Artículo

_{DOI: 10.22167/2675-6528-20230097}
^{E&S 2024, 5: e20230097}

Jéssica dos Santos Cruz Braz; Bruno Gomes Pereira

El escenario organizacional contemporáneo presenta un mundo en transformación, en el cual todo cambia rápidamente, y es necesario que las organizaciones inviertan continuamente en su capital humano. Es imprescindible que los planes estratégicos estén alineados a las prácticas de entrenamiento, como forma de preparar a la organización y capacitar a sus colaboradores para los nuevos desafíos de esta actual realidad, que cada día se vuelve más competitiva, tecnológica e innovadora.

Todo individuo posee un bagaje de conocimientos, habilidades y actitudes (CHA), que se adquieren de acuerdo con la experiencia particular de cada uno. Este bagaje debe mostrarse adecuado conforme a la posición y las responsabilidades dentro de la organización. Si hay deficiencias en el CHA en relación con las necesidades del cargo ocupado, estas pueden ser suplidas por medio de entrenamientos — procesos de corto plazo, con duración de algunas horas o días, cuyo objetivo es mostrar cómo realizar, reciclar o mejorar determinadas actividades de una función^[1].

Para alcanzar los objetivos en un escenario en constante transformación de personas y empresas, es necesario conocer y aplicar las fases del proceso de entrenamiento, como la identificación de las necesidades, la planificación y la evaluación de los resultados, resultando en organizaciones más eficaces y productivas^[2].

Discutir sobre prácticas de entrenamientos se justifica por la necesidad de utilizar etapas y herramientas de manera adecuada, considerando que pueden existir problemas como limitaciones e inadecuaciones estructurales en los procesos de entrenamientos, por lo tanto, es relevante sugerir intervenciones que puedan mejorar tales prácticas. Ante este contexto, el objetivo del presente estudio fue identificar y analizar las prácticas de entrenamientos de las industrias investigadas y sugerir posibles propuestas de intervenciones.

De esta forma, este estudio consistió en una investigación aplicada de carácter exploratorio en la cual se utilizó la metodología survey research. El sondeo tuvo como público objetivo diez industrias del interior de São Paulo con hasta 500 colaboradores, que poseían departamento de recursos humanos con programas de capacitación.

La investigación se realizó a través de interrogación directa, aplicada en línea mediante un formulario de la herramienta Google Forms, con preguntas cerradas sobre prácticas de entrenamiento. La recolección de datos se llevó a cabo entre el 23 de febrero de 2023 y el 07 de marzo de 2023 a través de la aplicación del formulario en las diez industrias.

Inmediatamente después, se inició el análisis de los datos recopilados. Para comprender la estructura de las industrias y la formación del equipo de capacitaciones, se aplicaron tres preguntas para investigar la primera fase de la investigación (Figuras 1 y 2). La Figura 1 confirma el requisito estipulado en la preselección de las industrias participantes; como ya se esperaba, todas las industrias tenían hasta 500 colaboradores, es decir, eran clasificadas como empresas de tamaño mediano^[3].

Un factor relevante analizado fue la composición del equipo responsable de las acciones de capacitación. Se observa, en la Figura 1, que el 100% del equipo de capacitación de las industrias investigadas estaba formado únicamente por un profesional. Este ocupaba, en su mayoría — 40% — el cargo de analista de recursos humanos, y, en su minoría, el cargo de generalista — 10%. Se señaló además el cargo de analista de capacitación y desarrollo, que correspondió al 10%, mientras que alrededor del 40% de los participantes optaron por no informar el cargo (Figura 2).

Figura 1. Cantidad de colaboradores de las industrias y composición del equipo de entrenamientos
^{Fuente: Resultados originales de la investigación.}

Figura 2: Carga del equipo de entrenamientos
^{Fuente: Resultados originales de la investigación.
Nota: T&D: entrenamiento y desarrollo.}

En la fase inicial, la investigación reveló que las industrias encuestadas tenían un equipo de I+D menor en comparación con la media de Brasil, que es de dos profesionales para empresas de hasta 500 empleados^[4]. Se percibe, por lo tanto, la necesidad de una sugerencia interventiva para analizar la estructura de este equipo, ya que el área de formación está en destaque y desde 2021 se ha vuelto más estratégica con la necesidad de implantar el trabajo híbrido y remoto motivado por la pandemia y, por ello, está más sobrecargada^[5].

