Método de Gestão Integrada para o Terceiro Setor: Acessibilidade Cognitiva e Territorialidade para Mulheres Periféricas

Beatriz Ramos de Moura; Juliana Moletta

DOI: 10.22167/2675-6528-202602709

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

O estudo analisou a gestão de iniciativas econômicas lideradas por mulheres em territórios periféricos, contextos marcados por desigualdades estruturais e pela economia da urgência. O objetivo geral foi desenvolver uma estrutura metodológica de gestão voltada a gestoras em situação de vulnerabilidade, integrando psicoeducação e ferramentas práticas de organização. Metodologicamente, realizou-se uma pesquisa aplicada, de abordagem qualitativa e caráter exploratório, com 12 mulheres gestoras de pequenos negócios. Os dados foram coletados por meio de entrevistas e submetidos à análise de conteúdo, cujas categorias orientaram a definição dos componentes e das ferramentas da proposta metodológica. Os resultados indicaram que a escassez, a sobrecarga de responsabilidades e as barreiras territoriais limitam o planejamento de longo prazo, exigindo modelos de gestão que considerem dimensões emocionais e sociais da experiência empreendedora, além dos aspectos técnicos. Concluiu-se que o Método de Gestão Feminina Periférica constitui uma proposta acessível e territorialmente adaptável, estruturada em organização financeira visual, psicoeducação e redes de apoio, que transformou os achados das entrevistas em ferramentas práticas para o fortalecimento da autoeficácia, da organização e da sustentabilidade das iniciativas das participantes.

Palavras-chave: Economia comportamental; Empreendedorismo feminino; Gestão periférica; Tecnologias sociais; Vulnerabilidade socioeconômica.

1. Introdução

A atuação de mulheres periféricas como gestoras de iniciativas econômicas ocorre em um contexto marcado por desigualdades históricas, ausência de políticas públicas adequadas e limitações estruturais. Muitas dessas mulheres empreendem por necessidade, como forma de garantir a sobrevivência própria e de suas famílias. A vulnerabilidade socioeconômica afeta diretamente a forma como planejam, decidem e administram suas atividades, tornando a continuidade, o crescimento e a organização de suas iniciativas desafios permanentes. O cotidiano periférico é atravessado por pressões constantes que exigem respostas imediatas, produzindo uma dinâmica em que o “agora” se impõe sobre qualquer possibilidade de planejamento.

A literatura sobre escassez auxilia na compreensão dessa lógica. Mullainathan e Shafir (2013) demonstraram que situações de privação criam uma espécie de ocupação cognitiva que reduz a largura mental, levando indivíduos a concentrarem energia em problemas urgentes em detrimento de estratégias de médio e longo prazo. Essa dinâmica, também descrita por Ariely (2008) na economia comportamental, faz com que decisões de organização, precificação, reposição de mercadorias e circulação de produtos sejam tomadas sob estresse, muitas vezes de forma impulsiva ou defensiva.

A psicologia econômica amplia essa compreensão ao mostrar como indivíduos em situação de instabilidade enxergam o dinheiro. Ferreira (2015) explica que, em contextos vulneráveis, o dinheiro não é percebido como instrumento de crescimento, mas como meio de alívio imediato, convertendo a renda em solução emergencial, e não em capital. Esse padrão emocional e cognitivo faz com que decisões essenciais à sustentabilidade, como precificação adequada, separação financeira e controle de estoque, sejam frequentemente negligenciadas. Sen (2000) reforça que, sem liberdades instrumentais básicas, como segurança econômica e acesso a oportunidades, não é possível projetar o futuro ou estruturar planos consistentes. Assim, a vulnerabilidade não é apenas falta de recursos, mas uma limitação concreta da capacidade de ação planejada.

Nesse sentido, a antropologia da pobreza, representada por autores como Farmer (2003) e Scheper-Hughes (1992), reafirma que a vida em territórios vulneráveis é atravessada por economias morais da urgência, nas quais o objetivo predominante é resolver o problema imediato. Isso explica por que tantas mulheres periféricas, embora possuam habilidades e criatividade, enfrentam dificuldade em transformar competências em práticas de gestão estáveis. No campo econômico, Prahalad (2005) descreve que a base da pirâmide opera em condições em que errar não é uma opção, o que reduz a capacidade de inovar e arriscar. Yunus (2007) destaca ainda que a pobreza bloqueia a capacidade empreendedora não por falta de talento, mas por falta de oportunidade e segurança mínima.

