04 de fevereiro de 2026
A construção de liderança democrática e ética na gestão escolar
Clara Lobato Buganeme Pereira; Flávia Baccin Fiorante Inforsato
Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.
O objetivo deste estudo é analisar a construção de uma liderança democrática e ética na gestão escolar, identificando desafios na relação entre professores e gestores em instituições privadas e propondo um plano de ação para aprimorar esse vínculo. A pesquisa parte da premissa de que a qualidade das relações interpessoais impacta a eficácia do ensino e o bem-estar da comunidade escolar. A análise foca na dissonância entre o discurso institucional e as práticas cotidianas do corpo docente, revelando lacunas que comprometem o projeto pedagógico e a valorização profissional. A investigação busca conectar a experiência docente prática, acumulada ao longo de seis anos em escolas particulares de São Paulo, com a teoria da gestão escolar para propor soluções que promovam ambientes mais justos e colaborativos.
A relevância da temática reside na precarização do trabalho docente, manifestada em sobrecarga, falhas de comunicação e ausência de suporte. A profissão docente, conforme Tardif (2014), é construída a partir de saberes experienciais, tornando a colaboração entre professores e gestores um pilar para o aprimoramento pedagógico. Quando essa relação é fragilizada, o ecossistema educacional é afetado. A reflexão de Freire (1996) sobre a educação como ato dialógico reforça a necessidade de escuta ativa e respeito mútuo estendidos a todos os agentes do processo, incluindo os professores. As relações interpessoais, como destaca Krug (2020), influenciam diretamente o clima escolar e o engajamento de educadores e estudantes. A análise das condições de trabalho, portanto, é um elemento central para a qualidade da educação.
A perspectiva de uma educação como prática da liberdade, defendida por bell hooks (2017), ressalta a importância de um ensino transformador, o que exige comunicação interna clara e espaços seguros para o diálogo, elementos frequentemente deficientes na prática. A ausência de diretrizes e canais de escuta contribui para desgastes que minam a motivação e a saúde emocional dos docentes. A pesquisa, portanto, diagnostica problemas e articula o conhecimento prático com fundamentos teóricos para desenvolver um perfil de liderança que valorize as relações humanas. A justificativa final ancora-se na urgência de fortalecer os vínculos interpessoais por meio de uma gestão mais consciente. A análise do documento Orientações à Equipe Docente – 2024 de uma instituição específica serve como estudo de caso para iluminar problemas sistêmicos, visando contribuir para a construção de ambientes educacionais mais éticos e saudáveis; a coerência entre discurso e prática se torne a base para a formação integral de todos.
A metodologia é qualitativa, exploratória e descritiva. Conforme Gil (2019), pesquisas exploratórias familiarizam o pesquisador com o problema, permitindo um planejamento flexível. A abordagem qualitativa foca na reflexão e análise da realidade para uma compreensão aprofundada do objeto de estudo (Oliveira, 2016). O principal instrumento é o relato de experiência, que articula vivências práticas com fundamentos teóricos. O ponto de partida é o documento Orientações à Equipe Docente – 2024 de uma instituição de ensino privada de São Paulo, cujas diretrizes são relacionadas às práticas e desafios do cotidiano escolar. A análise é complementada pela experiência da autora como docente bilíngue de Português-Inglês, com ênfase nos desafios do ensino de língua adicional no primeiro ano do Ensino Fundamental.
A pesquisa baseia-se nas vivências da autora ao longo de seis anos como professora bilíngue em instituições privadas de São Paulo, com foco no primeiro semestre de 2025. O local central da análise é uma unidade escolar em um bairro nobre da Zona Sul da capital, inaugurada em 2021. A instituição, que vai da Educação Infantil ao Ensino Médio, possui infraestrutura moderna em cinco andares com acessibilidade. A equipe gestora do 1º ano do Ensino Fundamental é composta por diretora pedagógica, coordenadora, orientadora educacional e assistentes. A análise concentra-se em uma turma do 1º ano do Ensino Fundamental I, no Programa de Inglês, com 21 crianças. A fundamentação teórica inclui Paulo Freire (1996), Maurice Tardif (2014), Heloisa Krug (2020), António Nóvoa (1999, 2007, 2009) e bell hooks (2017, 2023), cujas obras oferecem um arcabouço para a defesa de uma gestão mais humana, dialógica e transformadora, considerando recortes de classe, gênero e raça.
