al., 2022). A complexidade técnica do produto e o alto envolvimento emocional e financeiro do cliente tornam a jornada mais suscetível a falhas de comunicação. A experiência do cliente é construída de forma cumulativa ao longo das interações, de modo que falhas pontuais em qualquer etapa tendem a comprometer a percepção global de valor (Lemon e Verhoef, 2016; Halvorsrud et al., 2016).

Entretanto, tais percursos raramente seguem o fluxo linear idealizado pelas empresas, uma vez que falhas, inconsistências e lacunas nos pontos de contato podem gerar fricções que comprometem a experiência do cliente (Halvorsrud et al., 2016). Em jornadas de longa duração, a falta de integração entre dados objetivos, como prazos, entregas e comunicações, e percepções subjetivas, como emoções, confiança e esforço percebido pelo cliente, tende a produzir fricções e assimetrias informacionais ao longo do relacionamento. A percepção da experiência e do valor não depende apenas do resultado final, mas também da forma como as interações são conduzidas e interpretadas ao longo da jornada, de modo que atrasos, ruídos entre setores e falta de clareza podem afetar significativamente a confiança e a avaliação do cliente (Lemon e Verhoef, 2016; Becker e Jaakkola, 2020; Halvorsrud et al., 2016).

Apesar da relevância do tema, ainda há lacunas na literatura quanto à compreensão de como as organizações articulam, na prática, dados objetivos e percepções subjetivas ao longo de jornadas extensas e complexas. Tal lacuna é particularmente evidente no contexto da construção civil, onde a experiência do cliente se desenvolve ao longo de múltiplas fases interdependentes. Diante desse cenário, este estudo justifica-se pela necessidade de aprofundar o entendimento sobre a gestão da experiência do cliente em jornadas longas e complexas, contribuindo para o avanço teórico e prático ao analisar de que modo a articulação entre informações operacionais e percepções subjetivas dos clientes influencia a gestão da experiência ao longo da jornada. Para tanto, propõe-se: (i) mapear a jornada sob a perspectiva dos clientes e das áreas internas da organização; (ii) identificar fricções comunicacionais e processuais ao longo das diferentes etapas; e (iii) compreender a evolução das emoções, da confiança e do esforço percebido ao longo do tempo.

2. Material e Métodos

A pesquisa adotou uma abordagem qualitativa, configurada como um estudo de caso único, de natureza exploratório-descritiva. A unidade de análise foi uma construtora de grande porte, denominada Construtora Beta, atuante no setor da construção civil residencial.

A escolha da abordagem qualitativa justificou-se pela capacidade de investigar percepções, experiências e significados em profundidade, em seu contexto específico (Creswell, 2014). O estudo de caso único permitiu uma análise aprofundada de um fenômeno contemporâneo dentro de seu ambiente real, conforme preconizado por Yin (2015).

A Construtora Beta foi selecionada por operar jornadas de relacionamento com clientes de longa duração, com múltiplos pontos de contato e elevada complexidade operacional, características alinhadas ao fenômeno investigado. O acesso à organização facilitou a coleta de dados primários e secundários, contribuindo para a profundidade analítica do estudo.

A Construtora Beta apresenta processos formalizados, com uso de sistemas e métricas de desempenho, mas também mantém forte dependência de relações interpessoais e comunicação direta com os clientes. Essa configuração dual criou um ambiente propício para analisar a articulação entre dados operacionais e percepções subjetivas na experiência do cliente em jornadas longas.

O estudo foi desenvolvido em etapas sequenciais. Primeiramente, realizou-se uma revisão bibliográfica sobre a jornada e a experiência do cliente, com foco nas particularidades do setor da construção civil. Em seguida, procedeu-se à etapa empírica, com a coleta de dados primários.

A coleta de dados primários ocorreu por meio de entrevistas semiestruturadas em profundidade, realizadas com clientes e colaboradores da organização. Os participantes foram selecionados por amostragem intencional, prática alinhada à abordagem qualitativa.