Se sugiere entonces tener una métrica de qué tareas ejerce el profesional responsable del entrenamiento, y evaluar si este no está sobrecargado, mal entrenado o no recibe la ayuda necesaria para entregar sus resultados. Muchas veces, los colaboradores de recursos humanos son los últimos en la lista de inversiones, por lo tanto es necesario ofrecer subsidios para que ellos también desarrollen sus atribuciones, ya sea a través de entrenamientos u otros medios de aprendizaje^[6].

Cabe destacar también la necesidad de una mayor valoración de este profesional, ya que, según se desprende de la investigación, solo un profesional ocupaba el cargo de analista de formación y desarrollo, siendo el salario base de este cargo^[7] mejor remunerado en comparación con los cargos de analistas o generalistas de recursos humanos^[8].

La segunda fase de la investigación tuvo como propósito identificar la estructura y las herramientas ofrecidas en el viaje del colaborador y comprender si existía una relación con las prácticas de capacitación. Al ser consultadas sobre las herramientas ofrecidas en el viaje del colaborador, solo el 10% de las industrias ofrecieron incentivo escolar a través de reembolso (Figura 3), lo que demuestra ser una práctica poco utilizada, lo que confirma el concepto de que invertir en capacitación externa no era una realidad para la mayoría de las empresas^[9].

Sin embargo, se desprende de la Figura 3 que la mayoría de las industrias —el 60%— realizaban evaluaciones de desempeño, una herramienta muy utilizada para seguir y medir el nivel de conocimientos, habilidades y actitudes en el viaje del colaborador, y para dirigir los programas de formación^[1]. Aunque la práctica todavía es utilizada por algunas organizaciones, ha sufrido modificaciones y ha sido ampliamente perfeccionada para abarcar otras necesidades en la gestión de personas. Dicho esto, es una herramienta que puede dirigir la formación, pero no es la principal, como se aclaró en la siguiente etapa de la investigación.

Figura 3: Herramientas ofrecidas en el viaje del colaborador
^{Fuente: Resultados originales de la investigación.}

La tercera fase de la investigación tuvo como finalidad identificar los medios y las herramientas utilizadas para el levantamiento de necesidades, el cual se refiere a la primera etapa del proceso de entrenamiento, con el objetivo de identificar el nivel actual y el nivel deseado de competencias del colaborador, con el objetivo de entrenar para minimizar o eliminar esta diferencia^[2]. Este concepto es coherente con la Figura 4, en la cual se destacan necesidades puntuales presentes en todas las industrias como requisitos necesarios para el levantamiento de necesidades de entrenamiento, pudiendo ser desde una admisión, cambio de función o una actualización en las rutinas del trabajo. Sin embargo, el levantamiento de necesidades es una herramienta única que no debe ser confundida con los demás procesos de gestión de personas, como la evaluación de desempeño^[10], la cual era utilizada por el 40% de las industrias como medio para el levantamiento de necesidades de entrenamiento (Figura 4).

Se observa además que solo el 10% de las industrias mencionaban la recopilación de necesidades por iniciativa del gerente, un factor preocupante, dado que este está presente en el día a día y debe identificar si su equipo demanda alguna capacitación. En este contexto, el líder y el liderado tienen roles principales en la recopilación de necesidades, mientras que el profesional de capacitación ejerce el papel de facilitar y dar soporte a las demandas recopiladas por ellos^[11].

Figura 4. Medios y herramientas utilizadas para el levantamiento de necesidades de capacitación
^{Fuente: Resultados originales de la investigación.}

Aún en la tercera fase, la investigación reveló que la práctica utilizada para la recopilación de necesidades de capacitación presentaba deficiencias. Este hecho es comprensible, ya que el primer paso no siempre es de fácil entendimiento debido a los levantamientos y pesquisas que se hacen necesarios^[12]. Como sugerencia de intervención, en primer lugar, estas industrias deben tener claro el papel del líder como protagonista en la recopilación de necesidades de su equipo^[11] —hecho sobre el cual el 90% de las industrias investigadas demostraron desconocimiento—, para luego transmitir la demanda y tener interacción y apoyo del equipo de capacitaciones.

