Resumo Executivo

Cesar Mariano da Silva; Juliana Schneider Mesquita

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A liderança contemporânea transcendeu a gestão de tarefas operacionais e o modelo de comando e controle (Kotter, 1996), exigindo um conjunto sofisticado de habilidades para influenciar equipes, inspirar confiança e potencializar o desempenho coletivo (Turano & Cavazotte, 2016; Dirani et al., 2020). Nesse cenário de valorização do capital humano, o conceito de inteligência emocional (IE), desenvolvido academicamente por Salovey e Mayer (1990) e amplamente difundido por Goleman (1995), emergiu como um fator determinante para a eficácia da liderança. A evolução da liderança reflete uma transição paradigmática de modelos autocráticos, centrados na autoridade e na hierarquia rígida, para abordagens que valorizam as necessidades emocionais e o potencial dos colaboradores (Burns, 1978).

A liderança transformacional, por exemplo, enfatiza a construção de uma visão compartilhada e o estabelecimento de uma conexão emocional genuína como elementos centrais para mobilizar e engajar equipes em torno de objetivos comuns (Bass & Avolio, 1994). Nesse sentido, líderes emocionalmente inteligentes estão intrinsecamente mais preparados para gerenciar o estresse inerente ao ambiente corporativo, mediar conflitos interpessoais antes que escalem para crises e fortalecer o sentimento de pertencimento e identidade coletiva (Bar-On, 2006). Essa evolução não é apenas uma mudança de estilo, mas uma adaptação estratégica às novas demandas de um capital humano que busca propósito, reconhecimento e um ambiente psicologicamente seguro para desenvolver suas atividades. O ambiente competitivo moderno impõe desafios significativos à gestão de pessoas, com consequências diretas para a saúde mental dos trabalhadores.

Dados alarmantes indicam que 67% dos profissionais brasileiros relataram impactos negativos do estresse no trabalho em sua vida pessoal (ADP Research Institute, 2023), um cenário que eleva drasticamente os índices de absenteísmo, presenteísmo e adoecimento psíquico (Maslach & Leiter, 2001). No Brasil, a cultura de pressão excessiva e a ocorrência de assédio moral e sexual são apontadas como causas diretas de adoecimento mental (Mapa HDS, 2023), com o agravante de que 60% das vítimas de assédio sexual não denunciam por medo de retaliação ou descrédito (Deloitte, 2023). Fenômenos como o “quiet quitting” (demissão silenciosa) e a “grande resignação” são sintomas de uma força de trabalho desengajada e exausta.

Tais indicadores reforçam a urgência de construir ambientes corporativos genuinamente saudáveis, com um foco proativo em saúde mental e na criação de uma cultura de segurança psicológica; os colaboradores se sintam seguros para expressar ideias, admitir erros e serem autênticos (Schein, 2010; Lencioni, 2012).

Para alcançar os objetivos propostos, adotou-se uma abordagem de pesquisa qualitativa de natureza descritiva (Creswell, 2014), método que se mostra particularmente adequado para captar as percepções subjetivas, as experiências e os significados atribuídos pelos participantes aos fenômenos investigados. A escolha por essa abordagem permitiu uma imersão profunda na realidade dos líderes, possibilitando a compreensão do “como” e do “porquê” de suas práticas de gestão, algo que métodos quantitativos dificilmente alcançariam. A estratégia de pesquisa selecionada foi o estudo de caso (Yin, 2015), ideal para analisar fenômenos complexos e contemporâneos inseridos em seus contextos reais, especialmente quando as fronteiras entre o fenômeno e o contexto não são claramente evidentes. O estudo foi realizado em uma instituição financeira de porte médio localizada na cidade de Tatuí, interior de São Paulo, que conta com um quadro de 133 colaboradores e 27 líderes.

A amostra foi composta por sete líderes, representando 26% do total de gestores da organização. A coleta de dados ocorreu após a assinatura do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE) por todos os participantes, garantindo o anonimato e a confidencialidade das informações. Foram realizadas entrevistas semiestruturadas presenciais, utilizando um roteiro com 11 questões abertas que exploravam a percepção dos líderes sobre inteligência emocional, suas estratégias para gestão de conflitos, as ações voltadas ao bem-estar da equipe e o papel das políticas institucionais. Esse formato de entrevista permitiu a padronização dos tópicos abordados, ao mesmo tempo que ofereceu flexibilidade para aprofundar respostas e explorar temas emergentes. As entrevistas foram gravadas em áudio, com consentimento prévio, e posteriormente transcritas na íntegra.

O corpus textual resultante foi submetido à análise de conteúdo categorial temática, seguindo as etapas propostas por Bardin (2011): pré-análise, com a leitura flutuante do material; exploração do material, com a codificação e a categorização das unidades de significado; e, por fim, o tratamento dos resultados, que culminou na definição de quatro subtemas centrais: Desenvolvimento da Inteligência Emocional, Gestão de Conflitos, Cuidado com o Bem-estar e Práticas Institucionais.

