Resumo Executivo

Cintia Helena Diniz Zambuzi; Helena Wollinger da Costa

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O objetivo deste estudo é analisar a percepção dos colaboradores de uma empresa de varejo de moda sobre as práticas de aprendizagem organizacional. A investigação mapeia os pontos fortes e as fragilidades da cultura de aprendizagem, oferecendo um diagnóstico para subsidiar decisões estratégicas em gestão do conhecimento. Em um mercado volátil, a capacidade de uma organização aprender e se adaptar é um diferencial crucial. A pesquisa se justifica pela necessidade de compreender as dinâmicas de aprendizado no varejo de moda, setor marcado por ciclos de produtos acelerados, alta rotatividade e constante necessidade de inovação.

A aprendizagem organizacional é um processo contínuo pelo qual as organizações adquirem, compartilham e aplicam conhecimento para aprimorar seu desempenho e adaptação (Castro e Camargo, 2023). O processo transcende treinamentos formais, permeando a cultura e as interações diárias. Argyris e Schön (1996) destacam que a aprendizagem genuína ocorre quando a organização questiona suas premissas, em um processo de aprendizado em duplo circuito (double-loop learning), fundamental para a inovação e resiliência estratégica.

No varejo de moda, a agilidade no aprendizado é crítica devido à dinâmica de “fast fashion”, com ciclos curtos de produtos e forte influência de tendências (Magalhães e Crivellari, 2020). A rápida obsolescência das coleções exige que os colaboradores estejam em permanente aquisição de conhecimento sobre produtos, mercado e clientes (Oliveira e Magalhães, 2022). A alta rotatividade de pessoal, um desafio crônico no setor (CNC, 2024), intensifica a necessidade de sistemas robustos para capturar e reter conhecimento, evitando a perda de capital intelectual.

A literatura aponta que uma organização que aprende depende de práticas integradas. Peter Senge (2014) identifica cinco disciplinas essenciais, incluindo o pensamento sistêmico, que enfatiza a visão da organização como um todo interconectado. Nonaka e Takeuchi (2008) exploram a criação do conhecimento através da espiral SECI, que descreve a conversão entre conhecimento tácito e explícito. A ausência de um ambiente de apoio, especialmente de lideranças que promovam segurança psicológica, é uma barreira significativa para uma cultura de aprendizagem (Freitas et al., 2019).

A pergunta que norteia esta investigação é: Qual a percepção dos colaboradores de uma empresa de varejo de moda sobre as práticas de aprendizagem organizacional? A análise foca em uma rede com mais de duas décadas de atuação, 16 lojas e mais de 300 colaboradores, cuja dispersão geográfica e rotatividade tornam a gestão do conhecimento um imperativo. O estudo visa fornecer um diagnóstico sobre como as dimensões da aprendizagem são vivenciadas, identificando competências consolidadas e áreas que demandam intervenção.

O estudo adotou o método de pesquisa “survey”, com abordagem quantitativa, para mensurar as percepções de forma objetiva e generalizável (Gil, 2017; Creswell, 2014). O delineamento foi descritivo, buscando analisar as características das práticas de aprendizagem percebidas, sem manipular variáveis (Vergara, 2016). O corte foi transversal, com dados coletados entre 28 de agosto e 12 de setembro de 2025, oferecendo um retrato instantâneo da realidade organizacional.

O instrumento de coleta foi a versão brasileira do “Dimensions of the Learning Organization Questionnaire” (DLOQ), de Marsick e Watkins (2003), validado por Menezes et al. (2011). O DLOQ é composto por 27 itens distribuídos em sete dimensões de processo: (1) Aprendizagem Contínua; (2) Questionamento e Diálogo; (3) Colaboração e Aprendizado em Equipe; (4) Sistemas para Criar e Compartilhar Conhecimento; (5) Delegação de Poder e Responsabilidade; (6) Desenvolvimento da Visão Sistêmica; e (7) Estímulo à Liderança Estratégica. Adicionalmente, avalia duas dimensões de resultado: (8) Desempenho Financeiro e (9) Desempenho do Conhecimento. As respostas foram mensuradas em escala Likert de seis pontos (1 “Quase nunca” a 6 “Quase sempre”).