Posteriormente, deberían prestar atención a, antes de someter al colaborador al entrenamiento, hacer el diagnóstico para adecuar el contenido, método y estructura. Se resalta además que realizar el levantamiento de necesidades completo hace que la probabilidad de éxito en el entrenamiento llegue a 100%^[10].

Ya en la cuarta fase de la investigación, se inició de hecho la planificación^[2], basándose en los datos obtenidos del levantamiento de necesidades de capacitación. En este sentido, se preguntó si las industrias poseían planificación anual de capacitaciones.

La Figura 5 demuestra que el 100% de las industrias poseían planificación anual solo para capacitaciones obligatorias por la legislación laboral.

Figura 5. ¿Realiza planificación anual para qué tipos de entrenamientos?
^{Fuente: Resultados originales de la investigación.}

Dicho esto, se sugiere una intervención para la elaboración de una planificación anual que abarque todos los tipos de capacitación y no solo los obligatorios por la legislación laboral, es decir, aquellos relacionados con la integración y la salud y seguridad en el trabajo (SST). La planificación anual es una herramienta indispensable que permite flexibilidad para estructurar y proyectar los recursos necesarios a lo largo del año, así como una mejor organización financiera para la institución, adaptándose a los períodos de menor demanda en la jornada laboral del colaborador, y manteniendo la cadencia y constancia de las capacitaciones^[2].

La quinta fase de la investigación tuvo como objetivo identificar cómo las industrias impartían las capacitaciones. Como se muestra en la Figura 6, la capacitación a través de colaboradores multiplicadores se destaca, ya que estuvo presente en el 100% de las industrias. Esta práctica se utilizaba junto con terceros, que se dirigían presencialmente a la empresa o a instituciones educativas.

En este contexto, se observó una preferencia por la formación presencial en la propia empresa, practicada por el 70% de las industrias, lo que demuestra que los cursos impartidos dentro de la empresa, a través de consultores externos, eran comunes^[11]. Mientras tanto, la formación impartida por terceros en instituciones educativas era poco practicada, con solo un 30% de adhesión. Esta es una realidad para la mayoría de las industrias, que prefieren no optar por la formación fuera de su espacio físico y, cuando lo hacen, exigen que ocurra fuera del horario laboral^[9].

Figura 6. Cómo se impartieron las capacitaciones
^{Fuente: Resultados originales de la investigación.}

Aún en la quinta fase de la investigación, se identificó el uso de colaboradores multiplicadores para impartir capacitaciones como un punto destacado en las prácticas de todas las industrias investigadas. Sin embargo, sería necesario verificar si recibieron capacitación para dar instrucciones o si eran solo colaboradores enseñando su rutina a los demás. De esta forma, se sugiere la capacitación de estos profesionales para la función de multiplicadores. Para ello, primero es necesario elegir cuáles serán los colaboradores y capacitarlos como instructores, haciéndolos aptos para lidiar con diferentes estilos de aprendizaje, conflictos en el aula, postura y utilización de recursos didácticos^[13].

La penúltima fase de la investigación tuvo como finalidad identificar qué evaluaciones de entrenamiento se utilizaban. Se trata de una práctica imprescindible para evaluar los programas de entrenamiento, evidenciar, demostrar la importancia y el valor del entrenamiento para la empresa, así como para comprobar que las inversiones son exitosas, ya que, durante las crisis, los recortes de inversiones normalmente se inician por los entrenamientos, mediante esto Kirkpatrick (2006) creó los cuatro niveles de evaluación: reacción, aprendizaje, comportamiento y resultados ^[14].

En la Figura 7, se observa que solo el 10% de las industrias no realizaban evaluación de la capacitación. Borges et al. (2006) la consideran una conducta inadecuada, ya que no es posible recopilar ninguna información para juzgar su valor, ni tomar ninguna decisión sobre la capacitación impartida^[15].

Se destaca además, en la Figura 7, que la mayoría de las industrias utilizaban la evaluación por reacción de los participantes, con 50%; y por aprendizaje, con 30%, lo que es coherente con el concepto de Kirkpatrick (2016) de que la evaluación por reacción y por aprendizaje son las más utilizadas y más sencillas de aplicar^[14]. Mientras tanto, la evaluación de aplicabilidad fue mencionada por solo el 10%, demostrando que era una práctica poco utilizada por las empresas^[4].

