Artigo

28 de setembro de 2026

Principais Práticas da Gestão de Pessoas em Empresas Agropecuárias

Vitória Toffolo Luiz Rozin; Rodrigo Silva Goulart; Ana Paula Dário Zocca

DOI: 10.22167/2675-6528-202602599

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

O setor agropecuário contribui para a economia do país, mas enfrenta desafios operacionais que tornam a gestão de pessoas essencial para o sucesso das organizações desse ramo. O estudo teve como objetivo verificar como as empresas do setor agropecuário implementaram as práticas de gestão de pessoas durante os processos de recrutamento, a seleção e a retenção de colaboradores. A coleta de dados ocorreu por meio de questionário online aplicado ao longo de quatro meses. Participaram 54 empresas, das quais 54% eram proprietários rurais e 20% representantes de empresas comerciais, com 67% delas possuindo até 99 colaboradores. Em relação à gestão de pessoas, 39% indicaram a responsabilidade dessa função a gestores ou proprietários, enquanto 11% dispunham de um departamento estruturado. No recrutamento de candidatos, 74% optaram por fontes externas, utilizando entrevistas individuais (32%) e análise curricular (23%) como métodos de seleção mais comuns. Apenas 39% das empresas forneciam feedback regular aos candidatos. Após a contratação, 44% ofereciam treinamento técnico consistente, mas 31% não investiam em ações de treinamento e desenvolvimento. A avaliação de desempenho foi aplicada em 43% das empresas, e 48% adotaram remuneração diferenciada para colaboradores de alto desempenho. Os dados revelaram que muitas empresas ainda não contam com uma estrutura formal de gestão de pessoas, o que limita o desenvolvimento de políticas eficazes de recrutamento, seleção e retenção. A atuação pouco estratégica da gestão de pessoas pode comprometer a experiência do empregado e o engajamento dos profissionais. Tornou-se essencial que o setor agropecuário avance na consolidação de práticas de gestão de pessoas alinhadas aos princípios contemporâneos da Employee Experience (EE) e da Employee Value Proposition (EVP).

Palavras-chave: Desempenho; Recrutamento; Remuneração; Seleção; Treinamento.

1. Introdução

O setor agropecuário contribui significativamente para a economia do país, mas enfrenta desafios operacionais que demandam uma gestão de pessoas eficaz para o sucesso das organizações (Snell et al., 2020). A complexidade crescente do ambiente de negócios, aliada à necessidade de mão de obra qualificada e adaptável, torna a administração de recursos humanos um pilar estratégico para a sustentabilidade e competitividade das empresas neste segmento.

Nesse contexto, conceitos como Employee Value Proposition (EVP) e Employee Experience (EE) emergem como frameworks cruciais. A EVP representa o conjunto de características, benefícios e abordagens de trabalho que uma organização oferece aos seus colaboradores (Pawar e Charak, 2014; Acuña-Hurtado et al., 2024). A EE, por sua vez, abrange a percepção dos colaboradores sobre suas interações e vivências ao longo de todo o ciclo de vida na empresa, desde o recrutamento até a retenção (Meybodi et al., 2024). Ambos os conceitos são fundamentais para atrair, desenvolver e reter talentos, impactando diretamente a qualidade e o desempenho organizacional (Itam e Ghosh, 2020; Macpherson e Werner, 2024).

O cenário desafiador do setor agropecuário brasileiro é marcado pela demanda por uma força de trabalho diversificada e altamente qualificada, em um ambiente que sofre influência de mudanças demográficas e regulatórias (Snell et al., 2020). Dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2023) indicam que uma parcela significativa, 94,4%, dos trabalhadores assalariados na agricultura, pecuária, silvicultura, pesca e aquicultura não possui ensino superior. Essa realidade acentua a problemática da capacitação e da gestão de pessoas, exigindo que as empresas do setor desenvolvam competências específicas para lidar com as particularidades desse mercado.

Apesar da relevância da gestão de pessoas, observa-se que muitas empresas, especialmente no setor agropecuário, carecem de uma estrutura formal para essa função. A ausência de práticas estabelecidas e a informalidade na condução dos processos de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento podem comprometer a capacidade das organizações de atrair e reter os profissionais necessários. Essa lacuna prática e teórica justifica a necessidade de estudos aprofundados que investiguem as práticas de gestão de pessoas nesse segmento específico.