Esse entendimento dialoga diretamente com a realidade das mulheres periféricas, cujas iniciativas raramente fracassam por incapacidade, mas por falta de ambiente favorável e orientação. Fatores como medo de falhar e baixa autoeficácia são determinantes, pois, conforme Bandura (1986), acreditar na própria capacidade é um motor essencial de ação. Freire (1996) contribui para essa discussão ao defender que processos de transformação começam pela escuta ativa e pelo reconhecimento do sujeito como agente. Aplicado ao empreendedorismo periférico, isso significa que métodos de gestão precisam dialogar com o território e com a história dessas mulheres. Modelos tradicionais, tecnocráticos e eurocentrados, quando aplicados sem adaptação, ignoram o contexto e repetem lógicas opressoras.

Diante do conjunto de fatores como escassez, urgência e ausência de políticas públicas, fica evidente que a problemática central não é a ausência de potencial econômico, mas a falta de modelos de gestão adaptados. A experiência da pobreza e da precarização do trabalho produz efeitos diretos sobre os processos subjetivos, comprometendo a capacidade de planejamento (Silva; Yamamoto, 2013). Complementarmente, o empreendedorismo feminino na América Latina é marcado pela informalidade e desigualdade de gênero (Alvarez; Uribe, 2012; Brush et al., 2010), o que exige abordagens que considerem as condições materiais e territoriais. A gestão em territórios vulneráveis não é apenas uma questão de técnica contábil, mas um processo profundamente atravessado por fatores psicossociais e estruturais.

A economia da urgência e a sobrecarga cognitiva impostas pela escassez limitam o planejamento a longo prazo, forçando essas mulheres a operarem sob constante estresse decisório. Modelos gerenciais tradicionais e descontextualizados ignoram as redes locais e as potências subjetivas das gestoras periféricas, resultando em ferramentas que não atendem às suas necessidades reais de sobrevivência e crescimento. Neste estudo, a aplicação ao terceiro setor é compreendida a partir da atuação de organizações, projetos e iniciativas de impacto social voltados ao fortalecimento de mulheres gestoras em contextos periféricos. Diante dessa problemática, o objetivo geral deste estudo é desenvolver uma proposta metodológica de gestão cognitivamente acessível e territorialmente adaptável, destinada a mulheres gestoras de iniciativas econômicas em contextos de vulnerabilidade periférica, integrando organização financeira visual, psicoeducação, autoeficácia, escuta territorial e redes de apoio.

2. Material e Métodos

A pesquisa caracterizou-se como aplicada, de abordagem qualitativa e caráter exploratório. Esse delineamento foi escolhido por possibilitar a compreensão aprofundada das experiências, percepções e estratégias utilizadas por mulheres gestoras em contextos de vulnerabilidade socioeconômica. A abordagem qualitativa priorizou a escuta ativa, buscando captar nuances subjetivas, dinâmicas de relações sociais e mecanismos de enfrentamento que métodos quantitativos não apreenderiam integralmente.

O estudo seguiu as diretrizes éticas aplicáveis à pesquisa com seres humanos. Todas as participantes receberam explicação clara sobre os objetivos, foram informadas quanto à confidencialidade dos dados e tiveram assegurado o anonimato. Elas assinaram o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE) e integraram o estudo de forma voluntária, sem qualquer prejuízo ou risco. Os resultados foram apresentados de modo agregado, evitando qualquer identificação direta ou indireta.

Participaram da etapa de entrevistas 12 mulheres gestoras de pequenos negócios, residentes em diferentes estados brasileiros. A seleção foi por conveniência, incluindo mulheres que atuavam diretamente na gestão de iniciativas econômicas e que aceitaram participar voluntariamente. Essa amostra não teve como finalidade alcançar representatividade estatística, mas sim reunir experiências para a compreensão aprofundada do fenômeno investigado.

Para a coleta de dados, elaborou-se um roteiro de entrevista semiestruturado, composto por dez eixos temáticos. Esses eixos abordaram a trajetória das participantes, suas práticas de gestão, os desafios vivenciados, a tomada de decisão e as redes de apoio. A construção do roteiro baseou-se nas contribuições de Freire (1996) e Yunus (2007).

