Resumo Executivo

Débora Cristina dos Santos; Julia MItsue Vieira Cruz Kumasaka

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Esta pesquisa analisou como a liderança e as práticas organizacionais promovem a diversidade e inclusão no ambiente corporativo, investigando estratégias, desafios e melhores práticas. O foco foi nos pilares de pessoas negras, LGBTQIAPN+, profissionais com 45 anos ou mais e pessoas com deficiência, buscando compreender a percepção dos profissionais sobre a atuação da liderança, a eficácia das políticas institucionais e o impacto dessas ações no sentimento de pertencimento e na equidade de oportunidades.

A diversidade e inclusão transcenderam o debate social, tornando-se um imperativo estratégico corporativo. Fundamentados na construção histórica das desigualdades (Brasil, 2010), a diversidade reconhece a multiplicidade de características humanas, enquanto a inclusão se materializa em práticas que garantem que todos os indivíduos se sintam valorizados e respeitados (Guimarães, 2008). A urgência da pauta foi intensificada por movimentos sociais como o Black Lives Matter, que a partir de 2020 expuseram a discriminação sistêmica, pressionando organizações a reavaliarem suas estruturas e culturas internas (Souza e Azevedo, 2019).

Historicamente, o ambiente de trabalho pode ser adverso à diversidade, perpetuando tratamentos discriminatórios que afetam a autoestima e a progressão de carreira de grupos minorizados, como trabalhadores negros, mulheres e indivíduos LGBTQIAPN+ (Alencar e Silva, 2021; Cortez et al., 2019). Em contrapartida, a implementação de políticas de diversidade e inclusão gera benefícios tangíveis. Organizações que gerenciam ativamente a diversidade capacitam seus profissionais a desenvolverem seu pleno potencial, impactando positivamente a inovação, a criatividade e a competitividade (Patrick e Kumar, 2012). Um ambiente inclusivo promove maior satisfação, engajamento e um forte sentimento de pertencimento, fatores cruciais para a retenção de talentos. Quando um colaborador percebe que suas diferenças são barreiras para o crescimento, a exclusão se torna inevitável, minando os esforços de inclusão (Souza, 2020).

Nesse contexto, a liderança estratégica emerge como o principal agente de transformação, influenciando decisões que garantem a sustentabilidade organizacional a longo prazo (Rowe, 2002). O engajamento dos líderes na pauta da diversidade é decisivo; seu envolvimento ativo catalisa uma cultura organizacional mais equitativa, enquanto a falta de compromisso compromete qualquer iniciativa. Mesmo diante de retrocessos políticos, como a proibição de programas de Diversidade, Equidade e Inclusão (DEI) em alguns contextos (CNN Brasil, 2025), o papel da liderança se torna ainda mais vital para sustentar o progresso e garantir que a diversidade seja um pilar central da estratégia de negócios.

A escolha dos quatro pilares de diversidade para este estudo — pessoas negras, LGBTQIAPN+, profissionais 45+ e pessoas com deficiência — justifica-se pela necessidade de abordar as desigualdades estruturais que historicamente impactam esses grupos no mercado de trabalho. A análise da interação entre a atuação da liderança e as práticas organizacionais permite identificar lacunas e oportunidades para a construção de um ambiente corporativo que não apenas contrata a diversidade, mas a cultiva por meio de uma cultura de inclusão genuína; o tratamento equitativo e o respeito às diferenças são a norma.

A presente pesquisa é descritiva, com o propósito de observar, analisar e correlacionar fatos relacionados à atuação da liderança na promoção da diversidade e inclusão (Gil, 2008). O estudo buscou descrever práticas e percepções a partir da perspectiva de profissionais atuantes em diversos setores. Para uma compreensão robusta, adotou-se uma abordagem de métodos mistos, que integra dados quantitativos e qualitativos. Essa combinação permite mensurar a frequência de percepções e explorar a profundidade por trás delas, enriquecendo a análise (Creswell, 2010).

