Resumo Executivo

Denison Luis Magalhães Brito; Bruno Gomes Pereira

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O objetivo desta pesquisa é analisar os estilos de liderança em uma organização do segmento de bebidas em São Paulo e seus reflexos na motivação dos colaboradores do setor de produção. A investigação busca compreender como os liderados percebem as práticas de seus gestores imediatos em aspectos como reconhecimento, incentivo ao desenvolvimento profissional e qualidade da comunicação. Os objetivos específicos são: identificar a percepção dos colaboradores sobre reconhecimento e valorização; compreender como o desenvolvimento profissional é conduzido; e avaliar a efetividade da comunicação entre líderes e liderados. O estudo visa fornecer insights para a construção de um ambiente de trabalho mais motivador e eficiente, partindo do pressuposto de que a liderança é um pilar para o sucesso organizacional, sendo o líder responsável por resultados, motivação e desenvolvimento da equipe.

A relevância do tema se ancora na evolução do conceito de liderança. Conforme Antonakis e Day (2018), a liderança é um processo de influência social que mobiliza grupos para objetivos comuns. Essa visão contrasta com modelos antigos, como a liderança autocrática; o poder era centralizado (Silva, 2018). Com a evolução das organizações, emergiram estilos como a liderança democrática, que valoriza a participação da equipe (Almeida, 2017), e a transacional, baseada em metas e recompensas (Costa, 2020). Essa transição reflete uma mudança no perfil dos liderados, que hoje são movidos não apenas por incentivos financeiros, mas por propósito, reconhecimento e qualidade das relações interpessoais (Gomes, 2021).

Nesse contexto, a liderança positiva foca na capacidade do líder de inspirar e apoiar sua equipe (Rego & Pinto, 2022). Um líder eficaz, segundo Goleman (2024), se destaca pela habilidade de organizar a equipe, definir prioridades e oferecer suporte. A ausência de competências como a empatia pode gerar conflitos, desmotivação e aumentar a rotatividade, comprometendo o clima organizacional (Bressan, 2024; Costa Júnior, 2024). A complexidade da liderança moderna reside na capacidade de conciliar interesses individuais e coletivos, inspirando os seguidores a transcenderem seus próprios interesses em prol de um bem comum (Yukl, 2019).

A problemática desta pesquisa emergiu da observação de percepções contrastantes na empresa estudada. Enquanto alguns colaboradores se sentiam inspirados, outros relatavam desvalorização. Essa dualidade levanta a questão central: como os colaboradores percebem o estilo de liderança de seus gestores e de que forma essa percepção impacta sua motivação? A análise dessas percepções é fundamental para diagnosticar as práticas de gestão e identificar oportunidades de aprimoramento para fortalecer a cultura organizacional.

O estudo propõe conectar as práticas gerenciais aos seus efeitos diretos na equipe. Ao investigar a percepção sobre reconhecimento, desenvolvimento e comunicação, a pesquisa oferece um diagnóstico das forças e fraquezas da liderança no setor. O trabalho se alinha com Northouse (2021), que afirma ser papel do líder gerar motivação, e com Bolden et al. (2019), que defendem a importância de compreender os diferentes estilos de liderança. Os resultados esperados visam fornecer subsídios para que a organização desenvolva estratégias de capacitação de seus líderes, promovendo um ambiente mais saudável e produtivo.

Adotou-se uma pesquisa de campo de natureza descritiva com abordagem quantitativa. A metodologia descritiva foi escolhida por seu objetivo de detalhar as características de uma população, registrando opiniões sem a interferência do pesquisador (Gil, 2010). Essa abordagem é adequada para identificar como os colaboradores percebem os estilos de liderança e é amplamente utilizada em estudos sociais para analisar comportamentos e atitudes (Lakatos & Marconi, 2017). A abordagem quantitativa foi selecionada para garantir objetividade, transformando percepções em dados numéricos que permitem análises estatísticas simples (Gil, 2010).

O estudo foi conduzido em uma grande empresa brasileira de bebidas em Jundiaí, São Paulo. Fundada em 1926, a organização possui cerca de 1.000 colaboradores. A população da pesquisa foi composta por 69 funcionários das áreas de operação, assistentes de produção e de qualidade, de um universo de aproximadamente 100 colaboradores do turno administrativo da área de produção de envases. Foram excluídos colaboradores com menos de três meses de empresa e aqueles em cargos de liderança. A seleção dos participantes ocorreu por conveniência, com coleta de dados voluntária e anônima, abordagem indicada para preservar a identidade dos respondentes e obter respostas confiáveis (Vergara, 2013).