Diante desse panorama, a presente pesquisa justifica-se pela importância de compreender como as empresas do setor agropecuário abordam a gestão de pessoas, visando aprimorar suas estratégias e contribuir para um melhor desempenho organizacional. Assim, essa pesquisa teve como objetivo verificar como as empresas do setor agropecuário brasileiro implementam as práticas de gestão de pessoas, com ênfase nos processos de recrutamento, seleção e retenção de colaboradores e propor diretrizes que contribuam para uma melhor experiência do colaborador e reforcem o posicionamento estratégico da área de Recursos Humanos no setor.

2. Material e Métodos

A pesquisa, de caráter exploratório, utilizou o método “Survey Research” (Ponto, 2015).

A população-alvo abrangeu todo o setor agropecuário brasileiro, desde a cadeia de produção até a distribuição de alimentos, incluindo propriedades rurais, indústrias, comércios, prestadoras de serviços e organizações ligadas ao setor de tecnologia e pesquisa. Um extenso banco de contatos, totalizando 449 empresas (359 propriedades rurais, 60 empresas do ranking Forbes 2022 e 30 empresas locais em Piracicaba e Pirassununga, SP), foi utilizado para a coleta de dados.

A coleta de dados foi realizada por meio de questionário online, aplicado na plataforma Google Forms® no período de 11 de setembro a 31 de dezembro de 2023. O questionário assegurou o anonimato dos respondentes.

Foram analisados os dados de 54 empresas que responderam integralmente ao questionário, as quais estavam distribuídas em todas as regiões do Brasil. Os contatos das empresas foram obtidos por busca online, e os das propriedades rurais por contatos telefônicos e e-mails direcionados a zootecnistas e veterinários em todas as regiões do Brasil. Houve dificuldade em encontrar o contato específico do setor de gestão de pessoas e demora no contato via “Fale Conosco”.

O questionário, composto por 17 perguntas, incluía na primeira seção o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), informando sobre os objetivos, riscos e benefícios da pesquisa. Algumas questões eram condicionais, anulando perguntas subsequentes dependendo da resposta. As perguntas foram elaboradas com base nos conceitos teóricos de “Employee Value Proposition” (EVP) e “Employee Experience” (EE) (Pawar e Charak, 2014; Acuña-Hurtado et al., 2024), e na Escala de Políticas de Recursos Humanos (EPRRH) (Gonçalves e de Brito, 2023), focando em recrutamento, seleção e retenção de colaboradores. A Figura 1 ilustra os principais tópicos e subtópicos abordados no questionário.

Figura 1. Principais tópicos e subtópicos abordados no questionário

Fonte: Resultados originais da pesquisa com base no estudo de Pawar e Charak (2014), Acuña-Hurtado et al. (2024) e Gonçalves e de Brito (2023)

Os formatos das perguntas incluíram dicotômicas (41%, n = 7), escala de frequência (24%, n = 4), caixa de seleção (18%, n = 3), múltipla escolha (12%, n = 2) e abertas em formato numérico (6%, n = 1).

Após a coleta, as respostas foram transferidas para o software Excel® para verificação e, posteriormente, importadas para a plataforma SAS 9.4 (SAS® Institute Inc., Cary, NC) para análise. Para variáveis nominais e categóricas, utilizou-se o procedimento PROC FREQ e o comando CLASS para analisar variáveis por categoria de número de empregados. Para variáveis numéricas, empregou-se o PROC MEANS. O teste do Qui-Quadrado foi aplicado para avaliar associações estatisticamente significativas entre variáveis categóricas, considerando p-valor < 0,05 como significativo (Agresti, 2013). Gráficos foram elaborados com o software Excel®.

3. Resultados e Discussão

A seção está estruturada para apresentar a caracterização das empresas participantes, a estrutura da gestão de pessoas e os processos de recrutamento, seleção e desenvolvimento de empregados.

Caracterização das empresas participantes desta pesquisa

Do total de participantes, 54% (n = 29) eram proprietários de áreas rurais, 20% (n = 11) representavam empresas do setor comercial, 17% (n = 9) do setor industrial e 9% (n = 5) da área de prestação de serviços. Os dados indicaram predominância de empresas de pequeno porte, com até 99 colaboradores (67%, n = 36).

Tabela 1. Caracterização das empresas

ItemEm percentual (%)
Perfil das atividades realizadas nas empresas* 
Exploração econômica da propriedade rural54
Setor comercial20
Setor industrial17
Prestação de serviços9
Porte das empresas* 
Pequeno porte (até 99 colaboradores)67
Médio porte (100 a 300 colaboradores)17
Grande porte (acima de 300 colaboradores)17
Região 
Sudeste52
Centro-Oeste24
Sul13
Nordeste7
Norte4
Fonte: Resultados originais da pesquisa

A distribuição geográfica das empresas mostrou predominância na região Sudeste (52%, n = 28), seguida pelo Centro-Oeste (24%, n = 13), Sul (13%, n = 7), Nordeste (7%, n = 4) e Norte (4%, n = 2). A média de colaboradores foi de 204, com uma mediana de 20, indicando heterogeneidade no porte das empresas participantes, que variou de 1 a 3000 colaboradores.