As entrevistas foram conduzidas de forma remota, utilizando a plataforma Google Meet, com linguagem inclusiva. Um link foi disponibilizado às participantes, e as sessões foram gravadas mediante autorização prévia. Posteriormente, todas as entrevistas foram transcritas na íntegra para facilitar a análise dos dados.

A análise dos dados coletados foi realizada por meio da Análise de Conteúdo, seguindo as etapas propostas por Bardin. O processo incluiu a pré-análise, com leitura flutuante e organização do corpus, seguida pela exploração da matéria, codificação e categorização. Por fim, realizou-se o tratamento dos resultados, interpretação e síntese das informações.

As categorias identificadas na análise de conteúdo não foram utilizadas apenas para descrever os achados, mas constituíram a base estruturante da proposta metodológica apresentada. Cada eixo do método foi elaborado a partir dos núcleos de sentido recorrentes nas falas das participantes, garantindo que a ferramenta final emergisse da realidade empírica investigada.

A elaboração do método seguiu um percurso que incluiu os relatos das participantes, a identificação de unidades de sentido, a categorização dos desafios e o diagnóstico das necessidades. Em seguida, procedeu-se à seleção e adaptação das ferramentas e à organização dos pilares. A lógica do Modelo de Negócios Canvas e o 5W2H foram adaptados para auxiliar na compreensão das iniciativas e na transformação das necessidades em ações.

Após a estruturação das ferramentas, realizou-se um projeto-piloto para aplicar o método e observar sua utilização prática. Este piloto teve início em 15 de março de 2026 e durou aproximadamente três meses, com a participação de dez mulheres, distintas das entrevistadas. O objetivo foi testar a aplicabilidade das ferramentas desenvolvidas.

Durante o projeto-piloto, foram realizados encontros coletivos semanais, às terças-feiras, das quinze horas às dezesseis horas, via Google Meet. O dia e o horário foram definidos pelas próprias participantes para favorecer a adesão. Um grupo no WhatsApp foi mantido ativo para comunicação complementar e apoio contínuo, especialmente para aquelas com dificuldades de acesso ao Google Meet.

Adicionalmente aos encontros coletivos, cada participante recebeu atendimento individual. Essa etapa permitiu um diagnóstico aprofundado das características de cada iniciativa econômica, das dificuldades vivenciadas e das necessidades específicas de gestão. Com base nesse diagnóstico, as ferramentas do método foram selecionadas e adaptadas à realidade de cada mulher.

As atividades do projeto-piloto foram conduzidas pela pesquisadora, que aplicou as ferramentas e acompanhou as participantes. O acompanhamento foi complementado via WhatsApp para esclarecimento de dúvidas e orientação sobre a aplicação prática das ações definidas. Os resultados do piloto foram acompanhados qualitativamente, por meio dos relatos das participantes, dos atendimentos individuais e da observação das ações implementadas.

A avaliação do projeto-piloto considerou a utilização de ferramentas como os potes para organização financeira, a separação de recursos pessoais e do negócio, o planejamento de atividades e a definição de prioridades. Registrou-se a forma como as participantes administravam seus recursos antes e depois da aplicação das ferramentas, identificando mudanças percebidas e dificuldades persistentes.

A aplicação do Método de Gestão Feminina Periférica compreendeu sete etapas sequenciais. Iniciou-se com a escuta inicial e diagnóstico, que levantou a trajetória da gestora e as dificuldades financeiras, emocionais, familiares e territoriais. Seguiu-se o mapeamento do negócio, utilizando o Canvas adaptado para identificar produtos, público, custos e diferenciais.

Posteriormente, definiu-se as prioridades, selecionando problemas de intervenção imediata e aqueles reorganizáveis. Elaborou-se o plano de ação com o 5W2H adaptado, detalhando o que, por que, por quem, quando, onde, como e com quais recursos. Em seguida, selecionaram-se as ferramentas dos três pilares (organização financeira, psicoeducação e articulação territorial) conforme as necessidades diagnosticadas.

A aplicação e acompanhamento envolveram a execução das ações definidas, com registro de dificuldades, avanços e adaptações. Finalmente, realizou-se a avaliação e ajuste, analisando os resultados observados e reformulando o plano de ação quando necessário. A aplicação não pressupôs a utilização de todas as ferramentas na mesma intensidade, adaptando-se às necessidades de cada gestora.

