Trabalho Gerencial Contemporâneo: Relações entre Condições de Trabalho, Práticas Organizacionais e Engajamento de Gestores Intermediários

Leticia Lima de Sá; Lidiane Mendes Barbosa

DOI: 10.22167/2675-6528-202603150

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

O trabalho gerencial assumiu posição estratégica nas organizações contemporâneas, caracterizado pela intensificação de demandas e pressão por desempenho. Investigou-se a relação entre as condições do trabalho gerencial, a percepção de práticas organizacionais de gestão de pessoas e o engajamento de gestores intermediários, considerando as tensões associadas às exigências de desempenho organizacional. A pesquisa adotou delineamento exploratório e descritivo, de natureza quantitativa, por meio de um survey online. A amostra foi composta por 74 gestores intermediários, selecionados por conveniência. Os resultados indicaram elevada clareza quanto ao papel gerencial, percepção positiva de autonomia e relações favoráveis com as equipes. Contudo, evidenciaram alta exigência no trabalho, demandas simultâneas e concorrentes, dificuldades de conciliação e fragilidades em desenvolvimento profissional, bem-estar, crescimento e influência organizacional, especialmente nos níveis hierárquicos mais próximos da operação. Concluiu-se que a sustentabilidade do trabalho gerencial contemporâneo depende não apenas da clareza de objetivos e cobrança por desempenho, mas também de condições organizacionais que sustentem o desenvolvimento, o cuidado e a permanência saudável dessas lideranças, particularmente nos níveis iniciais da gestão.

Palavras-chave: Bem-estar no trabalho; Demandas de trabalho; Gestores intermediários; Práticas de gestão de pessoas; Trabalho gerencial.

1. Introdução

O trabalho ocupa uma posição central e estruturante na experiência humana, sendo compreendido de diversas formas ao longo da história. Seus conceitos e significados não são neutros, mas refletem os contextos econômicos, políticos e ideológicos predominantes em cada época (Neves et al., 2018).

Sob essa perspectiva, o trabalho é definido como um processo de transformação da natureza pela ação humana, guiado por um objetivo pré-estabelecido. Essa atividade consciente e intencional distingue o ser humano, permitindo-lhe atribuir sentido à ação e modificar o mundo (Marx, 2023). Contudo, o trabalho também foi historicamente associado a ideias de maldição, castigo e instrumentalização da vida (Neves et al., 2018).

No capitalismo neoliberal contemporâneo, essa ambivalência se acentua, com o trabalho assumindo estruturas complexas e hierarquizadas. A instabilidade do mercado, a competitividade e a constante ameaça de perda de emprego intensificam a vulnerabilidade dos indivíduos. Discursos de autonomia e meritocracia impulsionam exigências crescentes de envolvimento e desempenho, levando a uma alienação que transcende o material e atinge dimensões simbólicas e subjetivas (Harnecker, 1973; Neves et al., 2018).

Nesse cenário, as organizações também são impactadas pelas tensões do trabalho, o que impulsionou o desenvolvimento de modelos de gestão focados no desempenho organizacional. O Balanced Scorecard, por exemplo, ampliou a compreensão do desempenho para além dos indicadores financeiros, integrando perspectivas como clientes, processos internos, aprendizado e crescimento (Kaplan e Norton, 1992; Silva, 2017).

A performance organizacional, portanto, não se restringe a métricas econômicas, mas depende intrinsecamente da organização do trabalho e da gestão de pessoas (Silva, 2017). Estudos indicam que a conexão entre práticas de gestão de negócios e de recursos humanos resulta em desempenho superior, com decisões sobre capacitação e condições de trabalho impactando resultados financeiros e a experiência do cliente (Oliveira e Oliveira, 2011; Fernandes et al., 2006).

Nesse contexto, o trabalho gerencial assume uma posição estratégica nas organizações, sendo crucial para a coordenação contínua, a intensificação das demandas e a pressão por desempenho. Contudo, evidências recentes do relatório Gallup State of the Global Workplace 2025 (GALLUP, 2025) apontam uma retração no engajamento global e perdas significativas de produtividade, associadas à queda no engajamento das lideranças. Isso sublinha a necessidade de compreender as tensões que se manifestam no cotidiano dos gestores (Oliveira e Oliveira, 2011).

O cotidiano dos gestores intermediários é particularmente complexo, caracterizado por um ritmo intenso, fragmentação de tarefas, alternância constante de demandas e interações rápidas, com pouco tempo para reflexão (Mintzberg, 1990). Essa dinâmica os coloca em um dilema, pois acumulam informações para decisões, mas frequentemente não conseguem delegar, assumindo tarefas diretamente. A combinação de cobrança por desempenho, coordenação diária e suporte às equipes intensifica pressões e conflitos, elevando o risco de esgotamento ocupacional e gerando impactos pessoais, sociais e organizacionais (Veiga, 2025).