Tabela 2. Estatísticas do número de colaboradores das empresas

MédiaMedianaMínimoMáximoDesvio padrãoCV (%)*
2042013000507248
Fonte: Resultados originais da pesquisa

Estrutura da gestão de pessoas nas empresas

Em relação à gestão de pessoas, 39% das empresas (n = 21) tinham gestores ou proprietários que assumiam essas funções em conjunto com outras atividades. Em 20% dos casos, não havia função específica para gestão de pessoas. Departamentos estruturados específicos para a gestão de pessoas foram observados em 19% das empresas, enquanto 11% não adotavam práticas formais e outros 11% contavam com uma pessoa responsável sem formação específica na área.

Tabela 3. Estrutura da gestão de pessoas

EstruturaEm percentual (%)
Gestores ou proprietários de empresas que assumem as funções de gestão de pessoas em conjunto com outras atividades39
Pessoa sem formação específica na área responsável pela gestão de pessoas20
Departamento estruturado específico para a gestão de pessoas19
Ausência de práticas de gestão de pessoas11
Pessoa com formação específica na área responsável pela gestão de pessoas11
Fonte: Resultados originais da pesquisa

A análise comparativa da estrutura de gestão de pessoas por tipo de empresa revelou que 76% (n = 16) das propriedades rurais tinham gestores ou proprietários acumulando funções de gestão de pessoas, com diferença significativa (p-valor < 0,0001). A baixa participação de profissionais com formação em gestão de pessoas nas zonas rurais pode ser atribuída ao nível de educação, visto que 94,4% dos trabalhadores assalariados no setor agropecuário não possuem ensino superior (IBGE, 2023).

Tabela 4. Estrutura da gestão de pessoas comparado pelo tipo de empresa

ItensEmpresa comercialPropriedades ruraisEmpresa industrialEmpresa de prestação de serviçosp-valor
A17% (n = 1)83% (n = 5)0% (n = 0)0% (n = 0)0,1025
GP5% (n = 1)76% (n = 16)5% (n = 1)14% (n = 3)<.0001
D40% (n = 4)20% (n = 2)40% (n = 4)0% (n = 0)0,6703
C33% (n = 2)33% (n = 2)17% (n = 1)17% (n = 1)0,8810
S27% (n = 3)36% (n = 4)27% (n = 3)9% (n = 1)0,6309
Nota: Os dados foram classificados conforme os critérios do SEBRAE (2013), com base no número de empregados. Os valores entre parênteses correspondem ao número de respostas. As categorias utilizadas foram: A – ausência de práticas de gestão de pessoas; GP – gestores ou proprietários da empresa acumulam as funções de gestão de pessoas com outras atividades; D – existência de departamento estruturado específico para a gestão de pessoas; C – pessoa com formação específica na área responsável pela gestão de pessoas; S – pessoa sem formação específica na área responsável pela gestão de pessoas.
Fonte: Resultados originais da pesquisa

Ao categorizar as empresas por porte, 78% (n = 7) das empresas de grande porte (acima de 300 colaboradores) possuíam departamentos dedicados à gestão de pessoas, embora sem diferenças significativas (p-valor = 0,0970). Nas empresas de médio porte (de 100 a 300 colaboradores), 45% (n = 4) tinham responsáveis pela gestão de pessoas sem formação específica (p-valor = 0,7165). Já nas empresas de pequeno porte (até 99 colaboradores), 55% (n = 20) dos gestores ou proprietários acumulavam as funções de gestão de pessoas com outras atividades, apresentando diferenças significativas (p-valor = 0,0004).

Tabela 5. Porte da empresa comparado com a estrutura da gestão de pessoas

Porte da empresaAGPDCSp-valor
Grande (acima de 300 colaboradores)0% (n = 0)11% (n = 1)78% (n = 7)0% (n = 0)11% (n = 1)0,0970
Médio (de 100 a 300 colaboradores)0% (n = 0)0% (n = 0)33% (n = 3)22% (n = 2)45% (n = 4)0,7165
Pequeno (até 99 colaboradores)17% (n = 6)55% (n = 20)0% (n = 0)11% (n = 4)17% (n = 6)0,0004
Nota: Os dados foram classificados conforme os critérios do SEBRAE (2013), com base no número de empregados. Os valores entre parênteses correspondem ao número de respostas. As categorias utilizadas foram: A – ausência de práticas de gestão de pessoas; GP – gestores ou proprietários da empresa acumulam as funções de gestão de pessoas com outras atividades; D – existência de departamento estruturado específico para a gestão de pessoas; C – pessoa com formação específica na área responsável pela gestão de pessoas; S – pessoa sem formação específica na área responsável pela gestão de pessoas.
Fonte: Resultados originais da pesquisa

