28 de setembro de 2026
Principais Práticas da Gestão de Pessoas em Empresas Agropecuárias
Vitória Toffolo Luiz Rozin; Rodrigo Silva Goulart; Ana Paula Dário Zocca
DOI: 10.22167/2675-6528-202602599
Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.
Resumo
O setor agropecuário contribui para a economia do país, mas enfrenta desafios operacionais que tornam a gestão de pessoas essencial para o sucesso das organizações desse ramo. O estudo teve como objetivo verificar como as empresas do setor agropecuário implementaram as práticas de gestão de pessoas durante os processos de recrutamento, a seleção e a retenção de colaboradores. A coleta de dados ocorreu por meio de questionário online aplicado ao longo de quatro meses. Participaram 54 empresas, das quais 54% eram proprietários rurais e 20% representantes de empresas comerciais, com 67% delas possuindo até 99 colaboradores. Em relação à gestão de pessoas, 39% indicaram a responsabilidade dessa função a gestores ou proprietários, enquanto 11% dispunham de um departamento estruturado. No recrutamento de candidatos, 74% optaram por fontes externas, utilizando entrevistas individuais (32%) e análise curricular (23%) como métodos de seleção mais comuns. Apenas 39% das empresas forneciam feedback regular aos candidatos. Após a contratação, 44% ofereciam treinamento técnico consistente, mas 31% não investiam em ações de treinamento e desenvolvimento. A avaliação de desempenho foi aplicada em 43% das empresas, e 48% adotaram remuneração diferenciada para colaboradores de alto desempenho. Os dados revelaram que muitas empresas ainda não contam com uma estrutura formal de gestão de pessoas, o que limita o desenvolvimento de políticas eficazes de recrutamento, seleção e retenção. A atuação pouco estratégica da gestão de pessoas pode comprometer a experiência do empregado e o engajamento dos profissionais. Tornou-se essencial que o setor agropecuário avance na consolidação de práticas de gestão de pessoas alinhadas aos princípios contemporâneos da Employee Experience (EE) e da Employee Value Proposition (EVP).
Palavras-chave: Desempenho; Recrutamento; Remuneração; Seleção; Treinamento.
1. Introdução
O setor agropecuário contribui significativamente para a economia do país, mas enfrenta desafios operacionais que demandam uma gestão de pessoas eficaz para o sucesso das organizações (Snell et al., 2020). A complexidade crescente do ambiente de negócios, aliada à necessidade de mão de obra qualificada e adaptável, torna a administração de recursos humanos um pilar estratégico para a sustentabilidade e competitividade das empresas neste segmento.
Nesse contexto, conceitos como Employee Value Proposition (EVP) e Employee Experience (EE) emergem como frameworks cruciais. A EVP representa o conjunto de características, benefícios e abordagens de trabalho que uma organização oferece aos seus colaboradores (Pawar e Charak, 2014; Acuña-Hurtado et al., 2024). A EE, por sua vez, abrange a percepção dos colaboradores sobre suas interações e vivências ao longo de todo o ciclo de vida na empresa, desde o recrutamento até a retenção (Meybodi et al., 2024). Ambos os conceitos são fundamentais para atrair, desenvolver e reter talentos, impactando diretamente a qualidade e o desempenho organizacional (Itam e Ghosh, 2020; Macpherson e Werner, 2024).
