09 de fevereiro de 2026
Conflitos geracionais e o papel da liderança no alinhamento de expectativas
Patrícia Zito; Cristiana Correa Dias Lopes
Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.
Esta pesquisa analisou os conflitos geracionais no ambiente corporativo e o papel estratégico da liderança na promoção de um clima organizacional saudável e produtivo. O estudo buscou identificar as características de cada geração para subsidiar práticas de gestão que transformem a diversidade etária em vantagem competitiva. O ambiente de trabalho contemporâneo, marcado por transformações estruturais e tecnológicas, enfrenta o impacto da convivência de múltiplas gerações. A coexistência de até quatro gerações — Baby Boomers (1946-1964), Geração X (1965-1980), Millennials ou Geração Y (1981-1997) e Geração Z (a partir de 1998) — gera complexidade nas dinâmicas organizacionais, influenciando gestão, cultura e produtividade.
A diversidade de valores e comportamentos entre gerações é fonte de inovação, mas também de conflitos e ruídos de comunicação. Segundo Dutra (2012), o desafio da gestão de carreiras é alinhar objetivos organizacionais e aspirações individuais, tarefa intensificada pela diversidade de motivações. Compreender as particularidades de cada geração é fundamental para mitigar atritos. Os Baby Boomers valorizam estabilidade, hierarquia e lealdade institucional. A Geração X, mais cética, prioriza o equilíbrio entre vida pessoal e profissional (Grubb, 2018).
Os Millennials buscam flexibilidade, propósito e crescimento de carreira acelerado, sendo nativos digitais (Lipkin & Perrymore, 2010). A Geração Z apresenta um perfil dinâmico, pragmático e empreendedor, demandando lideranças inclusivas e tecnologicamente fluentes (Locatelli, 2023). Essas diferenças, se não gerenciadas estrategicamente, podem resultar em desmotivação, falhas de comunicação, queda de performance e aumento do turnover (Grubb, 2018). Nesse cenário, o papel da liderança vai além da gestão de tarefas, exigindo mediação de valores e articulação de relacionamentos interpessoais.
Essa nova demanda exige dos líderes inteligência emocional, empatia intergeracional e autoconhecimento. Líderes, que também pertencem a uma geração, devem evitar vieses e focar no apoio à equipe, não nas diferenças de idade. Para isso, é fundamental ajustar o estilo de liderança às necessidades individuais de cada membro (Grubb, 2018). Isso reforça a necessidade de capacitação contínua e do desenvolvimento de competências relacionais por parte das lideranças, permitindo uma atuação equitativa. Adicionalmente, dinâmicas como a “pejotização” flexibilizam as relações laborais, afetando a percepção de estabilidade e o papel da liderança (Friggo, 2024).
A complexidade do cenário justifica investigações que forneçam insights práticos. A liderança contemporânea deve navegar por essa diversidade para transformar conflitos em inovação e crescimento sustentável. A capacidade de criar um ambiente onde diferentes perspectivas são valorizadas diferencia uma gestão reativa de uma estratégica. Este estudo contribui com uma análise empírica sobre como a liderança pode alinhar interesses geracionais, promovendo um ambiente de trabalho coeso, produtivo e psicologicamente seguro para todos.
A metodologia foi mista, combinando abordagens quantitativa, exploratória e descritiva. A abordagem quantitativa mensurou dados, a exploratória aprofundou o entendimento das dinâmicas intergeracionais e a descritiva observou e correlacionou fatos sem manipulação, descrevendo as características da população estudada. A combinação dessas abordagens permitiu uma análise robusta do tema.
A estratégia central foi um levantamento de campo (survey) com questionário estruturado, aplicado a uma amostra de conveniência de profissionais de diferentes gerações, setores e regiões do Brasil. O objetivo foi capturar percepções sobre conflitos geracionais e expectativas em relação à liderança. A coleta de dados foi remota e anônima via Google Forms, com o link distribuído por redes sociais e aplicativos de mensagens para alcançar um público diversificado.
O instrumento de pesquisa continha 25 perguntas: cinco abertas para análise qualitativa, sete de múltipla escolha para dados demográficos e treze em escala Likert de cinco pontos para mensurar a importância de aspectos da liderança e do ambiente de trabalho. O formulário ficou disponível por sete dias, obtendo 170 respostas válidas. A coleta de dados seguiu as diretrizes éticas, garantindo o anonimato dos participantes conforme a Resolução CNS nº 510/2016, que dispensa avaliação do Comitê de Ética para pesquisas de opinião com participantes não identificados.