A análise dos dados revelou um movimento consciente e estruturado da organização em direção à valorização do capital humano e à promoção de uma comunicação transparente, práticas que os entrevistados consideraram essenciais para a construção de um ambiente de confiança mútua (Morin, 2000). O desenvolvimento da inteligência emocional foi identificado como um pilar central para o exercício de uma liderança eficaz. Competências como autoconhecimento, empatia e autorregulação foram repetidamente apontadas como indispensáveis no dia a dia da gestão. O Entrevistado 7, com formação em psicologia, destacou a importância de primeiro compreender as próprias emoções e gatilhos para depois conseguir ler e mediar as emoções da equipe, especialmente em situações de conflito.

O Entrevistado 4 relatou uma transformação pessoal, substituindo um estilo de cobrança rígido por uma abordagem baseada na escuta ativa e na empatia, ao reconhecer que resultados sustentáveis dependem diretamente do bem-estar da equipe, um pensamento alinhado às premissas de Goleman (1995). O Entrevistado 3 ressaltou que a IE não é um dom inato, mas um aprendizado contínuo, mencionando a busca por apoio terapêutico como ferramenta para seu próprio desenvolvimento. A percepção de que as emoções são um fator de influência direta no comportamento e na tomada de decisão (Entrevistado 2) encontra respaldo nos estudos de Ekman (1992). O Entrevistado 5 afirmou que os valores organizacionais, que incentivam a vulnerabilidade e o diálogo, facilitaram esse processo de desenvolvimento.

Os relatos ilustram claramente as cinco dimensões da IE propostas por Goleman (1998): autoconsciência, autorregulação, empatia, habilidades sociais e motivação, corroborando a teoria de Salovey e Mayer (1997) e a visão de Chiavenato (2014) sobre a necessidade de um ambiente organizacional que apoie e incentive o desenvolvimento dessas competências. A gestão de conflitos emergiu como uma categoria central, demonstrando ser um campo de prova para a aplicação da inteligência emocional. O Entrevistado 2 descreveu detalhadamente como uma mediação estruturada, baseada na escuta imparcial de ambas as partes, transformou um conflito latente entre duas equipes em uma solução consensual e inovadora, um exemplo clássico de resolução de conflito funcional, que fortalece as relações e melhora os processos (Rahim, 2002).

Por outro lado, também foram identificados conflitos disfuncionais, como o caso de um colaborador resistente à cultura de colaboração, cujo desligamento ético foi conduzido com apoio de uma consultoria externa (Entrevistado 5), uma medida que, embora difícil, foi crucial para preservar a segurança psicológica e a coesão da equipe (Edmondson, 2019).

A análise mostrou que a habilidade do líder em diagnosticar a natureza da tensão e direcioná-la para resultados construtivos é crucial para a saúde organizacional (Robbins, 2016). Contudo, o Entrevistado 6 admitiu que, em momentos de alta pressão por metas, sua capacidade de escuta e mediação diminui, o que reforça a interdependência entre as competências individuais do líder e a existência de políticas institucionais de suporte que ajudem a mitigar o estresse sistêmico (Ulrich et al., 2012). O cuidado com o bem-estar dos colaboradores foi apontado como o elo fundamental entre a busca por produtividade sustentável e a manutenção da saúde emocional da equipe. O Entrevistado 4 defendeu veementemente a prática da escuta ativa e a implementação de programas de saúde física e mental como estratégias para equilibrar a busca por resultados com a qualidade de vida.

O Entrevistado 6 relatou o caso da reintegração empática de uma colaboradora após o término da licença-maternidade, um processo que exigiu flexibilidade, diálogo e apoio direcionado para que ela recuperasse a autoconfiança e se readaptasse ao ritmo de trabalho. O Entrevistado 3 destacou o uso de ferramentas de monitoramento de clima organizacional para identificar sinais de sobrecarga e esgotamento, permitindo intervenções preventivas antes que se tornassem problemas crônicos. Tais práticas confirmam a literatura que define o bem-estar no trabalho como um fenômeno multidimensional (Warr, 2002), ressaltam a importância da prevenção ao burnout (Maslach & Leiter, 2001) e demonstram a criação de ambientes de segurança psicológica que favorecem o engajamento e a permanência dos talentos (Edmondson, 1999). As práticas institucionais foram descritas como a estrutura que sustenta e legitima a cultura centrada nas pessoas.

