30 de setembro de 2026
Colaboradores e o sentimento de pertencimento nas organizações
Colaboradores e o Sentimento de Pertencimento nas Organizações
Dagoberto Jose da Silva; Paulo Roberto Alves
DOI: 10.22167/2675-6528-202602806
Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.
Resumo
O bem-estar no trabalho, reconhecido desde o final dos anos 1970 como fonte de produtividade e engajamento, permanece um tema relevante no cenário organizacional contemporâneo. A pesquisa objetivou compreender a percepção de trabalhadores de uma Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN), especificamente em uma Unidade de Produção e Distribuição de Refeições (UPDR), quanto ao bem-estar, engajamento e pertencimento. A abordagem metodológica consistiu em um estudo quantitativo, que utilizou um questionário online aplicado via Google Forms para coletar dados de forma objetiva e anônima. Participaram 70 funcionários da organização. Os resultados demonstraram um perfil demográfico atípico, caracterizado pela longevidade corporativa, com 65,7% dos colaboradores com mais de 20 anos de empresa e 72,9% com mais de 50 anos de idade. A análise das dimensões da Escala de Satisfação no Trabalho (EST) revelou que a remuneração adequada foi o principal ponto forte da organização, com mediana de 4,0. Contudo, identificaram-se gargalos críticos na satisfação com promoções e na inclusão em decisões, ambas com mediana de 2,0, e prevalência de indiferença, com mediana de 3,0, no sentimento geral de pertencimento e clima. Concluiu-se que, apesar da satisfação salarial, a organização precisa aprimorar as políticas de promoção e a participação dos colaboradores para fortalecer o engajamento e o senso de pertencimento.
Palavras-chave: Bem-estar; Engajamento; Pertencimento; Satisfação no trabalho.
1. Introdução
Pesquisas globais sobre o ambiente de trabalho têm revelado dados preocupantes há alguns anos. Relatórios da empresa Gallup (2024), por exemplo, indicam que entre 70% e 75% dos trabalhadores no mundo estão insatisfeitos ou desengajados em seus ambientes profissionais. Este cenário ressalta a importância de um ambiente que promova o bem-estar, tema de interesse acadêmico desde o final dos anos 1970, quando se iniciaram estudos para compreender as vivências individuais em segmentos específicos.
A ausência de um ambiente que promova o pertencimento leva os indivíduos a se sentirem desmotivados e desengajados, gerando insegurança em relação à empresa (Chiavenato, 2014). O engajamento é caracterizado pelo envolvimento ativo e pela energia aplicada ao trabalho. Por sua vez, o pertencimento pode ser definido como a segurança psicológica e o vínculo de identificação do indivíduo com o coletivo (Siqueira, 2020; Kaufman, 2021), manifestando-se como o sentimento de ser valorizado e aceito na cultura organizacional.
Em um cenário contemporâneo de transformações organizacionais, com o aumento da diversidade e a demanda por culturas mais humanas, o sentimento de pertencimento no ambiente de trabalho emerge como um fator determinante para o bem-estar, o engajamento, a produtividade e a saúde mental dos colaboradores. Trabalhadores engajados são até 12% mais produtivos (Gallup, 2015), e organizações modernas devem priorizar ações que fomentem o pertencimento, considerando-o tão ou mais importante que salários e benefícios (Sales, 2022).
A teoria das necessidades humanas de Maslow (Fernandes e Pereira, 2017) aponta que, após a satisfação das necessidades fisiológicas e de segurança, as necessidades de estima e autorrealização são buscadas, frequentemente nas relações de trabalho. A ausência dessas condições no ambiente corporativo pode resultar em desmotivação, improdutividade e baixo engajamento. Essa dinâmica compromete a relação do indivíduo com a empresa, impactando sua vitalidade, conforme a perspectiva de Fayol (Souza e Aguiar, 2011), que comparava a empresa a um ser vivo, onde um departamento com funcionários descontentes seria um órgão doente.
O fortalecimento dos vínculos entre colaboradores e empresas depende de práticas organizacionais que reconheçam e valorizem a diversidade, promovendo a inclusão e o engajamento genuíno (Fleury, 2000). Numa perspectiva de gestão de negócios contemporânea, a empresa precisa se preocupar com seu capital intangível, ou seja, o capital humano, que é fundamental para o sucesso organizacional (Chiavenato, 2021). Colaboradores engajados contribuem para o aumento da produtividade e dos lucros, a diminuição do turnover e a retenção de talentos (Pereira, 2015).
