Resumo Executivo

Daniela Scarabucci Janones; Noah Emanuel Teles

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Este estudo investiga a percepção de líderes e liderados sobre o Programa de Gestão e Desempenho (PGD) em um órgão do Executivo Federal, buscando identificar boas práticas, lacunas e melhorias. A análise, baseada em dados quantitativos e qualitativos, visa compreender o impacto da transição para um modelo focado em resultados na dinâmica organizacional, no desempenho e no bem-estar dos servidores, fornecendo subsídios para o aprimoramento do teletrabalho e a promoção de uma cultura de confiança e eficiência.

A liderança organizacional evoluiu de modelos autocráticos para abordagens colaborativas, como a liderança transformacional e servidora, que priorizam inovação e engajamento (Liden et al., 2025). A pandemia da COVID-19 acelerou essa transição, impondo o trabalho remoto e exigindo novas competências para liderar à distância. Essa mudança forçou os setores público e privado a reavaliarem seus modelos de gestão, evidenciando a necessidade de líderes capazes de manter a coesão, a produtividade e o bem-estar em ambientes virtuais (Wang et al., 2021).

Habilidades como comunicação virtual assertiva, suporte emocional, adaptabilidade e clareza na definição de metas tornaram-se cruciais (Miranda et al., 2024), junto à gestão do tempo, empatia e domínio de ferramentas digitais (Sousa, 2025). No serviço público federal, essa transição foi formalizada pelo Programa de Gestão e Desempenho (PGD), regulamentado pelo Decreto n° 11.072/2022 e pela Instrução Normativa n° 21/2024. O PGD representa uma mudança paradigmática ao substituir o controle de frequência pela mensuração de desempenho, o que demanda uma cultura de confiança e responsabilidade (Salomão, 2024; Teixeira & Bacinello, 2024).

A implementação de um programa dessa magnitude enfrenta desafios. A transição para modelos de trabalho flexíveis colide com a cultura burocrática e o controle presencial. Resistência à mudança, dificuldades de adaptação tecnológica e falta de capacitação para gestão remota são obstáculos recorrentes no setor público (Park et al., 2024). No órgão estudado, embora a infraestrutura digital tenha facilitado a transição técnica, as mudanças nos modelos de gestão representam um processo contínuo de adaptação (Paschoiotto, Cunha & Silva, 2024).

A percepção dos servidores sobre o PGD é determinante para seu sucesso, ligando-se à satisfação, engajamento e qualidade de vida. Estudos indicam que a flexibilidade do teletrabalho aumenta a satisfação e o equilíbrio entre vida pessoal e profissional, se houver gestão eficiente, metas realistas e suporte institucional (García-Salirrosas et al., 2023; Al-Mohamed et al., 2024). Portanto, analisar as percepções de líderes e liderados é fundamental para identificar pontos fortes e áreas de ajuste, consolidando o PGD como uma política de valor para os servidores, a organização e a sociedade.

O estudo utilizou uma pesquisa exploratória com abordagem mista. O método quantitativo permitiu a análise de dados numéricos para um panorama objetivo do PGD, enquanto o qualitativo aprofundou as percepções e experiências subjetivas dos participantes, enriquecendo a interpretação dos resultados (Piovesan & Temporini, 1995). A combinação foi adequada para capturar a extensão e a complexidade das vivências com o novo modelo de trabalho.

A população-alvo foi de 381 servidores ativos de um órgão do Executivo Federal em Brasília-DF, com PGD implementado desde 2020. A amostra, não probabilística por conveniência, foi definida pela disponibilidade dos participantes. Embora limite a generalização, essa técnica é validada em pesquisas exploratórias para levantar tendências iniciais em contextos específicos (Campos & Saidel, 2022; Golzar et al., 2022).

A coleta de dados ocorreu de 11 a 21 de agosto de 2025, via questionário online, obtendo 97 respostas (25,5% da população). Desses, 83 eram participantes do PGD, representando 42% dos 197 servidores na modalidade. A amostra final incluiu 46 gestores (48%) e 51 liderados (52%), uma distribuição que permitiu uma análise comparativa robusta entre os grupos.