Recrutamento e seleção de empregados

No processo de recrutamento, 37% (n = 20) das empresas realizavam reuniões prévias regularmente, enquanto 30% (n = 16) o faziam ocasionalmente. Apenas 15% (n = 8) nunca realizavam essas reuniões.

Figura 2. Reunião prévia ao processo de recrutamento

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Entre as empresas que raramente ou nunca realizavam reuniões (n = 18), 83% (n = 15) não possuíam uma estrutura formal para a gestão de pessoas. Além disso, 67% (n = 36) das empresas não preenchiam os cargos conforme a Lei de Cotas (Artigo 93 da Lei n.º 8.213/91). Dessas, apenas quatro estavam nessa situação devido ao tamanho da equipe, que ultrapassava 100 empregados.

Quanto às modalidades de recrutamento, 74% (n = 40) das empresas optavam pelo recrutamento externo, 20% (n = 11) pelo recrutamento interno e 6% (n = 3) utilizavam ambas as opções. Os dados indicam uma crescente adoção do recrutamento externo, o que, conforme Pedrotti e Stolfi (2015), exige alinhamento das estratégias aos objetivos organizacionais e ao perfil desejado dos candidatos.

Os métodos de divulgação mais utilizados no recrutamento foram indicações de terceiros (36%, n = 21) e anúncios nas redes sociais (29%, n = 17).

Figura 3. Métodos de divulgação empregados durante o processo de recrutamento

Nota: *ARH: Agência privadas de RH; AGE: Agências governamentais de empregos; AF: Agências de temporários; AF: Anúncio físico; AV: Anúncio verbal; ARS: Anúncios nas redes sociais; I: Indicação de terceiros; P: Plataformas; S: Sindicatos e H: “Headhunters”
Fonte: Resultados originais da pesquisa

Acuña-Hurtado et al. (2024) destacam que o recrutamento se integra à Employee Experience (EE), influenciando o ambiente de trabalho e a própria organização. O uso de anúncios em redes sociais representa uma poderosa ferramenta tecnológica, conforme Silva et al. (2019) e Brandão et al. (2023).

No processo de seleção, as entrevistas individuais foram a técnica mais empregada (32%, n = 35), seguida pela análise curricular (23%, n = 25) e referências de terceiros (22%, n = 24).

Figura 4. Técnicas empregadas durante o processo de seleção

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Ao final do processo de seleção, 39% (n = 21) das empresas comunicavam regularmente o resultado aos participantes, enquanto 24% (n = 13) o faziam ocasionalmente. A comunicação de feedback é importante para que os candidatos compreendam suas habilidades e áreas de aprimoramento (Massi et al., 2018).

Figura 5. Comunicação ao candidato sobre o seu desempenho após processo seletivo

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Processos após a seleção de empregados

A etapa de treinamento e desenvolvimento é crucial para o aprimoramento das competências dos colaboradores, fortalecendo o comprometimento organizacional e impactando a qualidade e o desempenho (Macpherson e Werner, 2024). Em relação ao treinamento técnico, 44% (n = 24) das empresas o realizavam de forma consistente, enquanto 39% (n = 20) o aplicavam apenas em ocasiões específicas. A escassez de estudos sobre treinamento no setor agropecuário pode comprometer a capacitação adequada (Silva et al., 2019).

Figura 6. Treinamentos técnico para os empregados

Fonte: Resultados originais da pesquisa

As políticas de bem-estar, treinamento e motivação dos colaboradores mostraram que 31% (n = 17) das empresas não investiam em programas de educação e desenvolvimento. Além disso, 26% (n = 14) não ofereciam benefícios essenciais, e 35% (n = 19) careciam de políticas de remuneração e benefícios competitivos em relação a outras empresas da região.

Figura 7. Investimento em capacitação, benefícios e remuneração

Fonte: Resultados originais da pesquis

A Employee Value Proposition (EVP) se torna atrativa com a utilização equilibrada de remuneração e recompensas, engajando e retendo talentos (Macpherson e Werner, 2024). A remuneração abrange salários, incentivos, bonificações, comissões, benefícios médicos, aposentadoria e férias, enquanto as recompensas incluem prêmios por desempenho, reconhecimento e oportunidades de desenvolvimento.

