Resumo Executivo

Debora Coelho de Oliveira; Ranyery Segui de Souza Lima

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Este estudo analisa o impacto da mudança do plano de carreira no setor digital de uma grande instituição financeira, que passou de um modelo de promoções exclusivamente internas para um sistema misto que inclui contratações externas. A pesquisa investiga, a partir das percepções da liderança e dos colaboradores, se a introdução de talentos externos catalisou a melhoria dos quadros internos e da cultura organizacional ou se gerou efeitos adversos, como desmotivação e insegurança, e como isso se refletiu nos resultados da empresa.

O cenário corporativo é influenciado pela globalização e pelo avanço tecnológico, fatores que promovem uma fragmentação dos padrões culturais estabelecidos (Machado et al., 2016). Este contexto de transformação alinha-se às alterações implementadas no plano de carreira da instituição analisada, introduzidas como consequência da consolidação de uma nova cultura organizacional. A liderança assume um papel central nesse processo, pois, como aponta Schein (2009), cultura e liderança são indissociáveis. Os líderes são os principais arquitetos dos pressupostos que orientam comportamentos, e a essência da liderança reside na criação e no gerenciamento dessa cultura.

A cultura organizacional é um fenômeno em constante mutação, moldado pelas interações sociais e pela influência da liderança (Machado et al., 2016). No setor bancário, essa necessidade de transformação foi acelerada com o surgimento dos bancos digitais em 2013. A ascensão das “fintechs” forçou os bancos tradicionais a redefinirem sua presença digital para aumentar a rentabilidade, tornando a digitalização da experiência do cliente um desafio central para reduzir custos operacionais e potencializar lucros (Paula e Marques, 2022).

A instituição financeira objeto deste estudo iniciou seu processo de digitalização em 2014, com sua primeira plataforma digital. As plataformas foram criadas para oferecer um atendimento humano especializado à distância, por meio de gerentes de contas acessíveis por telefone e aplicativos corporativos. Até o início de 2024, os cargos de assistente e gerente de contas nessas plataformas eram preenchidos exclusivamente por meio de processos seletivos internos. Contudo, uma nova política de recrutamento institucional alterou essa diretriz, passando a admitir a seleção externa e remodelando a gestão de pessoas da organização.

Essa mudança reflete uma tendência de mercado mais dinâmica e competitiva, alterando a forma como as organizações gerenciam carreiras (Cruzeiro, 2019). Nesse cenário, emerge o conceito de “Talent Acquisition”, uma abordagem estratégica que antecipa as demandas futuras da organização, tratando o processo seletivo de ponta a ponta. A decisão da instituição de adotar contratações externas representa uma aplicação prática dessa filosofia, rompendo com a tradição de desenvolver talentos exclusivamente de forma interna.

Para esta pesquisa, foi selecionada uma instituição financeira com 82 anos de existência, mais de 71 milhões de clientes e 85 mil pontos de atendimento; aproximadamente 98% das transações são realizadas por canais digitais. O estudo de campo ocorreu em uma plataforma digital em Curitiba, com autorização da diretoria e do RH, garantindo o sigilo dos dados. A metodologia foi de natureza mista, combinando abordagens qualitativa e quantitativa para uma compreensão aprofundada, pois a combinação das duas permite uma análise mais completa (Prodanov e Freitas, 2013).

A amostra foi dividida em dois grupos. O primeiro, analisado qualitativamente, foi composto por oito participantes em cargos de liderança, correspondendo a 25% do quadro total de liderança da plataforma, com seleção diversificada em tempo de empresa e gênero. A coleta de dados com os líderes foi realizada por entrevistas semiestruturadas via “Teams” em agosto de 2025. A amostragem foi intencional, baseada no acesso do pesquisador a elementos que pudessem representar o universo (Prodanov e Freitas, 2013). O método empregado foi a pesquisa qualitativa descritiva para identificar a percepção da liderança sobre as mudanças.

O segundo grupo, analisado quantitativamente, foi formado por uma amostra de 10% do quadro ativo de assistentes e gerentes de contas de carreira interna. Para este grupo, foi aplicada a pesquisa quantitativa com abordagem descritiva, que observa e registra dados sem a interferência do pesquisador (Prodanov e Freitas, 2013). Os dados foram analisados por meio de estatística descritiva. A combinação dessas abordagens caracteriza a pesquisa como um estudo de caso, que se aprofunda em uma unidade específica para investigar um fenômeno particular.