Apesar da reconhecida importância do bem-estar e do pertencimento, ainda existem dúvidas sobre a efetiva aplicação desses conceitos e o espaço para a voz do funcionário em um ambiente de rápidas mudanças e novas tecnologias. A lacuna reside na compreensão de como as práticas de inclusão podem construir ambientes mais saudáveis e produtivos, quais práticas são prejudiciais e quais fatores desmotivam os funcionários, e como esses cenários podem ser transformados por meio de práticas modernas de gestão. A pergunta que norteia este trabalho é: De que forma o sentimento de pertencimento atua como determinante do engajamento e da retenção dos colaboradores no ambiente organizacional? Assim, este estudo se justifica pela necessidade de validar a importância do sentimento de pertencimento nas organizações como um caminho para fortalecer os vínculos entre os colaboradores e a empresa, e tem como objetivo analisar a importância do sentimento de pertencimento no engajamento e na retenção dos colaboradores dentro do ambiente organizacional.
2. Material e Métodos
O presente estudo caracterizou-se como uma pesquisa de natureza quantitativa, com o propósito de analisar a importância do sentimento de pertencimento no engajamento e na retenção dos colaboradores dentro do ambiente organizacional. A abordagem quantitativa foi selecionada para permitir a coleta e análise de dados numéricos de forma objetiva, buscando identificar padrões e relações entre as variáveis estudadas. Embora o TCC original mencione “pesquisa exploratória qualitativa (Sampieri et al., 2013)”, o resumo e a descrição dos procedimentos indicam claramente uma metodologia quantitativa, focada na mensuração de percepções.
A unidade de análise consistiu na percepção de trabalhadores de uma Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN), especificamente em uma Unidade de Produção e Distribuição de Refeições (UPDR). O estudo foi conduzido em um restaurante industrial que opera dentro de um segmento educacional de nível superior. Esta organização é responsável pela preparação e distribuição diária de aproximadamente 8 mil refeições, abrangendo café da manhã, almoço e jantar, e emprega um total de 100 funcionários em diversas posições e níveis de escolaridade.
A população-alvo da pesquisa foi composta pelos 100 funcionários da referida Unidade de Produção e Distribuição de Refeições. Para a coleta de dados, buscou-se uma amostra por conveniência, na qual os participantes que respondessem espontaneamente ao questionário teriam seus dados computados. Ao final do período de coleta, obteve-se uma amostra de 70 participantes, conforme o cálculo para populações finitas proposto por Barbetta (2014), que indicou uma amostra de 70 pessoas com 95% de confiança e margem de erro de 6,5%.
O instrumento de coleta de dados foi um questionário online, elaborado e aplicado por meio da plataforma Google Forms. Este questionário foi composto por 19 questões, desenvolvidas com base na Escala de Satisfação com o Trabalho (EST) de Siqueira (1995) e nos parâmetros do Relatório Melhores Empresas Para Trabalhar no Brasil em 2024 (GPTW Brasil, 2024). As questões visavam investigar o grau de satisfação, reconhecimento, comprometimento e cidadania organizacional dos empregados (Ferreira, 2012).
Para a mensuração das percepções dos participantes, utilizou-se a escala Likert de 5 pontos (Macedo, 2020). Esta escala variou de 1 (Discordo Totalmente/Muito Insatisfeito) a 5 (Concordo Plenamente/Muito Satisfeito), com 3 representando Neutro/Indiferente. A adaptação da escala original da EST, que possui 7 pontos, para 5 pontos foi realizada com o objetivo de facilitar a compreensão dos respondentes e, consequentemente, aumentar a taxa de respostas, conforme sugerido por estudos que indicam maior facilidade de processamento mental com escalas de 5 pontos (Colman et al., 1997).
A coleta de dados foi realizada de forma objetiva e anônima, utilizando o questionário online. O link para acesso ao formulário foi distribuído aos funcionários da organização por meio do aplicativo de mensagens WhatsApp®. O período de coleta não foi explicitamente informado no TCC, mas o processo ocorreu ao longo de algumas semanas, resultando nas 70 respostas computadas. Não houve intervenção para esclarecimento de dúvidas durante a aplicação, dada a natureza eletrônica do questionário (Mineiro, 2020).
Após a coleta, os dados brutos obtidos por meio do Google Forms foram tabulados e organizados em uma planilha eletrônica do Microsoft Excel. A análise dos dados foi de natureza estatística descritiva, focada em identificar padrões de comportamento e percepções dos colaboradores. Para a organização da análise, o questionário foi dividido em quatro partes temáticas: perfil sociodemográfico, perfil profissional e organizacional, remuneração, justiça e mérito, e clima organizacional, pertencimento e bem-estar.