3. Resultados e Discussão

Os achados deste estudo revelam uma complexa interação entre desigualdades estruturais, sobrecarga cognitiva e fatores emocionais que moldam a jornada empreendedora de mulheres em territórios periféricos. A análise das entrevistas com doze gestoras de pequenos negócios permitiu identificar padrões recorrentes de desafios e estratégias de enfrentamento, que foram fundamentais para a construção de uma proposta metodológica adaptada. Verificou-se que a gestão nessas condições não é meramente uma questão técnica, mas um processo intrinsecamente ligado às realidades psicossociais e territoriais das participantes, exigindo abordagens que considerem a totalidade de suas experiências.

Perfil das participantes e análise das entrevistas

A pesquisa envolveu doze mulheres gestoras de pequenos negócios, selecionadas por conveniência em diferentes estados brasileiros, com idades que variaram entre 27 e 49 anos. A concentração majoritária na faixa entre 28 e 39 anos sugere que as participantes se encontram em um período de intensa atividade produtiva e responsabilidades familiares, o que diretamente influencia suas trajetórias de gestão e tomada de decisão. Esse dado alinha-se à literatura sobre empreendedorismo feminino, que aponta a maior incidência de empreendedorismo entre mulheres em idade economicamente ativa, buscando estabilidade financeira e autonomia (GEM, 2021; 2022).

A predominância de mulheres negras (pretas e pardas), juntamente com a presença de mulheres indígenas e brancas, evidenciou que o empreendedorismo periférico está profundamente atravessado por marcadores raciais. Esse achado reflete desigualdades estruturais históricas no acesso ao mercado de trabalho formal e à renda, indicando que o empreendedorismo muitas vezes emerge como uma estratégia de sobrevivência e autonomia econômica para esses grupos (IBGE; SEBRAE, 2021). A literatura reforça que mulheres negras e indígenas enfrentam barreiras institucionais e sociais mais significativas, o que as impulsiona a buscar alternativas econômicas.

Em relação ao estado civil, observou-se uma diversidade entre mulheres solteiras, casadas e aquelas que moram com companheiro(a), indicando que o empreendedorismo feminino não se restringe a um único arranjo familiar. Esse resultado sugere que a decisão de empreender é influenciada por um conjunto amplo de fatores econômicos, sociais e contextuais, e não apenas pelo estado civil. A literatura aponta que o estado civil pode afetar indiretamente a disponibilidade de tempo, renda complementar e redes de apoio (Brush et al., 2009; Vale; Serafim; Teodósio, 2011), embora estudos contemporâneos relativizem seu papel como determinante isolado.

A presença de filhos em parte significativa das entrevistadas, variando entre zero e quatro, ressalta a sobreposição de responsabilidades produtivas e reprodutivas. Essa conciliação entre trabalho, cuidado familiar e vida pessoal impõe restrições significativas de tempo, energia e capacidade de planejamento, impactando diretamente a organização do negócio e as decisões estratégicas. Hirata e Kergoat (2007) discutem amplamente como essa dinâmica afeta as mulheres, evidenciando que a gestão não pode ser dissociada das condições de vida.

A diversidade nos níveis educacionais das participantes, que incluíram desde ensino médio incompleto até pós-graduação, indica que um nível educacional elevado não se traduz automaticamente em maior estabilidade ou sucesso nos negócios em contextos periféricos. As desigualdades de gênero e as limitações territoriais persistem como obstáculos centrais, exercendo influência decisiva sobre o desempenho dos negócios, independentemente do capital escolar das gestoras (Brush, 2010). Isso sublinha a necessidade de abordagens analíticas que articulem escolaridade, território, gênero e condições materiais de existência.

Em síntese, o perfil das entrevistadas demonstra que o empreendedorismo periférico feminino é um fenômeno multifacetado, marcado pela interseção entre gênero, raça, classe, escolaridade e responsabilidades familiares. Esses elementos, combinados, explicam por que muitas das iniciativas operam sob forte pressão cotidiana, com pouca margem para planejamento de longo prazo e alta dependência de estratégias imediatas de sobrevivência. Essa caracterização é crucial para interpretar os resultados subsequentes, especialmente aqueles relacionados às práticas de gestão, tomada de decisão, organização financeira e percepções sobre autonomia e vulnerabilidade.