Os dados foram tabulados em planilhas eletrônicas. As respostas foram organizadas em tabelas por categoria, frequência absoluta e percentual. As respostas abertas foram submetidas à análise de conteúdo, com os temas recorrentes sendo categorizados e quantificados para análise integrada. A etapa final consistiu na elaboração de análises descritivas, relacionando os achados com o referencial teórico sobre gestão de pessoas e liderança intergeracional (Carvalho e Campos, 2020).
A análise revelou respondentes com sólida experiência profissional e alta qualificação acadêmica. A distribuição etária da amostra de 170 profissionais mostrou predominância das gerações Y (25%) e X (32%), seguidas pela Z (19%) e Baby Boomers (13%). Essa diversidade potencializa conflitos devido a distintas percepções sobre carreira e propósito, exigindo uma liderança adaptativa (Grubb, 2018; Lipkin & Perrymore, 2010; Dutra, 2012; Locatelli, 2023). A amostra foi majoritariamente feminina (75%), perfil que tende a valorizar ambientes inclusivos e o diálogo (Lipkin & Perrymore, 2010).
Quanto à escolaridade, a maioria possuía graduação (46%) ou pós-graduação (42%), indicando um público qualificado com altas expectativas. Profissionais com maior escolaridade buscam significado e autonomia, o que pode acentuar conflitos quando suas demandas não são atendidas (Dutra, 2012). A experiência profissional era robusta, com 71% dos respondentes acumulando 10 anos ou mais de mercado. Sobre o vínculo de trabalho, 64% atuavam sob regime CLT e 36% como Pessoa Jurídica (PJ), modelo que pode gerar precarização e demanda dos líderes a compreensão de diferentes expectativas contratuais (Friggo, 2024). A divisão equilibrada entre líderes (51%) e liderados (49%) permitiu uma análise abrangente das percepções.
A pesquisa investigou os valores no ambiente profissional. A estabilidade no emprego foi considerada de alta importância por 77% dos participantes, mostrando que a segurança profissional permanece um valor significativo (Friggo, 2024). A flexibilidade de horários foi altamente valorizada por 82%, refletindo uma tendência forte entre as gerações mais jovens (Locatelli, 2023). O uso da tecnologia foi visto como de alta importância por 90%, alinhado às expectativas das gerações Y e Z (Lipkin & Perrymore, 2010). De forma mais expressiva, reconhecimento e recompensas foram considerados de alta importância por 93%, destacando a valorização do colaborador como motivador essencial (Grubb, 2018; Dutra, 2012).
A análise qualitativa sobre o comportamento predominante de cada geração revelou “comprometimento e responsabilidade” como a característica mais citada (31,2%). Em segundo lugar, a “busca por equilíbrio entre vida pessoal e profissional e saúde mental” (17,1%) emergiu como preocupação transversal, afetando tanto as gerações mais jovens (Locatelli, 2023) quanto as mais veteranas (Grubb, 2018). Comportamentos como “imediatismo e ansiedade” (11,8%) foram associados à Geração Z, enquanto a “valorização da autonomia e flexibilidade” (14,1%) apontou para uma mudança geral nos modelos de gestão. Os dados reforçam a necessidade de uma liderança flexível.
Quanto às preferências de liderança, os resultados foram conclusivos: 71% preferem um líder que “inspira a equipe e ajuda todos a crescerem”, e 26% valorizam um líder participativo. Essa preferência por um estilo humanizado e colaborativo é fundamental para gerir conflitos geracionais (Grubb, 2018). Líderes que inspiram e desenvolvem pessoas são cruciais para o engajamento (Dutra, 2012), especialmente para as gerações mais jovens (Locatelli, 2023). A capacidade do líder de resolver conflitos foi considerada de alta importância por 98% dos respondentes, o incentivo ao crescimento profissional por 94%, e a promoção de um ambiente colaborativo por 90%, reforçando as competências essenciais para a gestão da diversidade etária.
A prevalência de conflitos geracionais foi confirmada, com 63% dos participantes afirmando já terem enfrentado desafios relacionados à convivência com colegas de gerações diferentes. A análise qualitativa revelou que as principais fontes de atrito são a percepção de “falta de comprometimento ou dedicação” (23,1%), “conflitos de comunicação e diálogo” (15,4%), e “resistência à mudança e a novas tecnologias” (11,5%). Esses relatos evidenciam o choque entre valores, como a estabilidade valorizada por gerações mais antigas e o imediatismo das mais novas (Lipkin & Perrymore, 2010; Locatelli, 2023). A resolução desses conflitos, segundo os participantes, passa pelo diálogo aberto, empatia e flexibilidade, corroborando a literatura (Grubb, 2018; Dutra, 2012).