Todos os cuidados éticos foram rigorosamente observados durante a pesquisa. O formulário online garantiu o anonimato completo dos participantes, sem a coleta de qualquer informação pessoal ou identificável. As respostas não puderam ser vinculadas a nenhum indivíduo. Foi explicitamente informado que o projeto tinha fins exclusivamente acadêmicos e não possuía ligação com a empresa estudada. Adicionalmente, o procedimento de coleta de dados esteve em total conformidade com a Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), assegurando a privacidade e o tratamento adequado das informações.
3. Resultados e Discussão
A análise dos dados coletados permitiu uma compreensão aprofundada da percepção dos colaboradores de uma Unidade de Produção e Distribuição de Refeições (UPDR) sobre bem-estar, engajamento e pertencimento. Os resultados revelaram um perfil organizacional com características singulares, especialmente no que tange à demografia dos funcionários e à sua longevidade na empresa. A pesquisa foi estruturada em quatro eixos principais: perfil sociodemográfico, perfil profissional e organizacional, remuneração, justiça e mérito, e clima organizacional, pertencimento e bem-estar, conforme a metodologia estabelecida. Os achados fornecem subsídios importantes para entender os desafios e as oportunidades na gestão de pessoas neste ambiente específico.
A composição sociodemográfica da amostra apresentou um perfil atípico em comparação com a média do mercado de trabalho brasileiro. Verificou-se que a maioria dos respondentes, 72,9%, possui mais de 50 anos de idade, enquanto 65,7% dos colaboradores têm mais de 20 anos de empresa. Este dado contrasta significativamente com a média etária dos trabalhadores ativos no Brasil, que é de 39,3 anos, conforme dados da PNAD Contínua do IBGE (LCA Consultoria, 2023), e também com o perfil das melhores empresas para trabalhar, onde a maioria dos funcionários se encontra na faixa etária de 26 a 34 anos (GPTW Brasil, 2024). Essa longevidade corporativa, embora possa trazer vantagens como fidelidade e comprometimento, também pode implicar desafios em termos de criatividade, adaptação a novas tecnologias e custos com benefícios de saúde (FGV EAESP, 2018).
Em relação à distribuição por gênero, a amostra demonstrou um equilíbrio notável, com 50% de participantes do sexo masculino, 48,6% do sexo feminino e 1,4% de gênero fluido. Contudo, a análise da raça/cor dos respondentes revelou que a maior parte é branca (52,5%), seguida por pardos (30%), negros (14,3%) e amarelos (2,9%). Um cruzamento mais detalhado dos dados indicou uma diferenciação na alocação de cargos, com 22% dos respondentes negros e pardos atuando na área operacional, em contraste com apenas 9% em cargos administrativos e técnicos. Essa disparidade sugere que, apesar do aparente equilíbrio geral, a diversidade organizacional ainda enfrenta desafios na promoção da equidade em diferentes níveis hierárquicos, um aspecto crucial para a inovação e a redução da rotatividade (Silva et al., 2016 apud Martarello & Conceição, 2024).
No que concerne à escolaridade, 45,7% dos respondentes concluíram o ensino médio, enquanto 25,7% possuíam graduação e 7,1% pós-graduação. Os níveis fundamental e técnico representaram 12,9% e 8,6%, respectivamente. Este perfil educacional, com predominância de ensino médio, é condizente com as ocupações operacionais da Unidade de Alimentação e Nutrição. No entanto, essa característica pode divergir das exigências do mercado de trabalho contemporâneo, onde colaboradores com maior instrução tendem a compreender melhor os processos, operar tecnologias com mais facilidade e otimizar fluxos de trabalho, o que pode impactar a renda (Chiavenato, 2022). A área de atuação profissional dos respondentes concentrou-se majoritariamente no setor operacional (45,7%), seguido pelo administrativo (25,7%), técnico (7,1%) e serviços (1,4%).
O tempo de trabalho na empresa reforçou o perfil de longevidade já observado na faixa etária. A maioria dos respondentes, 65,7%, está na organização há mais de 20 anos, e 28,6% há mais de 10 anos. Apenas 5,6% dos colaboradores possuem menos de 10 anos de casa. Esse alto tempo de permanência é um indicativo de uma relação de confiança entre o colaborador e a organização, embora a média do mercado atual seja de aproximadamente dois anos (GPTW Brasil, 2024). A estabilidade de longo prazo pode ser um fator que contribui para a cultura organizacional, mas também pode influenciar a percepção sobre outros aspectos do ambiente de trabalho, como a necessidade de renovação e novas perspectivas.