O instrumento de coleta de dados foi um questionário anônimo, aplicado a profissionais de diferentes setores e níveis hierárquicos. A utilização de questionários estruturados é uma ferramenta eficaz para coletar percepções em larga escala, garantindo a comparabilidade dos dados (Gil, 2008). A elaboração do instrumento baseou-se em pesquisas consolidadas sobre clima organizacional e diversidade, como as da Qulture. Rocks, alinhando as perguntas a indicadores já aplicados no contexto empresarial brasileiro. O questionário foi composto por perguntas fechadas de múltipla escolha, para dados quantitativos, e perguntas abertas, que permitiram aos participantes compartilhar experiências de forma discursiva.

A análise dos dados seguiu uma metodologia dupla. As respostas das perguntas fechadas foram processadas por meio de estatística descritiva, com foco na análise de frequência e porcentagem para identificar padrões (Flick, 2009). Para as respostas das perguntas abertas, utilizou-se a técnica de análise de conteúdo, conforme a metodologia de Bardin (2011). Este processo envolveu a codificação e a categorização das respostas para identificar temas recorrentes e narrativas significativas.

A combinação de perguntas fechadas e abertas permitiu um levantamento abrangente, unindo a objetividade das respostas estruturadas à riqueza interpretativa dos relatos discursivos (Lakatos e Marconi, 2017). A análise de conteúdo foi crucial para organizar as informações qualitativas e interpretar os significados subjacentes às experiências dos participantes, possibilitando uma compreensão aprofundada de como a liderança, em suas ações e omissões, impacta diretamente a cultura de diversidade e inclusão. A metodologia mista proporcionou uma base sólida para correlacionar as percepções quantificadas com as vivências qualitativas, resultando em uma análise integrada.

A análise dos dados de 69 profissionais revela um perfil de amostra predominantemente jovem, com 59,4% na faixa de 25 a 34 anos. A amostra apresentou forte interseccionalidade, com 63,8% de mulheres e 55,1% de pessoas pretas ou pardas. A representatividade de outros grupos incluiu 21,7% de pessoas da comunidade LGBTQIAPN+ e 4,3% de pessoas com deficiência. Profissionalmente, a amostra abrangeu setores como Tecnologia (14,5%) e Recursos Humanos (11,5%), com concentração no cargo de analista (55,1%). A distribuição entre líderes (46,4%) e não líderes (50,7%) foi equilibrada, permitindo uma análise comparativa de percepções.

Um dos achados mais significativos foi a disparidade na percepção da diversidade entre os níveis hierárquicos. Enquanto 52,2% dos respondentes classificaram o ambiente geral como “moderadamente diverso”, a percepção sobre a liderança foi mais negativa: 36,2% a consideraram “pouco diversa” e 17,4% afirmaram não haver “diversidade alguma”. Este dado sugere um teto de vidro que impede a ascensão de profissionais de grupos minorizados, reforçando barreiras estruturais (Bahia e Schommer, 2009). A diversidade, para ser efetiva, precisa de uma cultura inclusiva, algo que, segundo os dados, ainda é um desafio, pois apenas 26,1% dos participantes afirmaram que sua empresa possuía uma cultura organizacional verdadeiramente inclusiva. Essa lacuna entre a presença de diversidade e a ausência de uma cultura que a valorize é um ponto crítico (Cox e Blake, 1991).

A percepção de equidade e pertencimento também se mostrou dividida. Embora 56,5% dos participantes se sintam acolhidos e respeitados, apenas 47,8% acreditam ter as mesmas oportunidades de crescimento que os demais. A percepção de justiça organizacional está diretamente ligada à satisfação e ao comprometimento (Beuren et al., 2017), e a incerteza sobre a equidade pode minar o engajamento. O sentimento de pertencimento, pilar da saúde no trabalho (Thissen et al., 2023), indica que a inclusão ainda não foi plenamente alcançada. A liderança é vista como ator central, com 50,7% dos respondentes acreditando que ela exerce um papel na promoção da diversidade, mas essa atuação é frequentemente percebida como insuficiente ou simbólica.