Os indivíduos foram escolhidos pela capacidade de oferecer informações relevantes e aprofundadas sobre o fenômeno, sem a intenção de representatividade estatística. Buscou-se contemplar diversas perspectivas e experiências relacionadas à jornada do cliente.

O primeiro grupo de participantes foi composto por clientes da Construtora Beta. Os critérios de seleção para este grupo incluíram a heterogeneidade quanto ao estágio da jornada (fase de compra, execução da obra, pós-entrega) e à finalidade da aquisição do imóvel (moradia ou investimento).

O segundo grupo consistiu em colaboradores de áreas internas da construtora que interagiam direta ou indiretamente com os clientes. Foram incluídas áreas como Marketing, Vendas, Central de Atendimento, Recepção, Arquitetura e Personalização, Carteira, Crédito Imobiliário e Assistência Técnica.

Essa seleção visou reconstruir a jornada sob a ótica organizacional e entender a responsabilidade de cada setor pela experiência do cliente. No total, realizaram-se 14 entrevistas semiestruturadas em profundidade, sendo seis com clientes e oito com colaboradores.

A comparação entre as perspectivas dos clientes e dos colaboradores foi um procedimento analítico central. Enquanto os clientes descreveram suas experiências e percepções, os colaboradores detalharam a lógica dos processos internos, fluxos de informação e desafios de integração entre áreas.

As entrevistas com clientes foram conduzidas presencialmente no showroom da empresa, considerando o estágio da jornada e o perfil de compra. Reconhece-se que este método pode ter favorecido a participação de clientes mais engajados, o que é uma limitação do estudo.

O número de entrevistas não foi predefinido, mas guiado pelo critério de saturação teórica. A saturação foi alcançada quando os dados revelaram padrões interpretativos recorrentes, sem o surgimento de novas categorias analíticas relevantes (Fontanella et al., 2008; Flick, 2009).

A análise dos dados foi realizada por meio da análise de conteúdo temática, seguindo as etapas de pré-análise, exploração do material e tratamento dos resultados e interpretação, conforme Bardin (2011). As entrevistas foram organizadas e lidas integralmente para identificar temas.

Posteriormente, realizou-se a codificação temática do material, empregando categorias analíticas predefinidas com base no referencial teórico, incluindo jornada longitudinal, fricções, comunicação, confiança, emoções, esforço do cliente e integração entre áreas. Temas emergentes dos relatos dos participantes também foram considerados.

As entrevistas de clientes e colaboradores foram comparadas para identificar convergências e divergências entre a experiência percebida e a gestão interna da jornada. Os achados foram interpretados à luz do modelo de Lemon e Verhoef (2016).

O modelo de Lemon e Verhoef (2016) serviu como estrutura analítica para organizar a jornada em fases de pré-compra, compra e pós-compra. Para assegurar a robustez analítica, utilizou-se a triangulação de fontes, comparando as percepções dos clientes e das áreas internas.

Os roteiros de entrevista foram desenvolvidos com base em conceitos-chave da literatura sobre experiência e jornada do cliente, abrangendo dimensões objetivas, como prazos, processos e comunicação, e subjetivas, como emoções, confiança e esforço.

A fundamentação teórica incluiu estudos de Lemon e Verhoef (2016), Gentile et al. (2007), Carlzon (1987), Halvorsrud et al. (2016), Becker e Jaakkola (2020) e Kalbach (2016), que orientaram as dimensões analíticas e os aspectos investigados em cada pergunta dos roteiros.

A fundamentação conceitual dos roteiros baseou-se na compreensão da experiência do cliente como um processo longitudinal, conforme Lemon e Verhoef (2016). Este processo é formado por múltiplos pontos de contato e respostas cognitivas e emocionais, exigindo gestão integrada entre as áreas organizacionais.