Para garantir a integridade ética, os participantes acessaram o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), que detalhava os objetivos, procedimentos e assegurava o anonimato. A participação foi voluntária. Houve alinhamento prévio com a coordenação do PGD no órgão, que ajudou a definir indicadores relevantes, alinhando a pesquisa às necessidades de gestão da instituição.

A análise da comunicação revela uma percepção positiva. A maioria dos líderes (66,7%) indicou que o teletrabalho não dificulta a comunicação, e 94% dos liderados expressaram satisfação com a interação com suas chefias. Os achados são consistentes com a literatura, que aponta estratégias de comunicação claras e o uso de ferramentas digitais como fatores de coesão em ambientes remotos (Couto, Costa & Menezes, 2023). A comunicação frequente e transparente emerge como pilar para a satisfação dos liderados (Gama et al., 2023).

Sobre o feedback, os resultados mostraram variabilidade na percepção dos líderes sobre a frequência com que o recebem. A distribuição equilibrada das respostas sugere a ausência de um padrão consolidado. Essa dispersão pode refletir a natureza do feedback no teletrabalho, que, segundo Jansson e Kangas (2024), tende a ser mais planejado e dependente de tecnologia. A falta de uma estrutura intencional para o feedback pode gerar percepções divergentes, evidenciando um desafio organizacional.

A interatividade das equipes também foi analisada. A maioria dos líderes (60%) discorda que o teletrabalho prejudique a troca de ideias, e 73,5% dos liderados não percebem que a ausência de contato social comprometeu o sentimento de pertencimento. Os dados corroboram o estudo de Oliveira Júnior (2023), que concluiu que o teletrabalho não compromete a coesão da equipe se houver práticas comunicativas adequadas para promover a interação virtual.

Quanto ao desempenho, a percepção dos liderados é favorável: 90,4% não têm dificuldades de concentração e 89,2% não têm problemas com autogestão do tempo. A sobrecarga de trabalho, contudo, foi controversa. Os achados dialogam com a literatura, que associa o PGD à percepção de maior produtividade, mas também a desafios de intensificação laboral (Teixeira & Bacinello, 2024; Velasco et al., 2023). A visão da liderança é similar: 72,3% discordam que o teletrabalho reduziu a performance, 80% não veem dificuldades no monitoramento e 75,6% concordam que o modelo aumentou a autonomia dos subordinados. A neutralidade de 17,8% dos líderes sobre a autonomia, porém, pode sinalizar que essa percepção não é universal.

Os benefícios para a qualidade de vida e saúde mental foram expressivos. Houve consenso sobre as vantagens do teletrabalho, como melhoria do bem-estar e economia de recursos para servidores (transporte, alimentação) e para a organização (despesas operacionais). Os dados alinham-se a pesquisas que relacionam a satisfação no teletrabalho ao equilíbrio entre vida profissional e pessoal e ao apoio dos supervisores (Garcia-Salirrosas et al., 2023), além do impacto favorável na eficiência e economia para as organizações (Al-Mohamed et al., 2024).

A análise da infraestrutura tecnológica e capacitação revelou percepções heterogêneas. Cerca de 51% dos respondentes consideram os sistemas eletrônicos adequados, enquanto 40% discordam, evidenciando experiências distintas. Quanto à capacitação, 66% sentem-se preparados. A neutralidade de 20,5%, no entanto, sugere lacunas, seja pela não participação em treinamentos ou pela percepção de que foram insuficientes. Isso reforça a necessidade de investimentos contínuos em competências técnicas e comportamentais essenciais para o trabalho remoto (Legentil et al., 2020).

A barreira cultural foi um dos desafios mais proeminentes, com 80,7% dos respondentes percebendo dificuldade para mudanças no órgão. Essa resistência alinha-se à literatura sobre mudança organizacional, que aponta a aversão ao desconhecido como obstáculo à modernização administrativa (Hubbart, 2023). Superar essa barreira exige liderança eficaz, comunicação transparente e estratégias de engajamento para que a mudança seja culturalmente internalizada (Rocha, 2025).