Desafios e necessidades de gestão identificados

A análise de conteúdo das entrevistas revelou quatro categorias temáticas centrais que delineiam os desafios enfrentados pelas gestoras: Gestão de escassez e urgência, Barreiras sociais e territoriais, Gestão encarnada e de sobrecarga, e Identidade e autoeficácia. Essas categorias não apenas descrevem as experiências das participantes, mas também serviram como fundamento para a construção do Método de Gestão Feminina Periférica, convertendo núcleos de sentido em necessidades de gestão e, posteriormente, em ferramentas práticas.

A categoria “Gestão de escassez e urgência” evidenciou a dificuldade de precificação dos produtos, a mistura constante entre finanças pessoais e do negócio, a falta de capital para investimento e o foco predominante no imediato. As participantes relataram operar sob constante estresse decisório, o que limita a capacidade de planejamento de longo prazo, conforme a teoria da escassez de Mullainathan e Shafir (2013) e a psicologia econômica de Assaf Neto e Lima (2019). A fala de uma entrevistada ilustra essa realidade: “No começo eu não sabia lidar com dinheiro. Eu gastava tudo. […] Ser a gestora financeira do próprio negócio cansa a cabeça.”

As “Barreiras sociais e territoriais” foram identificadas como racismo estrutural, deslegitimação da autoridade feminina, estigma territorial e a ausência de apoio institucional. Esses fatores criam um ambiente desfavorável para o desenvolvimento dos negócios, limitando o acesso a recursos e reconhecimento. A literatura corrobora que mulheres empreendedoras, especialmente as negras e indígenas, enfrentam preconceito estrutural e falta de apoio (Brush et al., 2010; Ahl, 2006; IBGE/Sebrae, 2021), o que as força a buscar legitimidade e a superar obstáculos sistêmicos. Uma participante expressou: “Para mulheres negras, o pé-direito é mais baixo. […] A maior barreira é a expectativa das pessoas sobre quem uma mulher negra pode ser.”

A “Gestão encarnada e de sobrecarga” revelou o acúmulo de funções, a maternidade e produtividade, o esgotamento físico e a falta de rede de apoio. As gestoras frequentemente se sentem sobrecarregadas, assumindo múltiplas responsabilidades que afetam sua saúde e a sustentabilidade do negócio. Essa dinâmica de “fazer tudo” é um reflexo das condições de desigualdade e da divisão sexual do trabalho (Bourdieu, 1989; Hirata e Kergoat, 2007). Uma entrevistada sintetizou: “Se cuido do trabalho, meus filhos ficam necessitando. Se cuido da casa, o trabalho fica necessitando.”

Por fim, a categoria “Identidade e autoeficácia” destacou o orgulho pela trajetória, a autogestão como resistência, a busca por autonomia e o desejo de continuidade. Apesar dos desafios, as mulheres demonstram uma forte crença em sua capacidade de superação e um profundo sentido em seu trabalho. Bandura (1986) enfatiza que a autoeficácia é um motor essencial para a ação, e Freire (1996) e Yunus (2007) reforçam a importância do reconhecimento do sujeito e da oportunidade para o desenvolvimento. Uma participante afirmou: “Sucesso é subir os degraus. É oportunidade real, não esmola.”

Esses diagnósticos sistematizados evidenciam que a gestão exercida por mulheres periféricas não é um processo técnico isolado, mas uma prática profundamente atravessada pela lógica da urgência e por barreiras estruturais de raça e gênero. A escassez de recursos e a sobrecarga de cuidados reduzem a largura mental necessária para o planejamento estratégico, transformando a gestão em um ato contínuo de sobrevivência e resistência. A indissociabilidade entre saúde emocional da gestora e a viabilidade financeira do negócio é um ponto crucial, exigindo intervenções que considerem ambas as dimensões.

Estrutura e pilares do Método de Gestão Feminina Periférica

A partir dos achados empíricos, o Método de Gestão Feminina Periférica (GFP) foi estruturado em três pilares complementares, visando oferecer respostas práticas e cognitivamente acessíveis às necessidades identificadas. O método não foca apenas em planilhas, mas na redução da sobrecarga cognitiva e no fortalecimento da autoeficácia da gestora, democratizando a gestão e incluindo mulheres com baixa escolaridade ou analfabetismo funcional. A flexibilidade é um princípio central, permitindo a adaptação das ferramentas às condições individuais e territoriais de cada gestora.