Para orientar a análise, utilizou-se um mapeamento da jornada do cliente na Construtora Beta, adaptado do modelo de Lemon e Verhoef (2016). Este mapeamento serviu como base para compreender as interações, fricções e percepções ao longo das diferentes etapas da jornada.

O mapeamento empírico da jornada na Construtora Beta permitiu identificar pontos de contato, momentos de atrito e influências organizacionais, contextuais e subjetivas. A jornada foi estruturada em três fases: pré-compra, compra e pós-compra, adaptadas ao setor residencial.

A experiência foi analisada considerando pontos de contato controlados pela empresa, pontos de contato indiretos ou externos e fatores individuais e contextuais do cliente. Os roteiros de entrevista seguiram a estrutura da jornada do cliente, diferenciando a experiência percebida pelos clientes e a gerida internamente pelos colaboradores.

Os roteiros foram organizados em blocos temáticos: percepção da jornada, gestão da experiência, e fricções e oportunidades de melhoria, utilizando perguntas abertas para aprofundamento qualitativo. A pesquisadora, embora familiarizada com a organização, manteve uma postura analítica e reflexiva.

A pesquisadora não participou das decisões operacionais sobre os entrevistados. A condução das entrevistas semiestruturadas permitiu flexibilidade para ajustar o roteiro e aprofundar respostas, favorecendo a compreensão detalhada das experiências dos participantes.

Os cuidados éticos foram observados, garantindo que os participantes fossem informados sobre os objetivos do estudo e participassem voluntariamente, mediante consentimento livre e esclarecido. A autorização para gravação das entrevistas foi obtida, e o anonimato dos participantes, bem como a confidencialidade das informações coletadas, foram assegurados.

O estudo não foi submetido ao Comitê de Ética em Pesquisa (CEP), conforme diretrizes institucionais, por não envolver riscos físicos, psicológicos ou sociais aos participantes.

3. Resultados e Discussão

A análise dos dados, fundamentada no modelo teórico de Lemon e Verhoef (2016) e nas evidências empíricas coletadas, permitiu a construção de um modelo analítico da jornada do cliente adaptado à realidade da Construtora Beta. Este modelo sintetiza os principais pontos de contato, as fricções identificadas e as influências que moldam a experiência ao longo das fases de pré-compra, compra e pós-compra. A jornada foi investigada sob a perspectiva de clientes e colaboradores, revelando a complexidade da gestão da experiência em um setor caracterizado por relações de longa duração e alto envolvimento. Os achados foram organizados em seis categorias analíticas, que serão detalhadas a seguir, abordando desde as fricções percebidas até as implicações para a gestão da jornada.

Fricções na jornada

As entrevistas revelaram que as principais fricções na jornada do cliente concentraram-se nas fases de obra e na etapa final de entrega do imóvel. Nesses momentos, a expectativa inicial, muitas vezes idealizada, confrontou-se com as restrições e realidades concretas do processo construtivo. Essa constatação alinha-se à literatura de Halvorsrud, Kvale e Følstad (2016), que aponta que as jornadas do cliente raramente seguem um fluxo linear e são frequentemente marcadas por lacunas, inconsistências e rupturas que impactam a experiência percebida. A natureza prolongada da jornada na construção civil intensifica a percepção dessas fricções, tornando-as mais salientes para o cliente.

Na fase de obra, as fricções não resultaram de grandes falhas operacionais, mas de pequenas inconsistências informacionais que geraram ansiedade e uma sensação de indefinição. A ausência de visibilidade e previsibilidade foi um fator central, manifestada pela baixa atualização de fotos no aplicativo da construtora e pela dificuldade em acompanhar o progresso físico da obra. Clientes como o “Cliente 1 – morador” expressaram frustração com a falta de atualizações regulares, afirmando: “A gente olha toda semana, mas quase não atualiza fotos no site ou aplicativo”. Similarmente, o “Cliente 4 – investidor” mencionou: “A única coisa que poderia melhorar são as atualizações das fotos da obra no site ou aplicativo, que às vezes estão atrasadas.”