A compreensão dessas dinâmicas é fundamental para a sustentabilidade do trabalho gerencial, especialmente considerando a posição estratégica dos gestores intermediários e as tensões inerentes às exigências de desempenho organizacional. Diante dessas evidências, este estudo tem como objetivo investigar a relação entre as condições do trabalho gerencial, a percepção de práticas organizacionais de gestão de pessoas e o engajamento no trabalho de gestores intermediários, considerando as tensões associadas às exigências de desempenho organizacional no contexto contemporâneo.

2. Material e Métodos

Esta pesquisa adotou delineamento exploratório e descritivo, de natureza quantitativa, operacionalizada por meio de um levantamento de campo do tipo “Survey” estruturado e transversal, conforme diretrizes metodológicas apresentadas por Bigaton et al. (2024). O caráter exploratório e descritivo justificou-se pela busca de maior compreensão das práticas gerenciais, das condições de trabalho e do engajamento no contexto organizacional contemporâneo, especialmente no nível de gestão intermediária.

A abordagem quantitativa permitiu a análise numérica das variáveis coletadas por meio de questionário estruturado, possibilitando a identificação de associações entre as variáveis analisadas (Bigaton et al., 2024). O recorte transversal indicou que os dados foram coletados em um único momento no tempo (Raimundo et al., 2018), sem acompanhamento longitudinal dos participantes.

A população-alvo foi composta por gestores intermediários, definidos como profissionais que possuem responsabilidade formal por uma equipe, com ao menos um subordinado direto, e que respondem hierarquicamente a outro gestor. Foram excluídos participantes sem gestão formal de pessoas ou profissionais em posições executivas, garantindo a especificidade do público-alvo.

Para assegurar a aderência da amostra à população-alvo, incluiu-se no questionário uma seção de verificação, apresentada no Apêndice A do trabalho original. Respostas negativas a essa seção resultavam no encerramento automático da participação, filtrando os respondentes que não se enquadravam nos critérios definidos.

A amostragem adotada foi não probabilística, por conveniência, composta por participantes recrutados por meio das redes de contato da pesquisadora. As plataformas utilizadas para divulgação incluíram Microsoft Teams, redes sociais como LinkedIn, Instagram e WhatsApp, além de comunicação direta por mensagens e convites individuais.

O tamanho da amostra foi determinado pela viabilidade da coleta, correspondendo ao total de respostas válidas obtidas em um período de 10 dias. O estudo contou com 74 respostas válidas. Em razão do método de amostragem por conveniência, não se pretendeu generalizar os achados para a totalidade da população de gestores.

A coleta de dados foi realizada por meio de um questionário estruturado, elaborado e disponibilizado em formato online na plataforma Google Forms. Para garantir o anonimato dos respondentes, a coleta de e-mails foi desabilitada, e nenhuma informação que pudesse identificar individualmente os participantes foi registrada.

O instrumento foi construído com base em escalas previamente desenvolvidas e validadas na literatura, com seleção e adaptação de itens ao contexto da pesquisa e ao público-alvo investigado. O formulário final foi composto por seis blocos temáticos: introdução e consentimento (1 questão), controle da população amostral (2 questões), perfil do participante (5 questões), condições de trabalho (15 questões), políticas e práticas organizacionais (10 questões) e engajamento no trabalho (4 questões).

Foram realizados ajustes de linguagem e organização para adequar o questionário ao contexto organizacional estudado e favorecer a adesão dos respondentes, sem prejuízo do significado conceitual das dimensões avaliadas. A questão Q23 foi elaborada pela autora para complementar o conjunto de variáveis analisadas, visando uma compreensão mais abrangente do fenômeno.

Antes da aplicação final, o questionário foi submetido a um pré-teste com três respondentes que atendiam aos critérios da população-alvo do estudo. O objetivo foi avaliar a clareza das questões, o tempo de resposta e o funcionamento do instrumento na plataforma digital. Com base nos retornos obtidos, foram realizados ajustes pontuais de redação e organização das perguntas, como a realocação da questão Q22 para o final do bloco 4, visando aprimorar a compreensão e o fluxo do questionário.

A seção referente às condições de trabalho e ao contexto gerencial foi elaborada com base no trabalho de validação do Modelo de Recursos e Demandas de Trabalho (Modelo RDT) para a população brasileira, apresentado por Farina et al. (2020). A escala tem como objetivo mapear recursos e demandas laborais, identificando fatores que atuam como obstáculos e promotores do vínculo entre trabalhador e organização. Itens selecionados mantiveram correspondência com fatores originais do instrumento, como Comunicação, Suporte do Líder, Suporte dos Colegas, Justiça no Trabalho, Clareza de Papel, Alinhamento de Habilidades e Desafios.