A maioria das empresas (57%, n = 31) não avaliava o desempenho de seus colaboradores. A avaliação de desempenho é fundamental para a definição de remuneração e benefícios, além de motivar o aprimoramento contínuo e identificar necessidades de treinamento (Macpherson e Werner, 2024).

Figura 8. Avaliação de desempenho de empregados

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Ao analisar as políticas de retenção por porte de empresa, as de grande porte apresentavam maior investimento em desenvolvimento e educação (89%, n = 7, p-valor = 0,0033), ofereciam benefícios básicos (100%, n = 9, p-valor = 0,0015) e adotavam políticas de remuneração e benefícios competitivos (100%, n = 9, p-valor = 0,0289) em comparação com as de médio e pequeno porte. Empresas de médio porte aplicavam avaliações de desempenho com maior frequência (67%, n = 6) do que as grandes, mas sem diferenças significativas (p-valor = 0,1542).

Tabela 6. Porte da empresa comparado com políticas de retenção dos colaboradores

ItemGrandeMédioPequenop-valor
Investimento no desenvolvimento e educação89% (n = 7/9)78% (n = 7/9)61% (n = 22/36)0,0033
Oferecimento de benefício básico**100% (n = 9/9)78% (n = 7/9)66% (n = 24/36)0,0015
Política de remuneração e benefícios***100% (n = 9/9)78% (n = 7/9)53% (n = 19/36)0,0289
Hábito de avaliar o desempenho dos empregados55% (n = 5/9)67% (n = 6/9)33% (n = 12/36)0,1542
Fonte: Resultados originais da pesquisa

Conforme a Figura 9, 48% (n = 11) das empresas avaliavam o desempenho de seus empregados regularmente, 30% (n = 7) ocasionalmente, e 13% (n = 3) nunca. A remuneração baseada em produtividade é um fator de impacto na produtividade e na redução de custos (Yamauchi et al., 2015), e a motivação é essencial para o desempenho (Itam e Ghosh, 2020).

Figura 9. Política e remuneração aos empregados com maior desempenho

Fonte: Resultados originais da pesquisa

Os resultados observados e as tendências contemporâneas em gestão de pessoas sugerem a ampliação do modelo tradicional de Employee Value Proposition (EVP) aplicado às empresas agropecuárias. Embora o presente estudo tenha abordado dimensões clássicas como recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, e remuneração e recompensas, observa-se a necessidade de incorporar novos elementos ao EVP que reflitam as transformações digitais e sociais nas organizações. Assim, sugere-se um framework conceitual que inclua, além dos componentes tradicionais, aspectos relacionados à tecnologia da informação e à inteligência artificial (voltados à automação e à análise estratégica de dados de gestão de pessoas) e ao monitoramento da saúde mental e dos riscos psicossociais, considerando sua crescente relevância para a retenção e o bem-estar dos colaboradores. Essa reformulação teórica extrapola os objetivos iniciais do estudo, mas contribui para tornar a proposta mais atual e alinhada às práticas emergentes da gestão de pessoas no setor agropecuário.

4. Conclusão

O presente estudo buscou verificar como as empresas do setor agropecuário implementam as práticas de gestão de pessoas, com foco nos processos de recrutamento, seleção e retenção de colaboradores. Observou-se que a maioria das empresas participantes, predominantemente de pequeno porte, ainda não possui uma estrutura formal dedicada à gestão de pessoas, com gestores ou proprietários frequentemente acumulando essas funções. No recrutamento, verificou-se a preferência por fontes externas e o uso de indicações e redes sociais para divulgação, enquanto a seleção se baseou principalmente em entrevistas individuais e análise curricular. Identificou-se que a comunicação de feedback aos candidatos é inconsistente na maioria das empresas. Em relação aos processos pós-seleção, constatou-se que uma parcela significativa das empresas não investe consistentemente em treinamento técnico, programas de desenvolvimento, benefícios essenciais ou políticas de remuneração competitivas, e a avaliação de desempenho é pouco praticada. Notou-se que empresas de grande porte demonstram maior investimento em desenvolvimento, benefícios e remuneração competitiva, evidenciando uma lacuna nas práticas de gestão de pessoas em organizações de menor porte no setor.