Durante a coleta de dados, os participantes foram informados sobre o objetivo do estudo e o caráter voluntário e confidencial de sua participação, assegurando o livre consentimento e o anonimato. A pesquisa não foi submetida ao Comitê de Ética e Pesquisa, pois não envolvia dados sensíveis. A análise de conteúdo dos dados qualitativos e a análise estatística dos quantitativos foram empregadas para verificar se a nova política de contratação favoreceu a obtenção de melhores resultados organizacionais.

O processo seletivo funciona como um prognóstico do desempenho futuro do candidato. Chiavenato (2021) destaca que a seleção estima o tempo de aprendizagem e o nível de desempenho que o colaborador alcançará. As organizações contemporâneas buscam ser “learning organizations”, cujo princípio é gerar conhecimento para aumentar a eficiência, tratando as pessoas como seu principal ativo (Carvalho, 2008). Para compreender como a nova política de seleção influenciou os resultados, foi aplicado um questionário aos líderes da plataforma.

A primeira questão investigou os critérios para promoções internas antes da mudança. As respostas revelaram ausência de critérios uniformes, com líderes mencionando fatores como desempenho, comprometimento, tempo de empresa e experiência comercial. Alguns gestores valorizavam a “prata da casa”, enquanto outros priorizavam resultados. Um líder admitiu que a necessidade de preencher vagas levava a promoções de candidatos não totalmente preparados. Essa falta de padronização é um ponto crítico, pois critérios claros são fundamentais para a justiça e eficácia do recrutamento interno (França, 2007).

A segunda pergunta abordou as mudanças na avaliação dos colaboradores internos após a abertura para contratações externas. As respostas indicaram uma transformação significativa. Vários líderes afirmaram que a contratação externa se tornou uma alternativa para evitar promoções forçadas. Uma líder observou que os candidatos internos passaram a se esforçar mais nas entrevistas. Outra gestora relatou que a comparação com candidatos externos trouxe mais rigor à avaliação, exigindo um nível mais elevado de competências. Um líder destacou uma mudança de mentalidade, com foco em performance e comportamento em vez da valorização da “prata da casa”, o que se alinha à observação de que a ausência de talentos externos pode preservar o status quo (França, 2007).

A terceira questão investigou o impacto da inclusão de candidatos externos no desempenho dos colaboradores internos, um ponto central para a pesquisa (Sandall e Mourão, 2023). As percepções da liderança foram divididas. A maioria (quatro de oito) percebeu um impacto positivo, notando maior engajamento e dedicação. No entanto, três líderes não identificaram mudanças significativas. Um único líder apontou um impacto negativo, com casos de desmotivação, atribuído a falhas na comunicação da liderança. A divergência de opiniões sugere que as avaliações podem ser baseadas em julgamentos subjetivos, como alertam Sandall e Mourão (2023).

A quarta pergunta focou nas alterações comportamentais dos colaboradores internos. Seis dos oito líderes perceberam mudanças positivas, destacando um clima de maior comprometimento, o enriquecimento das equipes com novas ideias trazidas pelos contratados externos, melhorias na motivação e maior foco no desenvolvimento pessoal. Apenas dois líderes mantiveram uma visão neutra. Essas observações contrastam com a análise de Robbins (2005), que sugere que a lealdade associada ao tempo de casa nem sempre se traduz em melhor desempenho.

A última questão dirigida à liderança questionou se a contratação externa contribui positiva ou negativamente para os resultados. A visão foi predominantemente positiva. Os líderes destacaram que a prática traz diversidade de experiências, novas ideias e competitividade saudável, além de permitir maior critério nas promoções internas. Um benefício inesperado foi a conscientização dos colaboradores internos sobre a competitividade de seus salários. No entanto, foram apontados efeitos negativos, como insegurança e desmotivação entre funcionários de carreira. Essa dualidade está em conformidade com a análise de França (2007), que defende que o recrutamento externo é uma fonte de renovação, mas deve ser implementado de forma a não desmotivar os talentos internos.

A pesquisa também investigou a percepção dos colaboradores. A análise quantitativa revelou que 78% dos funcionários de carreira interna notaram uma diferença na avaliação para futuras promoções. Além disso, 84% acreditam que os funcionários internos tiveram que melhorar seu comportamento e desempenho para alcançar promoções ou manter suas posições. Esses dados corroboram a percepção de parte da liderança de que a concorrência externa elevou o nível de exigência. A percepção dos colaboradores indica que a nova política tornou a elevada cobrança do mercado (Canella e Canella, 2023) mais tangível dentro da organização.