As respostas qualitativas aprofundaram os achados. Os servidores destacaram como vantagens a melhoria da qualidade de vida, o aumento da produtividade e a economia de recursos. Os desafios apontados incluíram a necessidade de ampliar o acesso ao PGD, resistências culturais de gestores, limitações de TI, fragilidades na definição de metas e o risco de sobrecarga. A contradição entre benefícios individuais e entraves institucionais revela que o PGD, embora bem-aceito, necessita de ajustes estruturais e culturais. A preocupação com a sobrecarga converge com estudos sobre os riscos psicossociais do teletrabalho sem metas realistas (Sobral et al., 2023; Soares, 2025). A preferência da maioria por modelos híbridos ou integrais confirma o teletrabalho como um novo paradigma na gestão pública (Roos & Silva, 2024; Leite & Lemos, 2021).

Em suma, o PGD gerou benefícios tangíveis para a qualidade de vida, autonomia e produtividade, como flexibilidade de horários e redução de custos. No entanto, o programa enfrenta desafios significativos que impedem sua plena consolidação, como resistências culturais, fragilidade na definição de indicadores, limitações tecnológicas e desigualdade de condições entre setores. Conforme um participante, “o maior desafio para a implementação do teletrabalho no órgão tem sido superar a mentalidade tradicional”, enquanto outro observou que “a alta gestão precisa se habituar com a comunicação escrita e formal para reduzir ruídos na execução das tarefas”.

As limitações do estudo residem na sua aplicação a um único órgão, restringindo a generalização, e na dependência de percepções subjetivas. Apesar disso, a pesquisa oferece contribuições práticas, sistematizando as percepções sobre o PGD e fornecendo subsídios para aprimorar a gestão do teletrabalho, fortalecer a cultura de resultados e promover a valorização dos servidores. Conclui-se que o objetivo foi atingido: demonstrou-se que a percepção sobre o Programa de Gestão e Desempenho é majoritariamente positiva em relação aos ganhos individuais de qualidade de vida e produtividade, mas revela desafios institucionais significativos de ordem cultural, gerencial e tecnológica que precisam ser endereçados para que o programa alcance seu potencial máximo como instrumento de modernização da administração pública.