A pesquisa contribui para a compreensão do cenário da gestão de pessoas no setor agropecuário, destacando a necessidade de formalização e profissionalização dessas práticas para aprimorar a experiência do colaborador e fortalecer o posicionamento estratégico da área de Recursos Humanos. A atuação pouco estratégica da gestão de pessoas, especialmente em empresas de menor porte, pode comprometer o engajamento e a retenção de talentos. Diante disso, o estudo sugere a ampliação do modelo de Employee Value Proposition (EVP) para o setor, incorporando elementos como tecnologia da informação, inteligência artificial para análise de dados e monitoramento da saúde mental e riscos psicossociais. Tais diretrizes oferecem um caminho para estudos futuros, que podem aprofundar a investigação sobre a implementação desses novos componentes do EVP, visando aprimorar a atração e retenção de profissionais qualificados e promover o bem-estar no ambiente de trabalho agropecuário.

Referências Bibliográficas

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Agronegócios do MBA USP/Esalq

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29 de setembro de 2026

Sentimento em Big Data como Indicador do Comportamento do Mercado Financeiro

A relação entre o noticiário financeiro e o comportamento dos ativos foi investigada no contexto brasileiro durante um período de alta volatilidade. O estudo analisou se o sentimento presente em manchetes de notícias, coletadas entre 2020 e 2024, esteve associado às oscilações diárias do IBOVESPA, do S&P 500 e de três ações da B3. Para isso, coletaram-se 675 manchetes pelo serviço RSS do Google News, classificadas por polaridade emocional utilizando um léxico financeiro customizado para o português, desenvolvido após modelos BERT generalistas apresentarem erros sistemáticos. Os escores de sentimento foram cruzados com os retornos de mercado do Yahoo Finance, gerando 394 observações válidas. A correlação de Pearson revelou associação positiva e significativa entre o sentimento e o retorno do IBOVESPA (r = 0,13; p = 0,013) e da PETR4 (r = 0,10; p = 0,041). A análise com defasagem de um a três dias não indicou poder preditivo do sentimento sobre os pregões seguintes, resultado coerente com a Hipótese dos Mercados Semi-Eficientes. Os achados indicaram que manchetes e preços dos ativos se movem de forma conjunta em resposta aos mesmos eventos, e que modelos de linguagem generalistas são insuficientes para capturar o vocabulário específico das notícias financeiras em português. A principal contribuição do trabalho foi a construção do léxico financeiro customizado, evidenciando a necessidade de ferramentas específicas para o idioma e domínio. O sentimento midiático funciona como um termômetro do presente, não como ferramenta preditiva.

Palavras-chave: COVID-19; Finanças comportamentais; IBOVESPA; Processamento de linguagem natural; Sentimento midiático.

29 de setembro de 2026

Papel de pessoas LGBTQIAPN+ como agentes de mudanças nas organizações

A crescente valorização da diversidade, equidade e inclusão (DEI) no ambiente organizacional impulsionou empresas a adotarem práticas mais inclusivas. Nesse contexto, o estudo objetivou analisar as percepções e experiências de pessoas LGBTQIAPN+ sobre sua atuação como agentes de mudança em organizações privadas. Realizou-se uma pesquisa descritiva, com abordagem mista (quantitativa e qualitativa), envolvendo 30 profissionais de empresas privadas de médio e grande porte com práticas de DEI. A amostragem foi não probabilística por conveniência, com aproximadamente 90% dos participantes pertencentes ao grupo LGBTQIAPN+. A coleta de dados ocorreu por meio de questionário online, aplicado entre 29 de setembro e 1º de novembro de 2025. Os dados foram analisados por estatística descritiva e análise de conteúdo. Os resultados indicaram que 80% dos participantes reconheceram a existência de políticas formais de DEI em suas organizações e presenciaram mudanças positivas impulsionadas por pessoas LGBTQIAPN+. Contudo, os relatos qualitativos evidenciaram a persistência de microagressões, preconceitos velados e limitações na consolidação de ambientes inclusivos. Concluiu-se que pessoas LGBTQIAPN+ exercem papel relevante como agentes de mudança organizacional, especialmente por meio de grupos de afinidade, embora a efetividade dessas transformações dependa do comprometimento institucional e do fortalecimento das práticas de diversidade e inclusão.

Palavras-chave: Diversidade; Equidade; Grupos de afinidade; Inclusão; LGBTQIAPN.