A população-alvo compreendeu os 300 colaboradores da empresa. A amostra final, não probabilística por conveniência, foi de 103 respondentes voluntários. A coleta ocorreu via formulário eletrônico (Google Forms), divulgado nos canais de comunicação interna. A participação foi condicionada ao aceite do Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), que assegurou anonimato e confidencialidade. Os dados foram tratados por meio de estatística descritiva, com cálculo de frequências e médias para cada dimensão do DLOQ, e a análise foi conduzida à luz da literatura especializada.

A caracterização da amostra de 103 respondentes revela um perfil predominantemente feminino (74,7%), refletindo a realidade do setor têxtil (Monitor Moda, 2021). A faixa etária concentra-se em profissionais jovens, com 57,3% entre 28 e 37 anos e 22% entre 18 e 27 anos, perfil consistente com o setor de confecção (ABIT, 2023). A distribuição por setor mostrou maior representatividade das áreas comerciais e de vendas (46,6%), seguidas pelo administrativo-financeiro (16,5%), o que permitiu uma visão multifacetada da percepção de aprendizagem na organização (Souza e Silva, 2021).

A análise geral das médias das dimensões do DLOQ, que variaram de 2,49 a 4,14 (escala de 6 pontos), indica pontos fortes e áreas críticas. As dimensões mais bem avaliadas foram Desempenho do Conhecimento Organizacional (média 4,14) e Aprendizagem Contínua (3,98), sugerindo um ambiente que valoriza o desenvolvimento de habilidades. Visão Sistêmica (3,81), Colaboração e Aprendizado em Equipe (3,78) e Delegação de Poder (3,75) também apresentaram médias positivas. Em contrapartida, Questionamento e Diálogo (3,39) e Desempenho Financeiro (3,46) tiveram avaliações modestas. O ponto mais crítico foi a dimensão Liderança Estratégica para Aprendizagem, com a menor média (2,49), revelando que os gestores são raramente vistos como promotores do aprendizado.

A dimensão Aprendizagem Contínua (média 3,98) evidencia uma cultura de colaboração: 74,7% dos respondentes afirmam que as pessoas se ajudam a aprender “frequentemente” ou mais, e 74,8% percebem que a empresa libera tempo para o aprendizado. Contudo, o reconhecimento formal é frágil, com 41,7% indicando que recompensas ocorrem apenas “às vezes”. A falta de mecanismos formais de valorização pode limitar a consolidação do aprendizado como pilar estratégico (Fleury e Fleury, 2004). A dimensão Colaboração e Aprendizagem em Equipe (média 3,78) reforça a percepção positiva do trabalho coletivo, mas a confiança de que as recomendações das equipes serão implementadas é moderada, o que pode desestimular a proatividade.

Em forte contraste, a Liderança Estratégica para Aprendizagem (média 2,49) emerge como a principal fragilidade. Os resultados mostram que 70,9% dos colaboradores afirmam que seus gerentes “raramente” procuram oportunidades de aprendizagem, e 97,1% percebem que os gestores “raramente” garantem que as ações organizacionais sejam consistentes com os valores da empresa. A orientação e o treinamento por parte dos líderes também são vistos como infrequentes (41,7% “raramente”; 46,6% “às vezes”). Este cenário é preocupante, pois a literatura aponta a liderança como motor para um ambiente de aprendizado (Garvin et al., 2008; Senge, 2014). A ausência de líderes que atuem como mentores e modelem o comportamento de aprendizado compromete a capacidade de inovação sustentável da organização (Vera e Crossan, 2004).