Pilar 1: Organização Financeira Visual

Este pilar aborda a principal dificuldade identificada: a mistura entre finanças pessoais e profissionais. Seu objetivo é simplificar a gestão do dinheiro e resolver a confusão financeira comum em cenários de escassez e urgência. A ferramenta prática proposta é a Gestão Visual pelos Três Potes, acompanhada de um Checklist de Fechamento Diário. Essa abordagem transforma a gestão em um ritual de organização física, utilizando cores e ícones para substituir a dependência da escrita contábil.

O Pote Vermelho, identificado com o ícone de uma casa, destina-se ao valor fixo diário para alimentação e necessidades básicas da família, representando a sobrevivência. O Pote Amarelo, com o ícone de um estoque, representa o valor que deve ser reservado para a reposição de insumos e mercadorias, sinalizando atenção para não ser utilizado para fins pessoais. O Pote Verde, com o ícone de um cadeado, recebe uma pequena porcentagem para imprevistos, como saúde dos filhos, funcionando como uma reserva para o amanhã. Essa acessibilidade visual e cognitiva reduz a sobrecarga cognitiva, permitindo a liderança do negócio independentemente do nível de instrução formal (Mullainathan; Shafir, 2013).

Pilar 2: Psicoeducação, Autoeficácia e Organização das Prioridades

Este pilar visa mitigar a sobrecarga física e emocional, a insegurança na tomada de decisão e a dificuldade de organizar e priorizar as demandas do negócio diante do acúmulo de responsabilidades. O objetivo é reduzir o impacto das emoções, como pressão e insegurança, nas decisões de negócio. A ferramenta prática é o Exercício do Limite do Corpo e uma matriz de priorização de demandas.

O Exercício do Limite do Corpo promove o reconhecimento dos efeitos do estresse e fortalece a crença da participante em sua própria capacidade de gestão, mapeando o que deve ser feito imediatamente e o que pode ser adiado, respeitando os limites reais de tempo e energia de cada mulher. Este pilar diferencia-se por considerar que a gestão e as condições emocionais e familiares estão intrinsecamente relacionadas, reconhecendo a dimensão subjetiva do empreendedorismo periférico.

Pilar 3: Escuta Territorial e Redes de Apoio

Este pilar foca no isolamento na gestão, na fragilidade das redes de apoio e na dificuldade de acesso a recursos e apoio institucional. Seu objetivo é romper o isolamento e superar as barreiras de acesso a recursos causadas pela vulnerabilidade do território. A ferramenta prática proposta é o Círculo de Gestão Comunitária, que cria espaços coletivos de escuta e troca de experiências entre as participantes.

O Círculo de Gestão Comunitária busca identificar desafios comuns da região para construir redes de apoio mútuo, fomentar parcerias comerciais, compras coletivas e promover a circulação local de conhecimentos. O diferencial deste pilar reside na valorização do conhecimento e dos recursos do próprio território, reconhecendo a potência das redes locais e a importância da cooperação para a sustentabilidade das iniciativas econômicas em contextos periféricos.

Replicação do Método de Gestão Feminina Periférica

A replicação do Método de Gestão Feminina Periférica (GFP) é um processo estruturado em sete etapas, que se inicia com a escuta e o diagnóstico da realidade de cada gestora, considerando as características do negócio e suas condições financeiras, emocionais, familiares e territoriais. A primeira etapa, a escuta inicial e diagnóstico, levanta a trajetória da gestora e as dificuldades enfrentadas. Em seguida, o mapeamento do negócio utiliza o Canvas adaptado, com perguntas simples, para identificar produtos, público, comercialização, custos e diferenciais.

A terceira etapa consiste na definição das prioridades, selecionando problemas que exigem intervenção imediata e aqueles que podem ser reorganizados. A elaboração do plano de ação, na quarta etapa, aplica o 5W2H adaptado para definir o que, por que, por quem, quando, onde, como e com quais recursos será feito. A quinta etapa envolve a seleção das ferramentas dos três pilares (Organização Financeira Visual, Psicoeducação e Autoeficácia, Escuta Territorial e Redes de Apoio) conforme as necessidades diagnosticadas. As etapas de aplicação e acompanhamento (sexta) e avaliação e ajuste (sétima) são cruciais para a execução das ações definidas, com registro de dificuldades, avanços e adaptações, e reformulação do plano de ação quando necessário. A replicação não exige a utilização padronizada de todas as ferramentas, mas deve preservar os princípios de acessibilidade cognitiva, linguagem simplificada, valorização dos conhecimentos das participantes e adaptação às características do território. O processo deve ser acompanhado e registrado para garantir a eficácia e a pertinência das intervenções.