29 de setembro de 2026

Percepção dos profissionais sobre a integração da Agenda ESG no ambiente corporativo brasileiro

A integração dos critérios ambientais, sociais e de governança (ESG) consolidou-se como tema central no ambiente de negócios global, embora sua efetivação prática enfrente desafios estruturais. O estudo objetivou analisar, por meio da percepção de profissionais, como ocorre a integração das dimensões ESG na cultura e nas atividades de empresas no ambiente corporativo brasileiro. Conduziu-se uma pesquisa quantitativa descritiva e exploratória, utilizando um questionário eletrônico aplicado a 120 respondentes entre julho e outubro de 2025. Os resultados revelaram que 78,3% dos participantes possuíam familiaridade com o tema. Entre as 12 dimensões analisadas, Responsabilidade Social (média de 4,13) e Governança (média de 3,93) apresentaram médias superiores às do Pilar Ambiental (média de 3,28) e Comunicação Interna (média de 3,07). Constatou-se um distanciamento entre a percepção do discurso externo e a prática interna, com pequenas empresas exibindo a menor média de integração estratégica (2,38). As percepções variaram conforme o nível hierárquico. Concluiu-se que os participantes percebem o ESG predominantemente como um consenso normativo em consolidação, mas sua integração operacional e sistêmica aos processos decisórios centrais ainda é percebida como incompleta, indicando que a dificuldade reside na estruturação de mecanismos que conectem valores declarados a decisões corporativas concretas e mensuráveis.

Palavras-chave: Agenda ESG; Cultura organizacional; Integração; Responsabilidade socioambiental; Transparência corporativa.

Compliance E Esg

29 de setembro de 2026

Canal de denúncias: percepção da eficácia do mecanismo para a integridade empresarial

O cenário mercadológico em constante evolução regulatória e a necessidade de estruturas de conformidade impulsionaram a relevância dos canais de denúncia. Avaliou-se a confiabilidade e eficácia desses canais como ferramenta para fortalecer a integridade empresarial. Para isso, aplicou-se uma pesquisa remota, utilizando a plataforma Google Forms, e coletaram-se percepções de 74 colaboradores de diversas organizações. As questões abordaram desde a existência e divulgação do canal até a confiabilidade na gestão investigativa e sugestões de melhoria. Os resultados indicaram que os canais de denúncia estão amplamente disseminados, com o treinamento como principal meio de divulgação e alto índice de anonimato (85%) como boa prática. Observou-se a prevalência de relatos de assédio moral. Contudo, um achado crítico revelou que 34% dos participantes não se sentiram seguros em utilizar o canal, evidenciando a persistência de uma “cultura de silêncio” e desafios na construção de confiança, especialmente quanto à imparcialidade na investigação e à garantia de não retaliação. Apesar disso, 86% do público percebeu o canal como um instrumento de integridade. Concluiu-se que a implementação de canais de denúncia é um passo necessário, mas insuficiente isoladamente, sendo fundamental construir confiança na imparcialidade do processo investigativo e na garantia de não retaliação para a efetivação da integridade empresarial.

Palavras-chave: Canal de denúncias; Compliance; Ética; Integridade.

29 de setembro de 2026

Visualização de dados em “dashboards”: o Brasil frente aos líderes globais em ensaios clínicos

A escassez de visualizações estratégicas de dados brutos de ensaios clínicos no ClinicalTrials.gov, especialmente sobre os cenários brasileiro e internacional, motivou o presente estudo. O estudo teve como objetivo aplicar abordagens de inteligência de negócios para desenvolver painéis interativos no Microsoft Power BI® que permitissem organizar, visualizar e monitorar dados de ensaios clínicos patrocinados pela indústria, comparando o desempenho do Brasil com os três países líderes globais no período de 2015 a 2025. Para isso, utilizou-se o ciclo de vida dos dados e técnicas de narrativa de dados, extraindo informações do repositório público ClinicalTrials.gov via API. Os dados foram manipulados com Python e Power Query®, modelados em esquema estrela e visualizados em um painel interativo no Microsoft Power BI®. A aplicabilidade do painel foi avaliada por 26 profissionais da área de pesquisa clínica por meio de um questionário eletrônico. Os resultados demonstraram a eficácia da solução, que obteve validação dos profissionais pela clareza, facilidade de navegação e utilidade para a compreensão do posicionamento do Brasil e a redução do tempo de análise. A satisfação geral com o painel alcançou uma média de 4,46 em uma escala de 1 a 5. Concluiu-se que a inteligência de negócios é fundamental para transformar dados abertos em inteligência visual, permitindo o monitoramento ágil e qualificado da pesquisa clínica nacional no cenário global e apoiando a tomada de decisão estratégica.

Palavras-chave: Inteligência de Negócios; Monitoramento; Narrativa; Painel Interativo; Pesquisa Clínica.