A questão não residia apenas na ausência de informação, mas na interpretação dessa ausência pelo cliente, que a percebia como falta de transparência. A dificuldade em obter respostas detalhadas sobre processos como a personalização do imóvel também contribuiu para essa percepção de opacidade. Essa lacuna informacional, embora não representasse uma falha grave, gerava um esforço adicional para o cliente, que precisava buscar ativamente por informações, impactando negativamente sua percepção de segurança e controle sobre o processo.

Na etapa de entrega, as fricções assumiram uma natureza distinta, deslocando o foco da ansiedade difusa para a avaliação objetiva do que foi efetivamente recebido. A vistoria final, os acabamentos e a assistência técnica tornaram-se momentos críticos, condensando a experiência acumulada. Isso corrobora a relevância dos “momentos da verdade” de Carlzon (1987), onde etapas específicas da jornada adquirem um peso desproporcional na avaliação global. Pequenos problemas na entrega ou no pós-entrega, mesmo que pontuais, foram capazes de reduzir a nota final atribuída à experiência, indicando que o cliente avalia a empresa de modo integrado.

O “Cliente 4 – investidor” exemplificou essa percepção ao relatar: “Na vistoria encontrei vários pequenos detalhes que poderiam ter sido evitados”. Essa observação sublinha que, em jornadas longas, a experiência é construída cumulativamente, e falhas em etapas posteriores podem comprometer a percepção positiva construída anteriormente. As fricções não atuaram de forma homogênea entre todos os clientes; para alguns, foram dificuldades toleráveis, enquanto para outros, representaram pontos de desgaste que exigiram maior esforço emocional e cognitivo, dependendo do perfil do cliente e do capital de confiança acumulado.

Comunicação e assimetria informacional

A comunicação emergiu como um elemento central na construção da experiência do cliente. O estudo demonstrou que a experiência não depende apenas da existência de informações, mas da forma como são distribuídas, explicadas, contextualizadas e percebidas ao longo do tempo. Essa constatação dialoga com a literatura sobre “customer journey” e reforça a discussão sobre assimetria de informação, especialmente em um setor de alta complexidade técnica e temporal. Embora os clientes reconheçam a existência de canais formais, eles identificaram limitações significativas na clareza e no detalhamento das informações fornecidas.

Um exemplo claro foi a falta de detalhamento em orçamentos de personalização, como relatado pelo “Cliente 1 – morador”: “Quando pedimos alterações, o valor vem fechado, sem detalhamento por item”. Essa situação evidencia que a empresa dispunha de dados objetivos, mas não os traduzia em uma comunicação inteligível e transparente para o cliente. A jornada longa intensificou a assimetria informacional em diversos momentos, desde a fase de compra, onde muitos clientes não compreendiam plenamente as implicações contratuais e de financiamento, até a fase final de entrega.

Na fase de compra, a assimetria se manifestou na diferença entre o que era apresentado no decorado e o que era efetivamente entregue. O “Cliente 1 – morador” observou: “O decorado é muito diferente do que é entregue. Principalmente piso, iluminação e acabamentos. Mesmo que esteja escrito o que não está incluso, gera ilusão.” Essa percepção de desalinhamento entre a promessa e a realidade gerou uma quebra de expectativa. Na fase de obra, a dificuldade em traduzir cronogramas técnicos em sinais visíveis de progresso contribuiu para a insegurança, como mencionado pelo “Cliente 1 – morador”: “Insegurança foi no primeiro ano, quando não mudava nada no terreno. Só tinha o outdoor. Quando começou a aparecer a construção, deu muito mais segurança.”