A análise do documento Orientações à Equipe Docente – 2024 revela uma proposta de Orientação Educacional focada no acompanhamento integral dos estudantes, alinhada à concepção de educação emancipadora de Freire (1996). Contudo, o documento expõe uma assimetria institucional: enquanto o cuidado com o estudante é detalhado, não há menção a políticas voltadas ao cuidado com o corpo docente. A orientação educacional não se estende ao professor, criando uma verticalização do cuidado que contraria a ideia de um projeto pedagógico democrático. Nóvoa (2007) ressalta a importância de reconhecer o professor como sujeito da construção educativa, e bell hooks (2020) defende que a escuta empática deve permear todas as relações. Essa lacuna se repete na seção do English Programme, cuja concepção sensível da aprendizagem de línguas é direcionada apenas às crianças, ignorando os desafios das docentes. A professora de inglês permanece ausente das políticas de escuta e formação, revelando um silêncio institucional. Conforme Nóvoa (1999), a formação docente é um processo identitário que exige reconhecimento institucional.
O distanciamento entre os princípios do documento e as condições de trabalho é evidente na prática. A permanência de professoras sozinhas em salas com turmas numerosas, sem auxiliares, é um desafio agravado pela morosidade em contratações e pela exigência de flexibilizações na rotina, como trocas de turnos não previstas. Tais práticas demandam adaptação constante sem oferecer as condições mínimas para tal. Como salienta Tardif (2014), os saberes docentes são inseparáveis das condições de sua prática. A sobrecarga é mais intensa no contraturno bilíngue; a professora de inglês assume múltiplas funções que extrapolam o planejamento, como acompanhar o almoço e mediar conflitos, sem suporte. A invisibilidade docente no documento contrasta com a concepção de sala de aula de hooks (2013) como espaço de formação mútua. A situação é agravada pela estrutura de planejamento do English Programme, concebida por um profissional sem experiência adequada, com um modelo rígido em blocos de 15 minutos que desconsidera a dinâmica infantil. Ignorar a articulação entre experiência e saber, como adverte Nóvoa (1999), compromete o trabalho pedagógico. Por fim, a não contabilização integral das horas de planejamento na carga horária evidencia um processo de precarização, sobrecarregando as professoras e limitando sua capacidade de exercer a docência com o cuidado indispensável para uma intervenção transformadora (Freire, 1996).
As problemáticas identificadas refletem um padrão na rede privada. A experiência em cinco escolas ao longo de seis anos revela a repetição de desafios como a ascensão de docentes a cargos de gestão sem formação técnica, falhas de comunicação e uma cultura insensível ao bem-estar profissional. A solidão institucionalizada, descrita por Nóvoa (1999), agrava-se com a falta de limites entre vida profissional e privada, resultando em assédio e cobranças indevidas. A pandemia de COVID-19 intensificou essa realidade. Dados da Nova Escola (2022) e da UNIFESP (2022) confirmam o impacto na saúde mental dos educadores: 72% relataram piora e 32,75% apresentaram sintomas de burnout. O sofrimento docente, quando invisibilizado, compromete a transformação coletiva (hooks, 2020). Outra fragilidade é o modelo de Projeto Educacional Individual (PEI), que não condiz com o discurso de valorização da diversidade, limitando-se a soluções generalistas sem estratégias pedagógicas específicas para cada laudo. A elaboração do documento é delegada a profissionais sem formação adequada, e o PEI ignora as necessidades de adaptação para o English Programme, reforçando uma visão fragmentada da escolarização. Para uma instituição que se posiciona como referência socioemocional, a falta de rigor nos protocolos de inclusão representa uma contradição que transforma seu discurso em retórica (Freire, 1996).