O instrumento de coleta foi um questionário online via Microsoft Forms, composto por dez perguntas objetivas. O formulário, ideal para pesquisas quantitativas (Gil, 2010), utilizou uma escala de frequência de cinco pontos (Sempre, Frequentemente, Às vezes, Raramente, Nunca). Os tópicos abordados foram: motivação; incentivo ao desenvolvimento; confiança e respeito; clareza na comunicação; e empatia. A seleção desses tópicos foi fundamentada em estudos sobre liderança positiva e transformacional (Goleman, 1998; Bass, 1985; Burns, 1978), que destacam a importância de fatores relacionais e motivacionais.

A coleta de dados ocorreu entre 26 de maio e 26 de junho de 2025. O link para o questionário foi compartilhado internamente, com garantia de participação voluntária, anônima e confidencial, o que é fundamental para a credibilidade dos resultados (Lakatos & Marconi, 2017). As respostas foram exportadas para o Microsoft Excel para análise. Utilizou-se estatística descritiva simples para calcular as frequências percentuais, com gráficos para facilitar a visualização dos padrões, uma estratégia que permite uma visualização clara das tendências (Yin, 2001). A análise final foi realizada à luz de referenciais teóricos sobre comportamento organizacional (Robbins, 2010) e liderança (Burns, 1978; Bass, 1985; Goleman, 1998).

A análise dos resultados, baseada nas respostas de 69 colaboradores, revela um panorama complexo. Sobre reconhecimento e valorização, 39,1% sentem que seus líderes sempre reconhecem seus feitos, mas uma parcela de 40,6% (“às vezes” e “raramente”) indica uma inconsistência significativa. O reconhecimento é um reforço positivo crucial para o engajamento (Rego & Cunha, 2022), e sua irregularidade pode minar a motivação. Líderes que praticam o reconhecimento de forma contínua fortalecem a confiança (Bressan, 2024; Northouse, 2021).

Em relação ao incentivo ao desenvolvimento, 40,6% dos colaboradores sentem que seus líderes sempre os incentivam. No entanto, 37,7% percebem esse incentivo apenas “às vezes”, “raramente” ou “nunca”. Essa divisão evidencia que as práticas de desenvolvimento não são uniformes. Líderes que investem no crescimento de suas equipes aumentam a retenção e o comprometimento (Gallup, 2024). A falta de estímulo consistente pode ser um fator de desengajamento, sinalizando a necessidade de programas de mentoria e feedback contínuo (DDI, 2024).

A percepção sobre confiança e respeito também apresenta dualidade. Enquanto 65,2% afirmam que “sempre” ou “frequentemente” existe um ambiente seguro, um total de 34,7% não percebe essa segurança de forma consistente. Um clima organizacional positivo é fundamental para a colaboração (Robbins & Judge, 2019). Líderes com alta inteligência emocional criam relações de confiança e um ambiente psicologicamente seguro, pilar para o alto desempenho (Goleman, 2013; Yukl, 2013). Os dados sugerem que a base de confiança é frágil para uma parcela da equipe.

A promoção do bem-estar da equipe segue a mesma tendência. Apenas 36,2% sentem que o líder “sempre” promove o bem-estar, enquanto 47,8% (“às vezes”, “raramente” e “nunca”) não sentem um apoio consistente à sua saúde física e mental. Líderes que se preocupam com o bem-estar criam um clima mais saudável e produtivo (Robbins & Judge, 2019), e a capacidade de perceber sinais de estresse é uma marca de líderes emocionalmente inteligentes (Goleman, 2013).

A comunicação do líder foi avaliada de forma mais positiva. Um total de 60,8% dos colaboradores a percebe como “sempre” ou “frequentemente” clara e aberta. A comunicação eficaz reduz conflitos e aumenta a motivação (Robbins & Judge, 2019). Contudo, no quesito empatia e escuta ativa, os resultados foram mais divididos: 46,3% da equipe não se sente consistentemente ouvida ou compreendida, uma falha que pode comprometer a confiança (Goleman, 2013; Yukl, 2013).