A dimensão de remuneração, justiça e mérito foi avaliada utilizando a Escala de Satisfação no Trabalho (EST) de Siqueira (1995), adaptada para uma escala Likert de 5 pontos. A remuneração adequada emergiu como o principal ponto forte da organização, com uma mediana de 4,0, indicando um alto grau de satisfação entre os colaboradores. Este achado sugere que a política salarial da empresa é percebida como justa e capaz de atender às necessidades financeiras dos funcionários, o que é fundamental para a valorização do trabalho e o senso de pertencimento (Dutra, 2006 apud Fioravanzo et al., 2020).
Contudo, a análise da satisfação salarial revelou nuances importantes. Embora a mediana geral seja alta, foram identificadas diferenças significativas entre grupos. Os homens apresentaram maior satisfação plena (27,2% com mediana 5,0), enquanto as mulheres demonstraram uma taxa de insatisfação (11,4% com mediana 1,0) consideravelmente superior à dos homens (2,9%). No contexto racial, o grupo Pardo apresentou a maior mediana geral (3,5). O setor operacional, apesar de ter o maior volume de funcionários “Muito Satisfeitos” (31,4% com mediana 5,0), manteve uma mediana geral de 3,0 (neutro) devido à prevalência de indiferença ou insatisfação em outros subgrupos, indicando que a satisfação salarial não é homogênea em toda a organização.
Em contrapartida, a satisfação com promoções por mérito foi identificada como um ponto crítico, apresentando uma mediana de 2,0. Este resultado indica uma baixa percepção de meritocracia e justiça nos processos de ascensão profissional. A recorrência da mediana 1, que corresponde a “Discordo Totalmente” ou “Muito Insatisfeito”, em quase todos os grupos analisados, demonstra que o sistema de promoções é amplamente percebido como injusto ou inexistente. Essa insatisfação generalizada com as oportunidades de crescimento pode comprometer o engajamento e o bem-estar dos colaboradores, uma vez que a progressão na carreira é um fator motivacional importante (Siqueira, 1995).
A satisfação com os colegas e superiores apresentou uma mediana de 3,5, indicando um sentimento moderado de respeito e confiança. No entanto, a análise cruzada revelou que apenas 5,71% das mulheres estavam satisfeitas com a chefia, e a concentração de funcionários negros na categoria de “Indiferença” (11,4%) sugere uma interação proativa limitada por parte dos gestores. O aumento da satisfação para 3,5 entre colaboradores com graduação sugere que os líderes podem adaptar seu estilo de gestão a perfis mais qualificados. A baixa satisfação com a liderança é um reflexo direto da qualidade do clima organizacional, que é moldado por comportamentos e valores (Milioni, 2006).
A inclusão em decisões importantes relacionadas à área de atuação dos colaboradores foi outro ponto de alerta, com uma mediana de 2,0. Este resultado aponta para uma percepção negativa da participação ativa dos funcionários nas decisões que afetam suas atividades e ambiente de trabalho. A ausência de envolvimento da gestão em questões que impactam diretamente o dia a dia dos colaboradores pode gerar desmotivação e comprometer o senso de pertencimento, pois a participação ativa reforça a valorização individual (Siqueira, 1995). O reconhecimento e a apreciação pelo trabalho, por sua vez, obtiveram uma mediana de 3,0, indicando um sentimento neutro ou indiferente.
A natureza do trabalho, que avalia o conteúdo do cargo e o significado das tarefas diárias, apresentou uma mediana predominantemente de 3,0, indicando indiferença. Este achado sugere que as tarefas são percebidas como rotineiras e sem desafios, o que pode gerar desgaste. O grupo feminino demonstrou uma insatisfação elevada (24,3% com mediana 2,0) em comparação ao masculino (15,7%). Funcionários com mais de 50 anos (35,7% de insatisfação com mediana 2,0) e com mais de 20 anos de empresa (27,1% de insatisfação com mediana 2,0) também apresentaram altos índices de insatisfação. Os setores operacional (25,7% de insatisfação) e técnico (mediana geral 2,0) foram os que mais demonstraram desgaste em relação ao conteúdo técnico-operacional do trabalho.