29 de setembro de 2026

Barreiras socioeconômicas à independência financeira em arranjos domiciliares unipessoais na cidade de São Paulo

A independência financeira em grandes centros urbanos, como São Paulo, enfrenta desafios significativos para arranjos domiciliares unipessoais, devido ao custo de vida, estrutura do mercado de trabalho e desigualdades socioeconômicas que concentram despesas em uma única fonte de renda. O estudo teve como objetivo identificar as barreiras socioeconômicas à independência financeira nesses domicílios. Adotou-se uma abordagem quantitativa, descritiva e aplicada, utilizando um levantamento tipo “survey” com questionário estruturado, aplicado via Google Forms entre março e abril de 2026, com 42 respondentes válidos. A análise dos dados empregou estatísticas descritivas, cruzamentos de variáveis, indicadores sintéticos, correlação de Spearman, testes exatos de Fisher e regressão linear exploratória. Os resultados indicaram predominância de indivíduos jovens, com vínculo formal de trabalho e renda mensal acima de R$ 5.000, apresentando poupança e investimentos de baixa intensidade e forte incidência de financiamentos de longo prazo. A formação de patrimônio imobiliário destacou-se como principal objetivo financeiro, mas observaram-se limitações na capacidade de acumulação e flexibilidade orçamentária. Concluiu-se que a independência financeira permanece condicionada à relação entre renda, custo de vida urbano e capacidade de organização financeira individual.

Palavras-chave: Autonomia econômica; Desigualdade urbana; Domicílio unipessoal; Orçamento pessoal; Vulnerabilidade financeira.

29 de setembro de 2026

Determinantes da troca de marcas em bens de consumo não duráveis: dimensões econômicas, marketing e qualidade

Em um cenário de ampla concorrência, acesso facilitado à informação e dinamismo econômico, os consumidores passaram a revisar suas escolhas com maior frequência, substituindo marcas de produtos de consumo recorrente sob influência de fatores econômicos, de marketing e de qualidade. Um estudo objetivou identificar os fatores de maior influência na decisão de troca de marcas e a extensão de suas relações. Para tanto, aplicou-se um questionário estruturado com quatro questões socioeconômicas e quinze relacionadas aos fatores analisados, utilizando escala Likert. Realizaram-se o teste de Anderson-Darling para normalidade, a análise de confiabilidade por meio do Alfa de Cronbach e a correlação de Spearman para avaliar as relações entre as variáveis. Os resultados revelaram que fatores econômicos, como preço, promoções e custo-benefício, funcionaram como gatilhos imediatos para a troca de marcas, impactando decisões no ponto de venda. As ações de marketing aumentaram a visibilidade e incentivaram a experimentação, mas exerceram menor influência na manutenção da escolha a longo prazo. A percepção de qualidade e as experiências de uso do produto demonstraram maior relação com a continuidade ou substituição, afetando diretamente a confiança do consumidor. Estratégias para reduzir a troca de marcas dependeram mais da consistência na qualidade percebida, enquanto fatores econômicos e promocionais apresentaram efeitos mais pontuais.

Palavras-chave: decisão de compra; escolha de marca; experiência de consumo; intenção de mudança; percepção de valor.

Neurociência E Aprendizagem Na Educação

29 de setembro de 2026

Multimodalidade textual em um livro didático do 6º ano do PNLD 2024

As discussões sobre o ensino-aprendizagem contemporâneo evidenciaram a necessidade de superar práticas tradicionais focadas na transmissão de conteúdos, demandando múltiplas linguagens e contextualização. Este estudo analisou, à luz da Pedagogia dos Multiletramentos e da Neurociência, a estruturação e exploração da multimodalidade no capítulo “Verbo” de um livro didático de Língua Portuguesa do 6º ano, aprovado pelo PNLD 2024, e propôs um guia didático para o conteúdo. A pesquisa, de natureza qualitativa e aplicada, utilizou pesquisa documental em seções do livro didático como corpus. A coleta de dados ocorreu por meio de um protocolo fundamentado nas dimensões dos multiletramentos e da multimodalidade, abrangendo modos semióticos, integração multimodal, abordagem gramatical e práticas pedagógicas. Os resultados indicaram que a multimodalidade esteve presente de forma desigual, sendo limitada nas Seções Explicativas e mais evidente nas Atividades Propostas, sem plena articulação com o ensino-aprendizagem do conteúdo “Verbo”, o que subsidiou a elaboração do guia didático. Observou-se uma organização didática híbrida, com predominância de práticas tradicionais e inserções pontuais de elementos multimodais. Concluiu-se que a mera presença da multimodalidade não garantiu integração pedagógica nem a promoção da aprendizagem, evidenciando a necessidade de intervenções mais significativas, como o guia pedagógico elaborado.

Palavras-chave: Material didático; Multiletramentos; Neurociência; Neuroeducação; Pedagogia dos multiletramentos.

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