A falta de preparo da liderança foi um tema recorrente. Apenas 20,3% dos participantes consideram seus líderes “totalmente preparados” para lidar com questões de diversidade, enquanto 53,6% os veem como “parcialmente preparados”. Essa percepção é agravada pela escassez de capacitação formal: 46,4% afirmaram que a empresa não oferece treinamentos específicos. A ausência de formação adequada deixa os líderes despreparados para gerir equipes diversas e fomentar uma cultura inclusiva, comprometendo a inovação e o desempenho (Instituto Ethos, 2000). Essa falta de preparo reflete-se na insegurança das equipes, com 24,6% dos participantes relatando receio de falar abertamente sobre diversidade com suas lideranças, indicando a ausência de um ambiente de segurança psicológica, essencial para diálogos construtivos (Kahn, 1990).

A análise qualitativa aprofundou esses desafios, revelando que a principal falha da liderança, citada por 59,4% dos respondentes, é a falta de engajamento genuíno. Outros problemas incluem a priorização de perfis tradicionais em seleções, preconceito contra pessoas com deficiência e a ausência de escuta ativa. Por outro lado, as ações positivas mais valorizadas foram o recrutamento inclusivo, a promoção de rodas de conversa sobre DE&I e a oferta de capacitação. Essas práticas, quando implementadas, são percebidas como eficazes. No entanto, a autenticidade dos esforços é questionada, com 20,3% dos participantes percebendo as iniciativas como mera estratégia de imagem, uma “diversidade de fachada” (Santos, 2024).

A confiança nos mecanismos de denúncia também se mostrou frágil. Embora 66,7% nunca tenham presenciado discriminação, dos que presenciaram, metade relatou que a empresa não ofereceu uma resposta adequada. A omissão da organização em casos de discriminação pode configurar um “assassinato psíquico silencioso”, que corrói o bem-estar e a cultura (Heloani, 2005). Além disso, 21,7% dos participantes afirmaram não confiar nos processos de denúncia, e 15,9% desconhecem os canais ou afirmam que não existem, o que favorece o “silêncio corporativo” e suas consequências negativas (Moura-Paula, 2014).

Os resultados indicam que, embora haja um reconhecimento da importância da diversidade, a implementação prática enfrenta barreiras significativas, principalmente na atuação da liderança. A falta de preparo, o engajamento superficial e a ausência de políticas estruturadas e canais de denúncia confiáveis comprometem a construção de ambientes inclusivos. A liderança não apenas influencia a cultura, mas determina a percepção de segurança, equidade e pertencimento, sendo seu desenvolvimento um fator crítico para que as organizações avancem do discurso à prática efetiva da inclusão.

Este estudo analisou o papel da liderança e das práticas organizacionais na promoção da diversidade e inclusão, revelando que, embora a diversidade esteja presente nas equipes, ela não se reflete nas posições de liderança, percebidas como despreparadas e com atuação simbólica. A ausência de políticas claras, treinamentos e ações concretas compromete a construção de ambientes inclusivos, gerando desconfiança. Apesar dos desafios, iniciativas como recrutamento inclusivo e letramento mostram potencial, mas barreiras estruturais ainda dificultam o acesso de grupos minorizados a espaços de decisão.

As limitações deste estudo incluem o uso de um questionário online, que não permitiu aprofundar questões subjetivas, e uma concentração de respondentes de áreas como Recursos Humanos, o que pode ter gerado um viés. Para pesquisas futuras, sugere-se um estudo de caso qualitativo em uma organização com práticas inclusivas reconhecidas, para investigar a tradução de políticas em práticas diárias, e uma pesquisa quantitativa mais ampla para mapear desafios em diferentes setores. Conclui-se que o objetivo foi atingido: demonstrou-se que a liderança exerce um papel central, porém frequentemente insuficiente e despreparado, na promoção de um ambiente corporativo genuinamente diverso e inclusivo, sendo a sua atuação um fator determinante para a percepção de equidade e segurança psicológica pelas equipes.

Referências:
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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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