Desafios e lições aprendidas na aplicação do método

Um dos principais desafios na construção do método foi a transformação de experiências heterogêneas, advindas de diferentes trajetórias, territórios, níveis de escolaridade e atividades econômicas, em componentes comuns para o método, sem desconsiderar as particularidades das participantes. Essa heterogeneidade demonstrou que o método não poderia ser rígido, exigindo flexibilidade para oferecer soluções adaptadas a cada gestora. A conversão dos resultados qualitativos em ferramentas práticas de gestão também se mostrou um desafio significativo.

A experiência revelou que a simples transferência de instrumentos administrativos tradicionais, como planilhas e terminologias técnicas, poderia aumentar as barreiras de compreensão e participação. Por isso, ferramentas como o Canvas e o 5W2H foram adaptadas com perguntas simples, exemplos cotidianos e recursos visuais, tornando-as mais acessíveis. As dificuldades de participação, como limitações de tempo, responsabilidades familiares, condições de saúde e diferenças de acesso, exigiram flexibilidade na comunicação e no acompanhamento, sendo o uso do WhatsApp fundamental para ampliar as possibilidades de engajamento.

As principais lições aprendidas incluem a necessidade de iniciar qualquer intervenção pela escuta ativa, reconhecer as competências já desenvolvidas pelas participantes, integrar as dimensões financeira, emocional, familiar e territorial, utilizar linguagem acessível e acompanhar continuamente as ações propostas. O projeto-piloto demonstrou que a flexibilidade é um elemento central do método, e não apenas uma adaptação circunstancial. Embora os resultados sustentem a pertinência do método no contexto investigado, novas aplicações com indicadores e avaliações sistemáticas são necessárias para aperfeiçoar o Método de Gestão Feminina Periférica e examinar seu potencial de replicação em outros públicos e territórios.

Os resultados deste estudo demonstram que a gestão de iniciativas econômicas por mulheres em territórios periféricos é um fenômeno complexo, profundamente influenciado por fatores como a escassez de recursos, a sobrecarga de responsabilidades e as barreiras sociais e territoriais. A pesquisa evidenciou que a “economia da urgência” e a consequente “largura mental” reduzida, conforme Mullainathan e Shafir (2013), limitam o planejamento de longo prazo e exigem que as gestoras operem em um modo de sobrevivência contínua. A proposta metodológica desenvolvida, o Método de Gestão Feminina Periférica, responde diretamente a esses desafios ao integrar organização financeira visual, psicoeducação e redes de apoio.

4. Conclusão

O presente estudo buscou desenvolver uma proposta metodológica de gestão cognitivamente acessível e territorialmente adaptável, direcionada a mulheres gestoras de iniciativas econômicas em contextos de vulnerabilidade periférica, integrando organização financeira visual, psicoeducação, autoeficácia, escuta territorial e redes de apoio. Verificou-se que a gestão nessas condições é um processo complexo, profundamente influenciado pela escassez de recursos, sobrecarga de responsabilidades e barreiras sociais e territoriais. Os achados indicaram que a “economia da urgência” e a consequente redução da “largura mental” limitam o planejamento de longo prazo, exigindo que as gestoras operem em um modo de sobrevivência contínua. A análise das entrevistas revelou que a gestão não se restringe a aspectos técnicos, mas está intrinsecamente ligada às realidades psicossociais e territoriais das participantes, evidenciando a indissociabilidade entre a saúde emocional da gestora e a viabilidade financeira do negócio.

Nesse sentido, o Método de Gestão Feminina Periférica (GFP) foi estruturado como uma contribuição prática e social, transformando os achados empíricos em ferramentas acessíveis para o fortalecimento da autoeficácia, da organização e da sustentabilidade das iniciativas. O ineditismo do método reside na ressignificação de tecnologias sociais de organização financeira por meio da visualidade e na integração da psicoeducação como um componente indissociável da saúde econômica, com alto potencial de aplicação para gestoras em situação de analfabetismo funcional. Contudo, a natureza qualitativa da pesquisa e o número delimitado de participantes restringem a generalização estatística dos achados. Sugere-se a realização de novas aplicações do método, acompanhadas por indicadores e avaliações sistemáticas, para aperfeiçoar sua estrutura e examinar seu potencial de replicação em outros públicos e territórios.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Negócios do MBA USP/Esalq

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