Figura 7: Tipos de evaluaciones de eficacia aplicadas al colaborador que recibió entrenamiento
^{Fuente: Resultados originales de la investigación.}

En la penúltima fase, la investigación reveló que las industrias encuestadas mostraban preocupación por la evaluación de la capacitación y, en su mayoría, utilizaban instrumentos de evaluación por reacción y pruebas. Esto confirmó que, normalmente, la evaluación se limita solo a estos dos niveles iniciales, reacción y aprendizaje, sin avanzar a los niveles finales de evaluación conductual y de resultados, que son importantes tanto para demostrar y medir el valor al colaborador que recibió capacitación, como para el líder que planteó la necesidad y para la organización que invirtió recursos financieros^[16].

De esta forma, se sugiere una propuesta de intervención tanto para implementar la evaluación en las industrias que no la realizaban como para incluir los siguientes pasos (comportamental y resultados) en las industrias que ya adoptaban la evaluación por reacción y pruebas, permitiéndoles un diferencial frente a las demás industrias que no poseían esta práctica.

La última fase de la investigación fue relevante para identificar y medir la práctica de capacitaciones de las industrias investigadas. En este contexto, se preguntó qué tipos de capacitaciones se realizaban por nivel jerárquico. Se destacaron como las capacitaciones más practicadas —incluso abarcando todos los niveles jerárquicos (Figura 8)— las obligatorias de salud y seguridad en el trabajo y las de integración. Esto confirmó el concepto de que la mayoría de las capacitaciones se concentra en transmitir información sobre la organización, reglas y procedimientos^[12].

A continuación, los entrenamientos más practicados para gerencia y supervisión eran entrenamientos de liderazgo, con el 70%. Ya para no líderes, destacó, con el 70%, el entrenamiento técnico, confirmando ser la práctica más común y más practicada en Brasil para este nivel jerárquico^[4]. Se resalta además un punto crítico en la Figura 8, que apunta al hecho de que solo el 30% de las industrias realizaban entrenamiento en actualización de rutinas del trabajo, práctica poco utilizada teniendo en cuenta el concepto de que el colaborador necesita adquirir capacitación periódicamente, es decir, necesita entrenamiento continuo^[17].

Figura 8: ¿Qué tipos de capacitaciones se ofrecen a los colaboradores?
^{Fuente: Resultados originales de la investigación
Nota: SST: salud y seguridad en el trabajo.}

La última fase de la investigación reveló que, excluyendo las capacitaciones de integración y de salud y seguridad en el trabajo, obligatorias por ley, quedaron como práctica de las industrias investigadas las capacitaciones técnicas, de liderazgo, rotación de función y, en su minoría, la actualización de las rutinas de trabajo, confirmándose una escasez en los tipos de capacitaciones aplicadas.

Los datos de esta fase confirman que las industrias investigadas estaban invirtiendo en los colaboradores, pero no lo suficiente. Además, la investigación corroboró aún más los resultados de PWC (2022) que identificó que la inversión en capacitaciones a través de “upskillings”, es decir, recualificación para eliminar el gap de competencias, todavía era baja, siendo una práctica de solo el 27% de las empresas brasileñas^[18]. De esta forma, se sugiere una acción interventiva para mejorar la inversión en los demás tipos de capacitaciones, que varían conforme a los objetivos y planes de la empresa, aumentando las aplicaciones, mejorando la competencia de los colaboradores y, así, haciéndolos más aptos y productivos^[19].

Los entrenamientos pueden clasificarse en determinados segmentos: seguridad de las personas y patrimonial; productividad; perfeccionamiento de habilidades; actualización tecnológica; protección de reputación de la organización y preparación de ejecutivos. Además, pueden clasificarse como: entrenamiento interno; entrenamiento externo; integración; formación; o perfeccionamiento^[19]. Además, el entrenamiento puede distinguirse por dos tipos de objetivos: específicos y genéricos, los cuales pueden aplicarse conforme a la necesidad de las industrias.