Apesar dos desafios, os benefícios da convivência intergeracional foram amplamente reconhecidos, principalmente a “aprendizagem e troca de conhecimento” (34,1%) e a “diversidade de perspectivas e pontos de vista” (27,1%). Isso demonstra que, bem gerenciada, a diversidade etária favorece a inovação, com as gerações mais novas trazendo tecnologias que complementam a experiência dos mais velhos (Lipkin & Perrymore, 2010; Locatelli, 2023). Para capitalizar esses benefícios, os participantes avaliaram a eficácia de práticas organizacionais. “Feedbacks regulares e estruturados” foram considerados os mais eficazes para reduzir conflitos (86%), seguidos por “treinamentos intergeracionais” (69%), “eventos de integração social” (66%) e “programas de mentoria” (60%).
Questionados sobre o que mais os motiva no trabalho, os participantes apontaram “reconhecimento” (17%), um “ambiente saudável e colaborativo” (17%) e “remuneração e benefícios” (15%). Fatores como crescimento profissional, propósito e autonomia também foram mencionados, alinhando-se às expectativas das gerações mais jovens (Locatelli, 2023). Os resultados reforçam que a motivação é multifatorial e que a liderança tem papel central na criação de um ambiente que equilibre desempenho, escuta ativa e desenvolvimento, promovendo o engajamento e mitigando conflitos (Grubb, 2018; Dutra, 2012).
A análise dos dados conclui que os conflitos geracionais são uma realidade significativa no ambiente de trabalho, mas não um obstáculo intransponível. Gerenciados estrategicamente, tornam-se fonte de aprendizado, inovação e vantagem competitiva. Os resultados indicam que a liderança exerce um papel fundamental na harmonização das relações intergeracionais. Líderes com posturas mediadoras, comunicativas e empáticas criam um ambiente colaborativo onde as diferenças são valorizadas. A capacidade de compreender as características de cada geração é crucial para desenvolver estratégias que promovam o engajamento. É essencial que o próprio líder tenha consciência de seu viés geracional, desenvolvendo flexibilidade e empatia para superar estereótipos e mediar conflitos de forma equilibrada.
A pesquisa reforça que a comunicação eficaz, com feedbacks estruturados e canais abertos, é a principal ferramenta para construir pontes entre as gerações. As organizações, por sua vez, devem apoiar suas lideranças, implementando políticas que valorizem a diversidade etária e estimulem o diálogo, como programas de mentoria e treinamentos intergeracionais. O sucesso na gestão dos conflitos geracionais depende da sinergia entre a habilidade da liderança como mediadora e o compromisso da organização em fomentar uma cultura inclusiva. Conclui-se que o objetivo foi atingido: demonstrou-se que a liderança exerce um papel estratégico e mediador essencial na gestão dos conflitos geracionais, sendo a principal responsável por alinhar expectativas e transformar a diversidade etária em vantagem competitiva para a organização.
Referências:
Carvalho, S.; Campos, W. 2020. Estatística Básica Simplificada. 2ª ed. Editora Juspodivm, Rio de Janeiro, RJ, Brasil
Dutra, J. S. 2012. Gestão de Carreiras na Empresa Contemporânea: O Desafio do Alinhamento entre Expectativas e Realidade. 1ª ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.
Friggo, P. K. 2024. A Pejotização e sua Prejudicialidade nas Relações de Trabalho. Amazon E-Book.
Grubb, V. M. 2018. Conflito de Gerações: Desafios e Estratégias para Gerenciar Quatro Gerações no Ambiente de Trabalho. 1ª ed. Autêntica Business, Belo Horizonte, MG, Brasil.
Lipkin, N.; Perrymore, A. 2010. A Geração Y no Trabalho: Como Lidar com a Força de Trabalho que Influenciará Definitivamente a Cultura da Sua Empresa. Ed. Campus, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
Locatelli, A. 2023. A Geração Z Está Reinventando Sua Empresa e Você Precisa Entender Como: Estudo e Pesquisa com Jovens e Líderes de RH. 1ª ed. Paco Editorial, São Paulo, SP, Brasil.
Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq
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