Na fase final, a complexidade dos fluxos de quitação, financiamento, cartório e entrega de chaves intensificou a assimetria. O “Cliente 6 – morador” descreveu: “A parte mais difícil foi na fase final, com registro, cartório e quitação. Faltou um pouco de experiência nossa para planejar melhor essa etapa.” Isso indica que o problema não era apenas a falta de informação, mas a capacidade do cliente de interpretar o significado concreto dessas informações para seu planejamento e expectativas. A jornada, portanto, não é apenas uma arquitetura de “touchpoints”, mas também uma arquitetura de inteligibilidade, e sua falha aumenta a ansiedade e o esforço percebido, deslocando a confiança para a reputação prévia da empresa (Lemon e Verhoef, 2016).

As entrevistas com as áreas internas da construtora revelaram que a assimetria informacional não se restringia à relação empresa-cliente, mas também ocorria entre os próprios setores. Um colaborador do Central de Atendimento mencionou: “Às vezes o cliente precisa de uma informação e depende de várias áreas responderem”. Essa dependência de múltiplas áreas para uma única informação evidencia a necessidade de um alinhamento constante entre vendas, atendimento, crédito e assistência. A coerência informacional da jornada, portanto, depende de uma coordenação organizacional intensa, o que reforça a ideia de que a experiência é um processo sistêmico.

Parte da ansiedade do cliente foi gerada não apenas pela longa duração da jornada, mas também pela dificuldade da organização em transformar informações setoriais em uma narrativa única e consistente ao longo de todos os pontos de contato. A comunicação informal na fase de venda foi identificada como uma fonte de desalinhamento, com o “Cliente 6 – morador” relatando: “O corretor falou que seria rápido, mas depois vimos que o processo é bem mais demorado”. Esse achado corrobora a presença de assimetria de informação (Akerlof, 1970), ampliada pela falta de padronização comunicacional e integração entre as áreas da empresa.

Emoções, da confiança e esforço

A dimensão emocional revelou-se um eixo estruturante da experiência, e não um componente secundário. A jornada foi marcada por uma sequência de estados emocionais que variaram da expectativa inicial à ansiedade durante a obra, culminando em alívio, satisfação ou frustração na entrega e no pós-entrega. Esse percurso emocional confirma os argumentos de Gentile, Spiller e Noci (2007), que destacam a articulação contínua de componentes emocionais, relacionais e cognitivos na experiência do cliente. A expectativa inicial estava fortemente associada à conquista de um projeto de vida e à confiança na marca.

O “Cliente 3 – investidor” descreveu: “O momento mais marcante foi a compra. Uma realização”. No entanto, a ansiedade ganhou centralidade nas fases em que o produto ainda não era tangível ou quando dependências externas, como financiamento e cartório, escapavam ao controle do cliente. O “Cliente 1 – morador” afirmou: “Ansiedade. Com certeza é o principal sentimento”, enquanto o “Cliente 2 – morador” mencionou: “Os sentimentos mais predominantes foram a ansiedade e segurança. Ansiedade pela espera e segurança pela confiança na construtora.” Essas emoções estão diretamente ligadas ao tempo de espera e à incerteza inerente ao processo.

A confiança, por sua vez, não se mostrou um elemento fixo. Embora inicialmente ancorada na reputação da construtora, ela foi sendo continuamente reafirmada ou tensionada por entregas sucessivas e pequenas falhas. O “Cliente 2 – morador” expressou: “A construtora já tem um nome consolidado. Isso traz segurança”, indicando uma confiança robusta. Contudo, o “Cliente 6 – investidor” revelou que, apesar de comprar novamente, não daria nota máxima: “Não dou 10 por conta desses pequenos problemas na entrega, mas compraria novamente sem dúvidas.” Isso sugere que a confiança é uma variável dinâmica, renegociada ao longo da jornada.

O esforço percebido pelo cliente também se destacou como um componente central da experiência. Quando o cliente precisava insistir para obter informações, interpretar fluxos complexos ou acompanhar ativamente a obra para sentir segurança, a experiência tornava-se mais onerosa. O “Cliente 1 – morador” exemplificou essa situação: “Demorou cerca de um mês para retornar o orçamento da personalização”. Esse esforço adicional, embora não extremo para todos, foi recorrente em situações onde a organização, implicitamente, exigia que o cliente compensasse lacunas de comunicação com iniciativa própria, impactando negativamente a experiência, conforme Halvorsrud et al. (2016).