O cenário desafiador do setor agropecuário brasileiro é marcado pela demanda por uma força de trabalho diversificada e altamente qualificada, em um ambiente que sofre influência de mudanças demográficas e regulatórias (Snell et al., 2020). Dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2023) indicam que uma parcela significativa, 94,4%, dos trabalhadores assalariados na agricultura, pecuária, silvicultura, pesca e aquicultura não possui ensino superior. Essa realidade acentua a problemática da capacitação e da gestão de pessoas, exigindo que as empresas do setor desenvolvam competências específicas para lidar com as particularidades desse mercado.
Apesar da relevância da gestão de pessoas, observa-se que muitas empresas, especialmente no setor agropecuário, carecem de uma estrutura formal para essa função. A ausência de práticas estabelecidas e a informalidade na condução dos processos de recrutamento, seleção, treinamento e desenvolvimento podem comprometer a capacidade das organizações de atrair e reter os profissionais necessários. Essa lacuna prática e teórica justifica a necessidade de estudos aprofundados que investiguem as práticas de gestão de pessoas nesse segmento específico.
Diante desse panorama, a presente pesquisa justifica-se pela importância de compreender como as empresas do setor agropecuário abordam a gestão de pessoas, visando aprimorar suas estratégias e contribuir para um melhor desempenho organizacional. Assim, essa pesquisa teve como objetivo verificar como as empresas do setor agropecuário brasileiro implementam as práticas de gestão de pessoas, com ênfase nos processos de recrutamento, seleção e retenção de colaboradores e propor diretrizes que contribuam para uma melhor experiência do colaborador e reforcem o posicionamento estratégico da área de Recursos Humanos no setor.
2. Material e Métodos
A pesquisa, de caráter exploratório, utilizou o método “Survey Research” (Ponto, 2015).
A população-alvo abrangeu todo o setor agropecuário brasileiro, desde a cadeia de produção até a distribuição de alimentos, incluindo propriedades rurais, indústrias, comércios, prestadoras de serviços e organizações ligadas ao setor de tecnologia e pesquisa. Um extenso banco de contatos, totalizando 449 empresas (359 propriedades rurais, 60 empresas do ranking Forbes 2022 e 30 empresas locais em Piracicaba e Pirassununga, SP), foi utilizado para a coleta de dados.
A coleta de dados foi realizada por meio de questionário online, aplicado na plataforma Google Forms® no período de 11 de setembro a 31 de dezembro de 2023. O questionário assegurou o anonimato dos respondentes.
Foram analisados os dados de 54 empresas que responderam integralmente ao questionário, as quais estavam distribuídas em todas as regiões do Brasil. Os contatos das empresas foram obtidos por busca online, e os das propriedades rurais por contatos telefônicos e e-mails direcionados a zootecnistas e veterinários em todas as regiões do Brasil. Houve dificuldade em encontrar o contato específico do setor de gestão de pessoas e demora no contato via “Fale Conosco”.
O questionário, composto por 17 perguntas, incluía na primeira seção o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), informando sobre os objetivos, riscos e benefícios da pesquisa. Algumas questões eram condicionais, anulando perguntas subsequentes dependendo da resposta. As perguntas foram elaboradas com base nos conceitos teóricos de “Employee Value Proposition” (EVP) e “Employee Experience” (EE) (Pawar e Charak, 2014; Acuña-Hurtado et al., 2024), e na Escala de Políticas de Recursos Humanos (EPRRH) (Gonçalves e de Brito, 2023), focando em recrutamento, seleção e retenção de colaboradores. A Figura 1 ilustra os principais tópicos e subtópicos abordados no questionário.
Figura 1. Principais tópicos e subtópicos abordados no questionário