A dimensão Questionamento e Diálogo (média 3,39) corrobora a fragilidade na liderança. Embora haja alguma abertura, 41,7% dos respondentes indicam que feedbacks abertos ocorrem apenas “às vezes”. A cultura de diálogo bidirecional é incipiente, com 55,3% afirmando que, ao dar uma opinião, as pessoas apenas “às vezes” perguntam o que os outros pensam. Essa limitação na comunicação e na segurança psicológica (Edmondson, 1999) impede a troca genuína de ideias e a aprendizagem a partir de erros, dificultando a resolução colaborativa de problemas.

As dimensões de sistemas e autonomia apresentam um quadro misto. Em Sistemas para Capturar e Compartilhar a Aprendizagem (média 3,56), percebe-se que os mecanismos para medir desempenho e compartilhar lições não são sistemáticos. A ausência de processos consistentes para gerenciar o conhecimento (Davenport e Prusak, 1998) é um risco, especialmente com alta rotatividade. Por outro lado, a Delegação de Poder e Responsabilidade (média 3,75) foi bem avaliada, com colaboradores percebendo reconhecimento por suas iniciativas e autonomia. Esse empoderamento (Yang et al., 2004) é um ativo importante, mas seu potencial é limitado pela falta de sistemas de conhecimento e de uma liderança estratégica.

A análise das dimensões de resultado revela um descompasso: o Desempenho do Conhecimento Organizacional (média 4,14) foi a dimensão com maior pontuação, indicando melhorias na satisfação do cliente e na aquisição de habilidades. Em contrapartida, o Desempenho Financeiro (média 3,46) foi percebido de forma mais modesta. Isso sugere que os impactos da aprendizagem se manifestam primeiro em ganhos intangíveis e operacionais, alinhado à teoria de que resultados financeiros são um efeito de médio e longo prazo da consolidação do capital intelectual (Marsick e Watkins, 2003; Yang et al., 2004).

A discussão dos resultados revela uma organização com uma base de colaboração e orientação para o aprendizado contínuo nos níveis individual e de equipe. Os colaboradores se ajudam, sentem-se empoderados e percebem melhorias no conhecimento e na satisfação do cliente. No entanto, essas forças são minadas pela ausência de uma liderança estratégica que fomente o diálogo aberto, atue como modelo de aprendizagem e conecte as iniciativas de desenvolvimento aos objetivos da empresa. Essa lacuna impede que as práticas de aprendizagem se institucionalizem e se transformem em vantagem competitiva sustentável, mantendo a organização em um estado de aprendizado reativo e fragmentado.

O estudo conclui que a empresa analisada possui elementos de uma organização que aprende, mas enfrenta desafios para consolidar essa cultura. Os pontos fortes residem na aprendizagem contínua, colaboração entre equipes e visão sistêmica, refletidos no desempenho do conhecimento. Contudo, as fragilidades são críticas, concentrando-se na limitada promoção do diálogo e, principalmente, na percepção de uma liderança estratégica pouco engajada com o aprendizado. A ausência de gestores como mentores e facilitadores limita o potencial das iniciativas, impedindo que se tornem uma estratégia de negócio coesa. As limitações do estudo, como a amostra não probabilística, impedem a generalização dos resultados, mas os achados oferecem um diagnóstico valioso para a gestão.

Para pesquisas futuras, sugere-se a realização de estudos qualitativos, como entrevistas e grupos focais, para aprofundar a compreensão sobre as barreiras ao diálogo e a percepção sobre a liderança. Investigações longitudinais poderiam acompanhar como intervenções na formação de líderes impactariam as demais dimensões da aprendizagem e o desempenho financeiro. Conclui-se que o objetivo foi atingido: demonstrou-se que os colaboradores percebem avanços em aprendizagem contínua e colaboração, mas identificam fragilidades críticas na atuação da liderança estratégica e no estímulo ao diálogo aberto.

Referências:
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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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