Em resposta aos desafios, propõe-se um plano de ação para uma liderança democrática e ética. As ações incluem: garantir transparência e acesso universal ao Projeto Político-Pedagógico (PPP); definir protocolos e diretrizes operacionais claras para fortalecer a autonomia profissional; registrar formalmente a jornada de trabalho por sistema eletrônico para combater a sobrecarga; e enfrentar o nepotismo, proibindo a contratação de familiares em cargos estratégicos. O plano também contempla a integração efetiva entre as equipes do período regular e do Programa Bilíngue; a formação de lideranças em comunicação não violenta, pois um estilo de gestão agressivo rompe vínculos de confiança (hooks, 2017); a implementação de programas de formação contínua em humanidades e diversidade, como letramento racial e de gênero; e a reformulação completa do PEI, com revisão do modelo, qualificação da equipe e integração de adaptações para o ensino bilíngue. Finalmente, o plano defende a valorização de todos os colaboradores e a busca pela coerência entre o discurso institucional e as práticas cotidianas, pois a construção de uma escola justa exige compromisso e práticas consistentes.
A análise evidenciou um hiato entre os princípios democráticos do documento Orientações à Equipe Docente – 2024 e as condições reais de atuação das professoras. A ausência de políticas de valorização, suporte e cuidado com o corpo docente compromete a saúde das educadoras e a qualidade do processo educativo. Sobrecarga, fragmentação das equipes, falta de clareza institucional e incoerência entre discurso e prática são os principais gargalos para uma gestão ética e democrática. O plano de ação oferece alternativas para enfrentar esses desafios, abrindo perspectivas para políticas mais consistentes de formação e apoio docente.
Conclui-se que o objetivo foi atingido: demonstrou-se que a construção de uma liderança democrática e ética na gestão escolar requer a superação do hiato entre o discurso institucional e as práticas cotidianas, por meio de ações concretas de valorização e suporte ao corpo docente. Embora o estudo não esgote a complexidade do tema, espera-se que contribua para a reflexão crítica e inspire gestores e professores a promoverem ambientes escolares mais justos e participativos, transformando a escola em um espaço de genuíno cuidado e desenvolvimento para todos os seus membros.
Referências:
Freire, P. Pedagogia da autonomia: saberes necessários à prática educativa. 31. ed. São Paulo: Paz e Terra, 1996.
Gil, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
hooks, b. Teaching community: a pedagogy of hope. New York: Routledge, 2013.
hooks, b. Ensinando a transgredir: a educação como prática da liberdade. Trad. Maria Helena Martins. São Paulo: Martins Fontes, 2017.
hooks, b. All about love: new visions. New York: William Morrow, 2020.
hooks, b. Ensinando pensamento crítico: sabedoria prática. Trad. Clóvis Marques. São Paulo: Elefante, 2023.
Krug, H. L. Cotidiano escolar: relações interpessoais na escola e sua influência no processo ensino-aprendizagem. Curitiba: Appris, 2020.
Nova Escola. Saúde mental dos professores na pandemia. São Paulo: Fundação Lemann/Nova Escola, 2022.
Nóvoa, A. Os professores e a sua formação. Lisboa: Publicações Dom Quixote, 1999.
Nóvoa, A. Profissão professor. Porto: Porto Editora, 2007.
Nóvoa, A. Para uma formação de professores construída dentro da profissão. Revista Brasileira de Educação, n. 50, p. 13–24, 2009.
Oliveira, M. M. Como fazer pesquisa qualitativa. 7. ed. Petrópolis: Vozes, 2016.
Tardif, M. Saberes docentes e formação profissional. 17. ed. Petrópolis: Vozes, 2014.
Universidade Federal de São Paulo – Unifesp. Relatório sobre saúde mental de professores na pandemia. São Paulo: Unifesp, 2022.
Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão Escolar do MBA USP/Esalq
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