Integração entre áreas

A análise das entrevistas internas revelou que a experiência do cliente é, na prática, uma construção organizacional sistêmica. Nenhuma área isoladamente era capaz de explicar a experiência final; ela emergia da coordenação, ou da falta dela, entre os diversos setores como marketing, vendas, atendimento, recepção, arquitetura, carteira, crédito imobiliário e assistência técnica. Este achado reforça o argumento central do estudo de que a experiência do cliente em jornadas longas depende da capacidade da organização de produzir coerência entre a promessa e a entrega ao longo do tempo, destacando a interdependência entre as áreas.

Um dos achados mais relevantes foi a tensão entre o discurso comercial e a capacidade operacional da construtora. Um colaborador da área de Marketing observou: “O comercial promete, mas depois a área não consegue cumprir”. Isso indica que a venda não apenas inicia a jornada, mas também estabelece o patamar de expectativa que todas as demais áreas terão de gerenciar. Quando a promessa comercial excede a capacidade dos processos, a fricção deixa de ser episódica e se torna estrutural, comprometendo a confiança do cliente, como apontado por um colaborador da Arquitetura: “A empresa perde a confiança do cliente principalmente quando há promessas feitas na venda que não correspondem à realidade do projeto.”

A área de vendas, portanto, não impacta apenas a aquisição do cliente, mas condiciona a experiência futura em todas as etapas subsequentes, incluindo crédito, atendimento, personalização, entrega e pós-venda. A integração organizacional, por sua vez, mostrou-se uma condição necessária para reduzir esse descompasso. Apesar dos avanços na formalização de processos, a coerência da jornada ainda depende fortemente de articulações internas, mediações interpessoais e esforços de alinhamento entre as áreas. O estudo, assim, reforça a ideia de que a experiência é um resultado sistêmico e relacional, e não apenas a soma de desempenhos departamentais.

Diferenças na experiência entre moradores e investidores

O estudo revelou diferenças significativas na experiência entre clientes com perfil de morador e investidor. Clientes moradores demonstraram maior sensibilidade às dimensões emocionais da jornada, especialmente nas fases de obra e entrega. O “Cliente 1 – morador” expressou essa sensibilidade ao afirmar: “É um sonho, então qualquer atraso gera muita ansiedade”. Para esses clientes, a jornada está ligada à realização de um projeto de vida, ao conforto familiar e à qualidade do uso futuro do imóvel, valorizando aspectos como acolhimento, clareza e sensação de segurança.

Por outro lado, os investidores tenderam a adotar critérios mais racionais, priorizando prazos e retorno financeiro. O “Cliente 3 – investidor” exemplificou essa perspectiva: “O mais importante pra mim é o prazo, não me envolvo tanto com o resto”. Embora ambos os perfis valorizem a confiança na marca e a previsibilidade do processo, seus critérios de avaliação da experiência são distintos. Enquanto o morador avalia a jornada em termos de realização subjetiva, o investidor a julga pela previsibilidade, confiabilidade e coerência econômica. O “Cliente 4 – investidor” destacou: “Para mim o momento mais marcante é a negociação, conseguir estruturar o pagamento dentro do meu planejamento de 4 a 5 anos. Só fecho quando tudo está bem planejado.”

Essa diferença é crucial, pois demonstra que a gestão da jornada precisa ser sensível aos perfis de cliente, suas expectativas e usos distintos, o que amplia empiricamente a aplicabilidade do modelo de Lemon e Verhoef (2016) a contextos de maior heterogeneidade relacional. Além disso, clientes mais experientes ou com histórico anterior de compra demonstraram maior tolerância a pequenas fricções e maior capacidade de interpretar o processo com autonomia. O “Cliente 4 – investidor” afirmou: “A construtora sempre demonstrou solidez. Por isso, inclusive, voltamos a comprar.”