O cruzamento dos dados revela uma dinâmica complexa: enquanto a liderança tem visões divididas sobre o impacto real no desempenho, os colaboradores percebem de forma majoritária um aumento na pressão por resultados e um endurecimento nos critérios de avaliação. Isso sugere que, independentemente de o desempenho ter melhorado objetivamente, a cultura de acomodação foi abalada. A introdução da concorrência externa parece ter funcionado como um catalisador para uma reavaliação individual por parte dos colaboradores. A relação positiva entre tempo de serviço e desempenho (Robbins, 2005) pode ser fortalecida quando a estabilidade é desafiada por uma competitividade saudável.

A mudança na política de RH, que pôs fim à “carreira fechada”, abordou duas questões negativas identificadas: a promoção de colaboradores sem o perfil adequado devido à ausência de concorrência e a estagnação da cultura interna. O estudo indicou que o desempenho do colaborador interno melhorou justamente após a introdução da competição externa. A possibilidade de contratar talentos de fora agregou novos perfis, livres da memória cultural enraizada, trazendo novas perspectivas e conhecimentos do mercado.

No entanto, a transição para um modelo de recrutamento misto exige uma estrutura de apoio que não foi mencionada, como um processo de integração eficaz para os novos profissionais. A implementação de práticas de “onboarding” é crucial para alinhar os novos colaboradores à cultura e às expectativas. Um dos principais gargalos identificados foi a ausência de um padrão objetivo na forma de avaliar e mensurar os resultados. Sem uma comparação objetiva, a afirmação de que houve melhorias permanece no âmbito da percepção. Portanto, indica-se a necessidade de dar maior importância à mensuração de performance para compreender se a mudança está sendo efetiva. Conclui-se que o objetivo foi atingido: demonstrou-se que a implementação de uma nova política de contratação, ao introduzir a concorrência externa, favoreceu a obtenção de melhores resultados organizacionais por meio da elevação do desempenho e engajamento dos colaboradores internos.

Referências:
Canella, Victor B.; Caetano, Bruna M. S. 2023. Gestão de carreira, estudos e nuances das experiências profissionais. Intuiutaba, Minas Gerais, Zion.
Carvalho, Ieda Maria Vecchioni. 2015. Recrutamento e seleção por competências. Rio de Janeiro, FGV.
Cruzeiro, Caio Ianicelli. 2024. Talent Acquisition: A Evolução do Recrutamento & Seleção Tradicional. São Paulo.
Da Cruz, Pedro Henrique Trindade. 2023. Recrutamento e Seleção: uma Revisão Bibliográfica. Trabalho de Conclusão de Curso em Administração. Universidade Federal de Mato Grosso do Sul, Campo Grande, MS, Brasil.
Dutra, J. S. 2010. Gestão de Carreiras na Empresa Contemporânea. São Paulo, Atlas.
França, Ana Cristina Limongi. 2007. Práticas de Recursos Humanos – PHR: conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo, Atlas.
Machado, F. C. L. et al. 2016. O conceito de cultura organizacional em Edgar Shein: uma reflexão à luz dos estudos críticos em administração. Revistas UNA, v.21, n.1: 75-96.
Nascimento, C. F. et al. 2023. A importância da implantação de plano de carreira e política salarial na gestão de pessoas. Trabalho de conclusão de curso em administração de empresas. Centro Universitário Brasileiro – UNIBRA, Recife, PE, Brasil.
Paula, F. B. et al. 2022. Cadê o banco que estava aqui? O impacto dos bancos digitais no mercado brasileiro. Revista de Gestão da Tecnologia e Sistemas de Informação.
Piovesana, M. 2024. Bradesco (BBDC4) muda toda estrutura de diretorias; veja como vai ficar.
Prodanov, Cleber C. e Freitas, Ernani C. 2013. Metodologia do trabalho científico: métodos e técnicas da pesquisa e do trabalho acadêmico. 2ed. Universidade Feevale. Novo Hamburgo, RS, Brasil.
Robbins, Stephen R. 2005. Comportamento Organizacional. São Paulo, Pearson Prentice Hall.
Sambrana, C. 2024. No Bradesco, Marcelo Noronha decreta: é o fim da carreira fechada.
Sandall, H.; Mourão, L. 2023. Desempenho individual no trabalho: Proposições para uma mensuração personalizada e um diagnóstico abrangente. Revista de Administração Mackenzie, 24(3): 1-27.
Schein, E. 2009. Cultura Organizacional e Liderança. São Paulo: Atlas.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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