Foram relatados mapeamentos de perfil comportamental semestrais (Entrevistados 6 e 2), alinhados a uma gestão baseada em dados que busca alocar os colaboradores em funções compatíveis com suas aptidões (Ulrich et al., 2012), e a existência de uma plataforma digital de reconhecimento entre pares (Entrevistado 5), que aumenta o engajamento ao permitir que o reforço positivo venha de todas as direções, não apenas da liderança (Skinner, 1953). A flexibilidade, materializada em um dia de home office semanal, foi citada como um fator de melhoria significativa na qualidade de vida e no equilíbrio entre vida pessoal e profissional (Entrevistado 1). Iniciativas como o “Dia da Família” fortaleceram o sentimento de pertencimento (Entrevistado 7), ecoando a ideia de que organizações que apoiam as múltiplas dimensões da vida dos colaboradores geram maior lealdade e comprometimento (Friedman, 2014).

Outras ações, como um canal de comunicação direto com o CEO (Entrevistado 3) e o acesso facilitado a psicólogos (Entrevistado 4), reforçam a segurança psicológica e o senso de propósito (Kahn, 1990). A organização demonstrou seu compromisso ao monitorar e, em casos extremos, substituir líderes que sacrificavam o bem-estar da equipe em prol de resultados de curto prazo, solidificando a cultura desejada (Schein, 2010).

Limitações também foram notadas, como a baixa adesão a algumas ferramentas de bem-estar (Entrevistado 7) e a percepção de que as campanhas de conscientização são insuficientes em períodos de alta demanda (Entrevistado 2), apontando para a necessidade contínua de adaptar as soluções às necessidades da equipe (Robbins, 2016). O estudo demonstrou de forma clara e consistente como a inteligência emocional se manifesta no exercício cotidiano da liderança e contribui de maneira decisiva para a construção de ambientes corporativos saudáveis e produtivos. Os resultados evidenciaram que competências como empatia, autoconhecimento e autorregulação não são apenas traços desejáveis, mas ferramentas práticas e centrais para a mediação de conflitos, o fomento da colaboração e o fortalecimento da cultura organizacional.

Constatou-se que a liderança pautada em práticas humanizadas consegue conciliar o alcance de metas ambiciosas com o cuidado genuíno com as pessoas, configurando-se como um diferencial estratégico em um mercado de trabalho cada vez mais competitivo. Essa perspectiva reforça a importância de uma gestão orientada ao equilíbrio dinâmico entre desempenho e bem-estar. A pesquisa ofereceu evidências concretas sobre a aplicação da inteligência emocional em um contexto organizacional fora dos grandes centros urbanos, apresentando práticas que podem ser adaptadas e replicadas em outras realidades. Do ponto de vista prático, as iniciativas analisadas, como as plataformas de reconhecimento entre pares, os programas de saúde mental e os canais de comunicação abertos, são exemplos replicáveis de como uma organização pode instrumentalizar sua cultura. Contudo, a eficácia dessas ferramentas depende fundamentalmente do engajamento contínuo e do exemplo das lideranças.

Recomenda-se que estudos futuros explorem a aplicação da IE em outros setores da economia, como indústria e tecnologia, e analisem, em uma perspectiva longitudinal, os impactos de programas de desenvolvimento de liderança baseados em IE nos indicadores de engajamento, rotatividade e produtividade. Esta pesquisa reafirma que a liderança fundamentada na inteligência emocional transcende a mera gestão de recursos e assume um papel essencialmente humanizador. A principal contribuição deste estudo consistiu em demonstrar que a inteligência emocional, quando integrada a práticas institucionais consistentes e a uma cultura de apoio, fortalece de maneira sinérgica tanto o bem-estar dos colaboradores quanto o desempenho sustentável da organização.

Conclui-se que o objetivo foi atingido: demonstrou-se que a liderança baseada em inteligência emocional, apoiada por práticas institucionais coerentes, constitui um diferencial estratégico para a construção de ambientes corporativos saudáveis que promovem simultaneamente resultados organizacionais e o bem-estar dos colaboradores.

Referências:
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Bardin, L. 2011. Análise de conteúdo. 1ed. Edições 70, Lisboa, Portugal.
Bar-On, R. 2006. O modelo Bar-On de inteligência emocional social (ESI). Psicothema 18: 13-25.
Bass, B. M.; Avolio, B. J. 1994. Melhorando a eficácia organizacional por meio da liderança transformacional. 1ed. Sage Publications, Thousand Oaks, CA, EUA.
Boyatzis, R. E.; McKee, A. 2005. Liderança ressonante: renovando a si mesmo e conectando-se com os outros por meio da atenção plena, esperança e compaixão. 1ed. Harvard Business School Press, Boston, EUA.
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Burns, J. M. 2010. Liderança. 1ed. Harper Perennial, Nova York, NY, EUA.
Cooper, R. K.; Sawaf, A. 1997. Inteligência emocional na empresa: transformando a inteligência em desempenho. 1ed. Objetiva, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
Creswell, J. W. 2010. Projeto de pesquisa: métodos qualitativo, quantitativo e misto. 3ed. Penso, Porto Alegre, RS, Brasil.
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Deschaues, D. R

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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