Já clientes em primeira compra ou com menor familiaridade com a dinâmica da construção civil tenderam a depender mais da comunicação da empresa e a sentir mais fortemente a ansiedade, a incerteza e o esforço. O “Cliente 1 – morador” relatou: “Insegurança foi no primeiro ano, quando não mudava nada no terreno. Quando começou a aparecer a construção, deu muito mais segurança. A única coisa chata é que quase não atualiza fotos no site ou aplicativo. A gente olha toda semana.” Esse aspecto indica que o repertório do cliente é uma variável mediadora da experiência e deve ser considerado pela gestão da jornada, exigindo abordagens de comunicação e suporte diferenciadas.

Gestão da jornada do cliente

Os resultados da pesquisa apontam implicações gerenciais claras para a Construtora Beta e, de forma mais ampla, para organizações que operam jornadas longas na construção civil. Em primeiro lugar, a comunicação deve ser tratada como um eixo central da experiência, e não como uma função acessória. Isso implica em ampliar a frequência, a clareza e a inteligibilidade das informações ao longo da obra, especialmente nos momentos em que o cliente depende de sinais concretos para sustentar sua confiança. O “Cliente 1 – morador” expressou essa necessidade: “Se tivesse mais atualização, a gente ficaria muito mais tranquilo”.

Em segundo lugar, torna-se essencial reduzir o esforço do cliente por meio de fluxos mais transparentes, respostas mais ágeis e maior explicitação de etapas críticas, especialmente nas fases de personalização, financiamento e pós-entrega. Um colaborador do Crédito Imobiliário sugeriu: “Um fluxo de comunicação desde o início sobre financiamento ajudaria o cliente a não ter problemas na entrega das chaves”. Essa medida visa mitigar a assimetria informacional e a ansiedade percebida pelos clientes, que frequentemente se sentem sobrecarregados pela complexidade dos processos.

Em terceiro lugar, a empresa precisa fortalecer a integração entre as áreas, garantindo que a promessa inicial seja continuamente validada pelas entregas subsequentes, minimizando desalinhamentos entre o discurso comercial e a operação. Um colaborador da Central de Atendimento enfatizou: “As áreas precisam responder juntas para não gerar informação diferente”. Essa integração é crucial para construir uma experiência coesa e consistente, evitando que as expectativas criadas na fase de venda sejam frustradas por inconsistências nas fases posteriores da jornada.

Por fim, a redução do esforço do cliente também pode ser alcançada por meio de processos mais ágeis e integrados, conforme a percepção de um colaborador do Atendimento: “Hoje o cliente quer resolver sem precisar falar com alguém”. Essas evidências reforçam que a experiência do cliente deve ser gerida de forma integrada, contínua e centrada na redução de fricções. Os achados contribuem para o avanço da literatura ao evidenciar como dados objetivos e percepções subjetivas se articulam em jornadas longas e complexas, destacando a importância da coerência informacional e da integração organizacional como pilares para uma experiência positiva e duradoura.

4. Conclusão

O presente estudo analisou de que modo a articulação entre informações operacionais e percepções subjetivas dos clientes influencia a gestão da experiência ao longo da jornada na construção civil residencial. Verificou-se que a experiência do cliente é construída de forma cumulativa, sendo fortemente influenciada pela consistência das informações, pela qualidade da comunicação e pelo nível de interação e coordenação entre as áreas internas da organização. As principais fricções identificadas concentraram-se nas fases de obra e entrega, momentos caracterizados por assimetrias informacionais e desalinhamentos operacionais. Observou-se que a comunicação emergiu como um eixo central, onde a inteligibilidade das informações, e não apenas sua existência, moldou a percepção do cliente. A dimensão emocional mostrou-se estruturante, com a confiança sendo uma variável dinâmica, continuamente renegociada ao longo da jornada, e o esforço percebido pelo cliente impactando diretamente a avaliação da experiência. Adicionalmente, identificou-se que a experiência é uma construção organizacional sistêmica, dependente da integração entre áreas e do alinhamento entre a promessa comercial e a capacidade operacional, com diferenças notáveis entre perfis de clientes, como moradores e investidores, que adotam critérios distintos de avaliação.