A tomada de decisão que equilibra impacto humano e resultados é um ponto de atenção. Apenas 24,6% percebem que isso “sempre” acontece, enquanto 42% (“às vezes”, “raramente” e “nunca”) indicam que as decisões parecem priorizar os resultados em detrimento das pessoas. Uma liderança eficaz envolve o cuidado com os colaboradores (Robbins & Judge, 2019). A capacidade de motivar e inspirar foi percebida de forma mais positiva, com 65,2% respondendo “sempre” ou “frequentemente”. Líderes que inspiram estimulam o desempenho acima das expectativas (Bass & Riggio, 2006).

O incentivo à colaboração revelou uma percepção mista. Enquanto 53,6% sentem esse incentivo “sempre” ou “frequentemente”, uma parcela significativa de 46,3% o percebe apenas “às vezes”, raramente ou nunca. A promoção da cooperação é essencial para a inovação (Robbins & Judge, 2019). Por fim, a postura do líder diante de desafios foi um dos pontos mais bem avaliados: 60,9% afirmam que o líder “sempre” ou “frequentemente” demonstra otimismo e foco em soluções, influenciando a resiliência da equipe (Goleman, 2013; Robbins & Judge, 2019).

Em síntese, a liderança na empresa possui uma base sólida em comunicação, otimismo e inspiração. No entanto, a análise revela fragilidades críticas em práticas como reconhecimento contínuo, apoio ao desenvolvimento, empatia e consideração do impacto humano nas decisões. A percepção dos colaboradores não é homogênea, sugerindo que as práticas de liderança variam ou não são aplicadas de forma consistente, o que pode gerar um ambiente de incerteza. A liderança eficaz exige uma postura transformacional que engloba reconhecimento, inspiração e estímulo ao desenvolvimento (Northouse, 2021). As lacunas identificadas, especialmente na escuta ativa e no reconhecimento, podem comprometer o desempenho a longo prazo (Gomes, 2021).

A pesquisa analisou os estilos de liderança e seus reflexos na motivação, revelando um cenário de dualidade. Verificou-se que a liderança apresenta pontos positivos em clareza na comunicação, otimismo e incentivo ao trabalho em equipe. Em contrapartida, o estudo expôs fragilidades em reconhecimento, apoio ao crescimento profissional, empatia e escuta ativa. A tomada de decisões é percebida como mais focada nos resultados do que no bem-estar, o que pode minar a confiança. Como limitação, destaca-se a amostragem por conveniência e o foco em áreas operacionais, o que impede a generalização dos resultados. No entanto, os dados foram suficientes para responder ao problema de pesquisa.

Recomenda-se a implementação de programas contínuos de desenvolvimento de lideranças, com foco em competências como escuta ativa, feedback construtivo e inteligência emocional. Tais iniciativas podem alinhar as práticas dos gestores, tornando-as mais consistentes e fortalecendo o clima organizacional. Investir em um modelo de liderança mais humano e inspirador é uma oportunidade estratégica para consolidar um ambiente de trabalho mais produtivo e sustentável. Conclui-se que o objetivo foi atingido: demonstrou-se que os estilos de liderança na organização estudada são percebidos de forma mista, com pontos fortes em comunicação e inspiração, mas com fragilidades significativas em reconhecimento, desenvolvimento e empatia, impactando diretamente a motivação dos colaboradores.

Referências:
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ANTONAKIS, J.; DAY, D. V. 2018. The Nature of Leadership. 3. ed. Londres: Sage Publications.
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BASS, B. M.; RIGGIO, R. E. 2006. Transformational leadership. 2. ed. Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum Associates.
BOLDEN, R. et al. 2019. Leadership in Organizations: Current Practices and Future Directions. Londres: Routledge.
BRESSAN, M. 2024. Liderança transformacional: como inspirar mudanças positivas. Disponível em: https://mariobressan. com. br/blog/lideranca-transformacional/. Acesso em: 22 set. 2025.
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DDI. 2024. Measuring the Impact of Leadership on Employee Engagement. Disponível em: https://www. ddi. com/blog/impact-of-leadership-on-employee-engagement. Acesso em: 25 set. 2025.
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GIL, A. C. 2010. Métodos e técnicas de pesquisa social. 6. ed. São Paulo: Atlas.
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GOMES, A. 2021. Motivação no Ambiente Corporativo: Uma Abordagem Contemporânea. São Paulo: Editora Gestão.
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YUKL, G. 2013. Leadership in organizations. 8. ed. Boston: Pearson.
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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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