Referências:
Al-Mohamed, A. et al. The remote revolution: assessing the impact of working from home on finance professionals. Future Business Journal, Cairo, v. 10, n. 1, p. 1–13, 2024.
Campos, C. J. G.; Saidel, M. G. B. Amostragem em investigações qualitativas: conceitos e aplicações ao campo da saúde. Revista Pesquisa Qualitativa, v. 10, n. 25, p. 404–424, 2022.
Córdova, B. C.; Santos, E. A. dos; Sallaberry, J. D.; Mendes, A. C. A. Influências do suporte técnico e dos controles gerenciais no desempenho de tarefas no teletrabalho. Revista de Administração Pública, v. 58, n. 4, p. 1–27, 2024.
Couto, F.; Costa, A.; Menezes, R. Equipes virtuais de trabalho: gestão, comunicação e liderança. Anais da Conferência Tudo é Ciência, 2023.
Gama, A. L. S. Teletrabalho e a gestão de pessoas no serviço público: uma revisão bibliométrica dos estudos científicos durante a pandemia do Covid-19. Cuadernos de Educación y Desarrollo, v. 15, n. 7, p. 5718-5738, 2023.
Garcia-Salirrosas, E. E. et al. Job satisfaction in remote work: the role of positive spillover from work to family and work–life balance. Behavioral Sciences, Basel, v. 13, n. 11, p. 1–15, 2023.
Golzar, J.; Noor, S.; Tajik, O. Convenience sampling. International Journal of Education & Language Studies, [S. l.], v. 1, n. 2, p. 72–75, dez. 2022.
Hubbart, J. A. Organizational Change: The Challenge of Change Aversion. Administrative Sciences, Basel, v. 13, n. 7, p. 162, 2023.
Jansson, L. J.; Kangas, H. The art of staying in touch – exploring daily feedback interactions between a leader and a subordinate in remote work. Personnel Review, v. 54, n. 2, p. 660–679, 2024.
Legentil, C.; Binsfeld, L.; Bellincanta, C.; Rocha, A.; Filippim, E. Habilidades para o teletrabalho. Revista do Serviço Público, v. 71, n. 4, p. 1-25, 2020.
Leite, A. L.; Lemos, D. C. Gestão de pessoas e o teletrabalho: desafios e possibilidades. Revista do Serviço Público, v. 72, n. 1, p. 7–32, 2021.
Liden, R. C.; Wang, X.; Wang, Y. The evolution of leadership: Past insights, present trends, and future directions. Journal of Business Research, v. 186, 115036, 2025.
Ministério da Economia. Decreto nº 11.072, de 17 de maio de 2022. Brasília, DF: Diário Oficial da União, 2022.
Ministério da Economia. Instrução Normativa nº 165, de 31 de julho de 2020. Brasília, DF: Diário Oficial da União, 2020.
Ministério da Gestão e da Inovação em Serviços Públicos. Instrução Normativa nº 21, de 17 de julho de 2024. Brasília, DF: Diário Oficial da União, 2024.
Miranda, L. F. de; Martins, L. B.; Abbad, G. da S.; Legentil, J.; Mourão, L. Escala de habilidades para gerenciar o teletrabalho em casa (EHGTC). Revista de Administração Pública, v. 58, n. 3, 2024.
Oliveira Júnior, E. Limites e possibilidades do teletrabalho na Receita Federal do Brasil. 2023. Dissertação (Mestrado em Administração) – Universidade Federal da Bahia, Salvador, 2023.
Park, S. H.; Jung, Y.; Lee, S. J. et al. Antecedents of Innovative Behavior in Public Organizations: The Role of Public Service Motivation, Organizational Commitment, and Perceived Innovative Culture. Frontiers in Psychology, v. 15, 1378217, 2024.
Paschoiotto, W. P.; Cunha, C. J. C. de A.; Siva, S. M. da. Liderança no processo de inovação colaborativa no setor público: uma revisão integrativa. Revista de Administração Pública, Rio de Janeiro, v. 58, n. 1, jan./fev. 2024.
Piovesan, A.; Temporini, E. R. Pesquisa exploratória: procedimento metodológico para o estudo de fatores humanos no campo da saúde pública. Revista de Saúde Pública, São Paulo, v. 29, n. 4, p. 318–325, 1995.
Rocha, D. D. A gestão da mudança: há resistência organizacional à mudança? 2025.
Roos, E. H.; Silva, R. M. P. da. Teletrabalho no serviço público: revisão bibliográfica para verificar as vantagens e desvantagens desta modalidade laboral. Business Journal, v. 4, n. 2, p. 68–85, 2024.
Salomão, S. A. P. R. Avaliação do Programa de Gestão e Desempenho do Governo Federal – PGD. Encontro Internacional de Gestão, Desenvolvimento e Inovação (EIGEDIN), v. 7, n. 1, 15 maio 2024.
Soares, J. P. Teletrabalho e a repercussão na saúde física e mental de teletrabalhadores: revisão integrativa. In: Atas de Saúde Coletiva, v. 5, n. 59, p. 530–547, 2025.
Sobral, D.; Quental, O.; Peixoto, A. Evidências sobre os riscos psicossociais e o teletrabalho. Revista Portuguesa de Saúde Ocupacional, Lisboa, v. 7, n. 1, p. 45–62, 2023.
Sousa, M. P. M. A. de. Liderança em modalidade de trabalho remoto. International Integralize Scientific, v. 5, n. 46, p. 10–21, abr. 2025.
Teixeira, C. G.; Bacinello, E. Desempenho e produtividade no serviço público: um estudo a partir da implementação do Programa de Gestão e Desempenho (PGD). Revista de Gestão e Secretariado, São Paulo, v. 15, n. 7, e4020, jul. 2024.
Velasco, S. M. V. de; Pantoja, M. J.; Oliveira, M. A. M. Qualidade de vida no teletrabalho compulsório no contexto da COVID-19: percepções entre os gêneros em organizações públicas. Administração Pública e Gestão Social, v. 15, n. 3, p. 1–15, 2023.
Wang, B.; Liu, Y.; Qian, J.; Parker, S. K. Achieving Effective Remote Working During the COVID-19 Pandemic: A Work Design Perspective. Applied Psychology: An International Review, v. 70, n. 1, p. 16–59, 2021.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

_{Saiba mais sobre o curso; clique aqui:}