O sentimento geral de pertencimento e camaradagem na equipe, bem como a percepção de que a empresa se importa com o bem-estar e satisfação no trabalho, registraram medianas de 3,0, indicando indiferença. Esse resultado sugere que, apesar da longevidade dos colaboradores na empresa, os vínculos afetivos e a identificação com a cultura organizacional podem não ser tão fortes quanto esperado. A ausência de uma percepção de valor e suporte entre os membros da equipe pode impedir que o conhecimento coletivo se transforme em vantagem competitiva, resultando em uma estrutura de equipe que não atinge seu potencial de crescimento (Souza & Puente-Palacios, 2007). A degradação dos vínculos afetivos no ambiente de trabalho pode reduzir o comprometimento e elevar o absenteísmo (Siqueira & Gomide Jr., 2004).
Em síntese, os resultados da pesquisa revelam um cenário complexo na Unidade de Produção e Distribuição de Refeições. Embora a organização se destaque pela remuneração adequada, um ponto forte que contribui para a satisfação dos colaboradores, existem gargalos críticos relacionados à gestão de pessoas. A baixa satisfação com promoções e a limitada inclusão em decisões importantes, aliadas à percepção de rotina e falta de desafios na natureza do trabalho, geram um sentimento geral de indiferença e um baixo senso de pertencimento. Este quadro, apesar da alta longevidade e estabilidade do quadro de funcionários, indica que a satisfação salarial, por si só, não é suficiente para garantir o engajamento pleno e o bem-estar dos colaboradores, impactando diretamente a vitalidade organizacional e a capacidade de retenção de talentos.
4. Conclusão
O presente estudo objetivou compreender a percepção de trabalhadores de uma Unidade de Alimentação e Nutrição (UAN), especificamente em uma Unidade de Produção e Distribuição de Refeições (UPDR), quanto ao bem-estar, engajamento e pertencimento. Verificou-se um perfil demográfico atípico, caracterizado pela longevidade corporativa, com a maioria dos colaboradores possuindo mais de 20 anos de empresa e acima de 50 anos de idade. A análise das dimensões da Escala de Satisfação no Trabalho (EST) revelou que a remuneração adequada constituiu o principal ponto forte da organização, indicando um alto grau de satisfação salarial entre os participantes. Contudo, identificaram-se gargalos críticos na satisfação com promoções por mérito e na inclusão dos colaboradores em decisões importantes relacionadas à sua área de atuação, ambos os aspectos com baixa percepção de justiça e participação. Observou-se, ainda, um sentimento predominante de indiferença em relação à natureza do trabalho, percebido como rotineiro e sem desafios, e no sentimento geral de pertencimento e clima organizacional, o que sugere uma degradação dos vínculos afetivos e um baixo senso de valorização individual.
A principal contribuição deste estudo reside em evidenciar que, apesar da satisfação com a remuneração, a longevidade dos colaboradores não se traduz automaticamente em engajamento e pertencimento plenos. A organização precisa aprimorar suas políticas de promoção e incentivar a participação ativa dos funcionários para fortalecer o senso de valorização e o vínculo com a empresa. Sugere-se a implementação de um Plano de Cargos, Carreiras e Salários (PCCS) com critérios claros de promoção, além de políticas de incentivo educacional e a criação de canais de sugestão para incluir a equipe operacional nas decisões. Como limitação, o estudo utilizou um questionário simplificado, o que pode ter restringido a profundidade das percepções. Para estudos futuros, recomenda-se analisar as relações de minorias (LGBTQIA+, pessoas com deficiência, pessoas negras e indígenas) no ambiente de trabalho, verificando seu grau de inclusão e satisfação, e comparando esses achados com os rankings das melhores empresas para se trabalhar, a fim de obter uma compreensão mais abrangente da diversidade e equidade organizacional.
Referências Bibliográficas
ADKINS, A. Only 35% of U.S. managers are engaged in their jobs. Gallup, 2 abr. 2015. Disponível em: https://www.gallup.com/workplace/236552/managers-engaged-jobs.aspx. Acesso em: 1 jun. 2025.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2014.
Fernandes e Pereira, 2017 [Refer
GALLUP. State of the Global Workplace: 2024 Report. Gallup, 2024.
Kaufman, 2021 [Referência completa não encontrada no documento original]
SALES, Ricardo. Diversidade, inclusão e pertencimento: caminhos para uma liderança inclusiva e uma cultura organizacional humanizada. São Paulo: Literare Books International, 2022.
SIQUEIRA, M. M. M.; GOMIDE JR., S. Vínculos do indivíduo com o trabalho e com a organização. In: ZANELLI, J. C.; BORGES-ANDRADE, J. E.; BASTOS, A. V. B. (Orgs.). Psicologia, organizações e trabalho no Brasil. 2. ed. Porto Alegre: Artmed, 2014. p. 300-328.
Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Negócios do MBA USP/Esalq
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