Os formatos das perguntas incluíram dicotômicas (41%, n = 7), escala de frequência (24%, n = 4), caixa de seleção (18%, n = 3), múltipla escolha (12%, n = 2) e abertas em formato numérico (6%, n = 1).
Após a coleta, as respostas foram transferidas para o software Excel® para verificação e, posteriormente, importadas para a plataforma SAS 9.4 (SAS® Institute Inc., Cary, NC) para análise. Para variáveis nominais e categóricas, utilizou-se o procedimento PROC FREQ e o comando CLASS para analisar variáveis por categoria de número de empregados. Para variáveis numéricas, empregou-se o PROC MEANS. O teste do Qui-Quadrado foi aplicado para avaliar associações estatisticamente significativas entre variáveis categóricas, considerando p-valor < 0,05 como significativo (Agresti, 2013). Gráficos foram elaborados com o software Excel®.
3. Resultados e Discussão
A seção está estruturada para apresentar a caracterização das empresas participantes, a estrutura da gestão de pessoas e os processos de recrutamento, seleção e desenvolvimento de empregados.
Caracterização das empresas participantes desta pesquisa
Do total de participantes, 54% (n = 29) eram proprietários de áreas rurais, 20% (n = 11) representavam empresas do setor comercial, 17% (n = 9) do setor industrial e 9% (n = 5) da área de prestação de serviços. Os dados indicaram predominância de empresas de pequeno porte, com até 99 colaboradores (67%, n = 36).
Tabela 1. Caracterização das empresas
| Item | Em percentual (%) |
| Perfil das atividades realizadas nas empresas* | |
| Exploração econômica da propriedade rural | 54 |
| Setor comercial | 20 |
| Setor industrial | 17 |
| Prestação de serviços | 9 |
| Porte das empresas* | |
| Pequeno porte (até 99 colaboradores) | 67 |
| Médio porte (100 a 300 colaboradores) | 17 |
| Grande porte (acima de 300 colaboradores) | 17 |
| Região | |
| Sudeste | 52 |
| Centro-Oeste | 24 |
| Sul | 13 |
| Nordeste | 7 |
| Norte | 4 |
A distribuição geográfica das empresas mostrou predominância na região Sudeste (52%, n = 28), seguida pelo Centro-Oeste (24%, n = 13), Sul (13%, n = 7), Nordeste (7%, n = 4) e Norte (4%, n = 2). A média de colaboradores foi de 204, com uma mediana de 20, indicando heterogeneidade no porte das empresas participantes, que variou de 1 a 3000 colaboradores.
Tabela 2. Estatísticas do número de colaboradores das empresas
| Média | Mediana | Mínimo | Máximo | Desvio padrão | CV (%)* |
| 204 | 20 | 1 | 3000 | 507 | 248 |
Estrutura da gestão de pessoas nas empresas
Em relação à gestão de pessoas, 39% das empresas (n = 21) tinham gestores ou proprietários que assumiam essas funções em conjunto com outras atividades. Em 20% dos casos, não havia função específica para gestão de pessoas. Departamentos estruturados específicos para a gestão de pessoas foram observados em 19% das empresas, enquanto 11% não adotavam práticas formais e outros 11% contavam com uma pessoa responsável sem formação específica na área.
Tabela 3. Estrutura da gestão de pessoas
| Estrutura | Em percentual (%) |
| Gestores ou proprietários de empresas que assumem as funções de gestão de pessoas em conjunto com outras atividades | 39 |
| Pessoa sem formação específica na área responsável pela gestão de pessoas | 20 |
| Departamento estruturado específico para a gestão de pessoas | 19 |
| Ausência de práticas de gestão de pessoas | 11 |
| Pessoa com formação específica na área responsável pela gestão de pessoas | 11 |
A análise comparativa da estrutura de gestão de pessoas por tipo de empresa revelou que 76% (n = 16) das propriedades rurais tinham gestores ou proprietários acumulando funções de gestão de pessoas, com diferença significativa (p-valor < 0,0001). A baixa participação de profissionais com formação em gestão de pessoas nas zonas rurais pode ser atribuída ao nível de educação, visto que 94,4% dos trabalhadores assalariados no setor agropecuário não possuem ensino superior (IBGE, 2023).
Tabela 4. Estrutura da gestão de pessoas comparado pelo tipo de empresa
| Itens | Empresa comercial | Propriedades rurais | Empresa industrial | Empresa de prestação de serviços | p-valor |
| A | 17% (n = 1) | 83% (n = 5) | 0% (n = 0) | 0% (n = 0) | 0,1025 |
| GP | 5% (n = 1) | 76% (n = 16) | 5% (n = 1) | 14% (n = 3) | <.0001 |
| D | 40% (n = 4) | 20% (n = 2) | 40% (n = 4) | 0% (n = 0) | 0,6703 |
| C | 33% (n = 2) | 33% (n = 2) | 17% (n = 1) | 17% (n = 1) | 0,8810 |
| S | 27% (n = 3) | 36% (n = 4) | 27% (n = 3) | 9% (n = 1) | 0,6309 |
Fonte: Resultados originais da pesquisa
Ao categorizar as empresas por porte, 78% (n = 7) das empresas de grande porte (acima de 300 colaboradores) possuíam departamentos dedicados à gestão de pessoas, embora sem diferenças significativas (p-valor = 0,0970). Nas empresas de médio porte (de 100 a 300 colaboradores), 45% (n = 4) tinham responsáveis pela gestão de pessoas sem formação específica (p-valor = 0,7165). Já nas empresas de pequeno porte (até 99 colaboradores), 55% (n = 20) dos gestores ou proprietários acumulavam as funções de gestão de pessoas com outras atividades, apresentando diferenças significativas (p-valor = 0,0004).
Tabela 5. Porte da empresa comparado com a estrutura da gestão de pessoas
| Porte da empresa | A | GP | D | C | S | p-valor |
| Grande (acima de 300 colaboradores) | 0% (n = 0) | 11% (n = 1) | 78% (n = 7) | 0% (n = 0) | 11% (n = 1) | 0,0970 |
| Médio (de 100 a 300 colaboradores) | 0% (n = 0) | 0% (n = 0) | 33% (n = 3) | 22% (n = 2) | 45% (n = 4) | 0,7165 |
| Pequeno (até 99 colaboradores) | 17% (n = 6) | 55% (n = 20) | 0% (n = 0) | 11% (n = 4) | 17% (n = 6) | 0,0004 |
Fonte: Resultados originais da pesquisa
Recrutamento e seleção de empregados
No processo de recrutamento, 37% (n = 20) das empresas realizavam reuniões prévias regularmente, enquanto 30% (n = 16) o faziam ocasionalmente. Apenas 15% (n = 8) nunca realizavam essas reuniões.
Figura 2. Reunião prévia ao processo de recrutamento