• Los objetivos específicos más importantes son:
  • formación profesional, cuya meta es alcanzar un grado de capacidad laboral ideal, adquiriendo así todas las prácticas y conocimientos necesarios para desempeñar una función;
  • especialización, que, dentro de un área, otorga práctica específica o campo de conocimiento necesario al entrenando para optimizar resultados;
  • reciclaje, cuya finalidad básica es revisar prácticas de trabajo y conceptos, actualizándolos o renovándolos según necesidades^[1].
• Los objetivos genéricos más importantes son:
  • aumento directo de la productividad y calidad;
  • estímulo emocional;
  • optimización personal y organizacional;
  • cumplimiento de las exigencias de los cambios^[1].

De este modo, queda patente que el enfoque en la formación continua es una realidad indispensable, ya que será necesaria una recualificación en la mitad de los equipos para 2025^[20]. Para seguir el ritmo del avance de la tecnología, los colaboradores necesitan desarrollar constantemente sus habilidades con el fin de acompañar el crecimiento^[20]. Además, se sugiere una mirada más crítica a las habilidades técnicas, que es la capacidad de dominio y conocimiento de las metodologías y procedimientos de determinadas áreas de actuación del profesional, que a lo largo del tiempo pierden relevancia dos veces más rápido que las demás, como es el caso de las soft skills.^[21].

Finalmente, tras un análisis general de todas las etapas del cuestionario y una discusión comparativa entre las prácticas de las industrias investigadas y los enfoques de la literatura publicada sobre el tema de estudio, se llegó al diagnóstico general de que los dos principales motivos por los que las prácticas y herramientas de entrenamiento presentan inadecuaciones son:

• falta de una cultura de entrenamiento;
• estructura del equipo de capacitación insuficiente.

Como complemento a las sugerencias ya presentadas individualmente en la etapa de resultados del cuestionario, se sugiere como principal acción de intervención la implementación de una cultura organizacional de aprendizaje/capacitación.

Como primer paso para la inserción de esta cultura, es necesario el involucramiento de la alta dirección, gerentes y equipo de capacitación, para entonces obtener una visión clara de los objetivos y resultados que desean para la empresa, con el propósito de definir las estrategias que pueden ser implementadas mediante acciones de capacitaciones formales, informales y de multiplicación de conocimiento en la organización, creando en los colaboradores el estímulo al aprendizaje. A través de acciones continuas, se puede promover la cultura de la capacitación^[18] y reforzar la capacitación de los colaboradores, que son uno de los cinco principales impulsores de una cultura organizacional^[5].

La cultura de la formación tiene el potencial de promover ventajas para las industrias, como la disminución de gastos y retrabajos, así como la mejora de la productividad. Para los líderes, por ejemplo, puede haber reconocimiento por promover e incentivar el aprendizaje, generando satisfacción y compromiso, mientras que para los colaboradores puede permitir el crecimiento profesional a través de los nuevos conocimientos adquiridos, agregando más dominio y consecuentemente mejor desempeño en sus tareas, además de más reconocimiento^[19]. Las empresas de éxito forman constantemente a sus colaboradores, quienes, al ser perfeccionados y preparados continuamente, atenderán mejor las demandas necesarias de la empresa, haciéndolas cada vez más competitivas^[19].

Se concluye que la investigación tuvo éxito en su objetivo de identificar y analizar las prácticas de capacitación de las diez industrias investigadas y que fue posible presentar un panorama general de estas prácticas. El análisis de los datos permitió además presentar propuestas de intervenciones que podrán tener un impacto significativo cuando se apliquen en las prácticas de capacitación de las industrias investigadas. Como sugerencias para investigaciones futuras, se sugiere un análisis individual por parte del colaborador sobre la cultura de capacitación de estas industrias, como forma de complementación a este estudio.

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Cómo citar

Braz J.S.C.; Pereira B.G.; Análisis de las prácticas de entrenamiento de algunas industrias del interior de São Paulo. Revista E&S. 2024; 5: e20230097.

Sobre los autores

Jéssica dos Santos Cruz Braz – Especialista en Gestión de Personas por el MBA USP/Esalq – Avenida Nicola Acierri, 750 – Jardim Celeste; CEP: 13214-800 – Jundiaí, São Paulo, Brasil

Bruno Gomes Pereira – Doctor en Letras (Estudios Lingüísticos). Universidade Federal do Tocantins. Avenida do Guacá, 76, apto. 84 – Lauzane Paulista; CEP: 02435-000 – São Paulo/SP, Brasil