Como contribuição, o estudo evidenciou que a gestão da experiência em jornadas longas e complexas depende da coerência informacional e da integração organizacional como pilares para uma experiência positiva e duradoura, ampliando empiricamente a aplicabilidade de modelos teóricos ao demonstrar a articulação entre dados objetivos e percepções subjetivas em contextos de heterogeneidade relacional. Gerencialmente, os resultados reforçam a necessidade de uma comunicação contínua e transparente, da redução do esforço do cliente por meio de fluxos mais claros e ágeis, e do fortalecimento da integração entre as áreas para minimizar desalinhamentos. Contudo, o estudo possui limitações inerentes à sua natureza de caso único e qualitativa, o que restringe a generalização estatística dos achados e reflete as percepções de um grupo delimitado de participantes. Sugere-se, para estudos futuros, a realização de pesquisas comparativas entre empresas do setor e a adoção de abordagens quantitativas ou mistas, visando aprofundar a compreensão dos resultados obtidos.

Referências Bibliográficas

Akerlof, G. A. (1970). The market for “lemons”: Quality uncertainty and the market mechanism. The Quarterly Journal of Economics, v. 84, n. 3, p. 488-500.

Ardigó, C. M., Behling, G., Ardigó, E. B. W.. (2022). Jornada do consumidor B2B: análise e proposição de marketing digital para o mercado de serviços de projetos de engenharia civil. Revista Gestão & Tecnologia, v. 22, n. 2, p. 251-271.

Bardin, L. (2011). Análise de conteúdo. São Paulo: Edições 70.

Becker, L., e Jaakkola, E. (2020). Customer experience: fundamental premises and implications for research. Journal of the Academy of Marketing Science, v. 48, p. 630-648.

Carlzon, J. (1987). Moments of truth. Cambridge: Ballinger Publishing Company.

Creswell, J. W. (2014). Research design: Qualitative, quantitative, and mixed methods approaches. 4. ed. Thousand Oaks: SAGE Publications.

Flick, U. (2009). Desenho da pesquisa qualitativa. Artmed, Porto Alegre, RS, Brasil.

Fontanella, B. J. B., Ricas, J., Turato, E. R. (2008). Amostragem por saturação em pesquisas qualitativas em saúde: contribuições teóricas. Cadernos de Saúde Pública, Rio de Janeiro, v. 24, n. 1, p. 17-27.

Gentile, C., Spiller, N., & Noci, G. (2007). How to sustain the customer experience: An overview of experience components that co-create value with the customer. European Management Journal, 25(5), 395–410.

Halvorsrud, R., Kvale, K., & Følstad, A. (2016). Improving service quality through customer journey analysis. Journal of Service Theory and Practice, 26(6), 840–867.

Heinonen, K., Jaakkola, E., & Storbacka, K. (2023). Expanding the understanding of customer experience: The concept of ordinary customer experience. Journal of Service Research, 26(1), 3–20.

Kalbach, J. (2016). Mapping experiences: A complete guide to creating value through journeys, blueprints, and diagrams. O’Reilly Media.

Lemon, K. N., & Verhoef, P. C. (2016). Understanding customer experience throughout the customer journey. Journal of Marketing, 80(6), 69–96.

Poyer, E. Como melhorar a experiência do cliente na construção civil. Jornal da Construção Civil, 16 fev. 2023. Disponível em: Jornal da Construção Civil. Acesso em: 25 ago. 2026.

Yin, R. K. (2015). Estudo de caso: planejamento e métodos. 5. ed. Porto Alegre: Bookman.

Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Marketing do MBA USP/Esalq

Para saber mais sobre o curso, clique aqui e acesse a plataforma MBX Academy