Entre as empresas que raramente ou nunca realizavam reuniões (n = 18), 83% (n = 15) não possuíam uma estrutura formal para a gestão de pessoas. Além disso, 67% (n = 36) das empresas não preenchiam os cargos conforme a Lei de Cotas (Artigo 93 da Lei n.º 8.213/91). Dessas, apenas quatro estavam nessa situação devido ao tamanho da equipe, que ultrapassava 100 empregados.
Quanto às modalidades de recrutamento, 74% (n = 40) das empresas optavam pelo recrutamento externo, 20% (n = 11) pelo recrutamento interno e 6% (n = 3) utilizavam ambas as opções. Os dados indicam uma crescente adoção do recrutamento externo, o que, conforme Pedrotti e Stolfi (2015), exige alinhamento das estratégias aos objetivos organizacionais e ao perfil desejado dos candidatos.
Os métodos de divulgação mais utilizados no recrutamento foram indicações de terceiros (36%, n = 21) e anúncios nas redes sociais (29%, n = 17).
Figura 3. Métodos de divulgação empregados durante o processo de recrutamento

Fonte: Resultados originais da pesquisa
Acuña-Hurtado et al. (2024) destacam que o recrutamento se integra à Employee Experience (EE), influenciando o ambiente de trabalho e a própria organização. O uso de anúncios em redes sociais representa uma poderosa ferramenta tecnológica, conforme Silva et al. (2019) e Brandão et al. (2023).
No processo de seleção, as entrevistas individuais foram a técnica mais empregada (32%, n = 35), seguida pela análise curricular (23%, n = 25) e referências de terceiros (22%, n = 24).
Figura 4. Técnicas empregadas durante o processo de seleção

Ao final do processo de seleção, 39% (n = 21) das empresas comunicavam regularmente o resultado aos participantes, enquanto 24% (n = 13) o faziam ocasionalmente. A comunicação de feedback é importante para que os candidatos compreendam suas habilidades e áreas de aprimoramento (Massi et al., 2018).
Figura 5. Comunicação ao candidato sobre o seu desempenho após processo seletivo

Processos após a seleção de empregados
A etapa de treinamento e desenvolvimento é crucial para o aprimoramento das competências dos colaboradores, fortalecendo o comprometimento organizacional e impactando a qualidade e o desempenho (Macpherson e Werner, 2024). Em relação ao treinamento técnico, 44% (n = 24) das empresas o realizavam de forma consistente, enquanto 39% (n = 20) o aplicavam apenas em ocasiões específicas. A escassez de estudos sobre treinamento no setor agropecuário pode comprometer a capacitação adequada (Silva et al., 2019).
Figura 6. Treinamentos técnico para os empregados

As políticas de bem-estar, treinamento e motivação dos colaboradores mostraram que 31% (n = 17) das empresas não investiam em programas de educação e desenvolvimento. Além disso, 26% (n = 14) não ofereciam benefícios essenciais, e 35% (n = 19) careciam de políticas de remuneração e benefícios competitivos em relação a outras empresas da região.
Figura 7. Investimento em capacitação, benefícios e remuneração

A Employee Value Proposition (EVP) se torna atrativa com a utilização equilibrada de remuneração e recompensas, engajando e retendo talentos (Macpherson e Werner, 2024). A remuneração abrange salários, incentivos, bonificações, comissões, benefícios médicos, aposentadoria e férias, enquanto as recompensas incluem prêmios por desempenho, reconhecimento e oportunidades de desenvolvimento.
A maioria das empresas (57%, n = 31) não avaliava o desempenho de seus colaboradores. A avaliação de desempenho é fundamental para a definição de remuneração e benefícios, além de motivar o aprimoramento contínuo e identificar necessidades de treinamento (Macpherson e Werner, 2024).
Figura 8. Avaliação de desempenho de empregados

Ao analisar as políticas de retenção por porte de empresa, as de grande porte apresentavam maior investimento em desenvolvimento e educação (89%, n = 7, p-valor = 0,0033), ofereciam benefícios básicos (100%, n = 9, p-valor = 0,0015) e adotavam políticas de remuneração e benefícios competitivos (100%, n = 9, p-valor = 0,0289) em comparação com as de médio e pequeno porte. Empresas de médio porte aplicavam avaliações de desempenho com maior frequência (67%, n = 6) do que as grandes, mas sem diferenças significativas (p-valor = 0,1542).
Tabela 6. Porte da empresa comparado com políticas de retenção dos colaboradores
| Item | Grande | Médio | Pequeno | p-valor |
| Investimento no desenvolvimento e educação | 89% (n = 7/9) | 78% (n = 7/9) | 61% (n = 22/36) | 0,0033 |
| Oferecimento de benefício básico** | 100% (n = 9/9) | 78% (n = 7/9) | 66% (n = 24/36) | 0,0015 |
| Política de remuneração e benefícios*** | 100% (n = 9/9) | 78% (n = 7/9) | 53% (n = 19/36) | 0,0289 |
| Hábito de avaliar o desempenho dos empregados | 55% (n = 5/9) | 67% (n = 6/9) | 33% (n = 12/36) | 0,1542 |
Conforme a Figura 9, 48% (n = 11) das empresas avaliavam o desempenho de seus empregados regularmente, 30% (n = 7) ocasionalmente, e 13% (n = 3) nunca. A remuneração baseada em produtividade é um fator de impacto na produtividade e na redução de custos (Yamauchi et al., 2015), e a motivação é essencial para o desempenho (Itam e Ghosh, 2020).
Figura 9. Política e remuneração aos empregados com maior desempenho

Os resultados observados e as tendências contemporâneas em gestão de pessoas sugerem a ampliação do modelo tradicional de Employee Value Proposition (EVP) aplicado às empresas agropecuárias. Embora o presente estudo tenha abordado dimensões clássicas como recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, e remuneração e recompensas, observa-se a necessidade de incorporar novos elementos ao EVP que reflitam as transformações digitais e sociais nas organizações. Assim, sugere-se um framework conceitual que inclua, além dos componentes tradicionais, aspectos relacionados à tecnologia da informação e à inteligência artificial (voltados à automação e à análise estratégica de dados de gestão de pessoas) e ao monitoramento da saúde mental e dos riscos psicossociais, considerando sua crescente relevância para a retenção e o bem-estar dos colaboradores. Essa reformulação teórica extrapola os objetivos iniciais do estudo, mas contribui para tornar a proposta mais atual e alinhada às práticas emergentes da gestão de pessoas no setor agropecuário.
4. Conclusão
O presente estudo buscou verificar como as empresas do setor agropecuário implementam as práticas de gestão de pessoas, com foco nos processos de recrutamento, seleção e retenção de colaboradores. Observou-se que a maioria das empresas participantes, predominantemente de pequeno porte, ainda não possui uma estrutura formal dedicada à gestão de pessoas, com gestores ou proprietários frequentemente acumulando essas funções. No recrutamento, verificou-se a preferência por fontes externas e o uso de indicações e redes sociais para divulgação, enquanto a seleção se baseou principalmente em entrevistas individuais e análise curricular. Identificou-se que a comunicação de feedback aos candidatos é inconsistente na maioria das empresas. Em relação aos processos pós-seleção, constatou-se que uma parcela significativa das empresas não investe consistentemente em treinamento técnico, programas de desenvolvimento, benefícios essenciais ou políticas de remuneração competitivas, e a avaliação de desempenho é pouco praticada. Notou-se que empresas de grande porte demonstram maior investimento em desenvolvimento, benefícios e remuneração competitiva, evidenciando uma lacuna nas práticas de gestão de pessoas em organizações de menor porte no setor.
A pesquisa contribui para a compreensão do cenário da gestão de pessoas no setor agropecuário, destacando a necessidade de formalização e profissionalização dessas práticas para aprimorar a experiência do colaborador e fortalecer o posicionamento estratégico da área de Recursos Humanos. A atuação pouco estratégica da gestão de pessoas, especialmente em empresas de menor porte, pode comprometer o engajamento e a retenção de talentos. Diante disso, o estudo sugere a ampliação do modelo de Employee Value Proposition (EVP) para o setor, incorporando elementos como tecnologia da informação, inteligência artificial para análise de dados e monitoramento da saúde mental e riscos psicossociais. Tais diretrizes oferecem um caminho para estudos futuros, que podem aprofundar a investigação sobre a implementação desses novos componentes do EVP, visando aprimorar a atração e retenção de profissionais qualificados e promover o bem-estar no ambiente de trabalho agropecuário.
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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Agronegócios do MBA USP/Esalq
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