A seção sobre percepção de políticas e práticas organizacionais foi elaborada com base na Escala de Percepção de Políticas de Gestão de Pessoas, desenvolvida e validada por Fiuza (2008) para o contexto brasileiro. Esta escala avalia como os trabalhadores percebem as práticas adotadas pela organização no âmbito da gestão de pessoas. Foram contempladas as dimensões de Envolvimento, Treinamento, Desenvolvimento e Educação (TD&E), Condições de Trabalho e Recompensas, preservando as dimensões da escala original.

A seção referente ao engajamento no trabalho foi elaborada com base na Utrecht Work Engagement Scale (UWES), desenvolvida por Schaufeli et al. (2009). Este instrumento, amplamente validado na literatura e utilizado em diferentes estudos empíricos, tem como objetivo mensurar o engajamento no trabalho e contempla três dimensões: vigor, dedicação e absorção. Para esta pesquisa, foram contemplados itens representativos dessas três dimensões, preservando o alinhamento com o referencial teórico do construto. A escala UWES foi adaptada e normatizada por Magnan et al. (2016) para o contexto brasileiro, apresentando evidências de consistência interna e validade para diferentes grupos ocupacionais.

A presente pesquisa observou os princípios éticos aplicáveis a estudos com seres humanos, conforme estabelecido pela Resolução CNS nº 510/2016, do Conselho Nacional de Saúde. O estudo caracterizou-se como pesquisa em Ciências Humanas e Sociais, realizada por meio de questionário estruturado, sem identificação dos participantes, não envolvendo intervenção, manipulação de variáveis ou coleta de dados sensíveis.

A participação foi voluntária, mediante aceite do termo de consentimento apresentado na abertura do questionário. Nele, foram informados os objetivos da pesquisa, a garantia de anonimato, o uso dos dados exclusivamente para fins acadêmicos e o contato da pesquisadora responsável. A coleta de dados foi realizada sem registro de e-mails ou qualquer informação que possibilitasse a identificação individual dos participantes. O texto apresentado aos respondentes na abertura do formulário consta no Apêndice A do trabalho original.

Considerando essas características, a pesquisa enquadrou-se no disposto no artigo 1º, parágrafo único, inciso I da Resolução CNS nº 510/2016, que dispensa de registro e avaliação pelo sistema CEP/CONEP pesquisas de opinião pública com participantes não identificados. Ainda assim, os princípios éticos previstos no artigo 3º da referida resolução foram observados, especialmente no que se refere ao respeito à dignidade, à autonomia, à privacidade e à confidencialidade dos participantes, bem como ao uso responsável das informações coletadas.

As respostas do questionário foram coletadas em formato numérico diretamente no formulário, a fim de facilitar o tratamento e a análise posterior dos dados. Para as seções de condições de trabalho e políticas e práticas organizacionais, adotou-se uma escala de cinco pontos, codificada de 1 (Discordo totalmente) a 5 (Concordo totalmente). Para a seção de engajamento no trabalho, utilizou-se uma escala de sete pontos, codificada de 0 (Nunca) a 6 (Sempre).

Considerando a natureza ordinal das escalas utilizadas e as diferentes possibilidades de tratamento estatístico para dados oriundos de escalas tipo Likert, os dados foram inicialmente analisados por meio de frequências relativas por questão, para oferecer uma visão geral da distribuição das respostas (Souza e Mascarenhas, 2023).

Adicionalmente, foram calculadas medidas de tendência central e dispersão, incluindo mediana, média e desvio-padrão. Essas medidas foram examinadas em função de variáveis de caracterização dos participantes, como cargo, gênero, tempo de atuação em função de gestão e tamanho da equipe direta. Tais comparações tiveram caráter descritivo e exploratório, com o objetivo de identificar variações observadas entre os diferentes grupos analisados (Souza e Mascarenhas, 2023).

Em razão da natureza não paramétrica dos dados, aplicou-se o teste de Kruskal-Wallis para verificar a existência de diferenças estatisticamente significativas entre os grupos de diferentes níveis hierárquicos considerados na pesquisa (Chico et al., 2025). Para as questões em que se identificaram diferenças significativas, realizou-se o teste post hoc de Dunn, com o objetivo de identificar entre quais grupos se concentravam as diferenças observadas.

As análises foram realizadas com o auxílio de planilhas eletrônicas e da linguagem Python para organização, tratamento e exploração dos dados. Ferramentas de inteligência artificial foram utilizadas de forma auxiliar em etapas específicas da pesquisa. O ChatGPT foi empregado como apoio na revisão ortográfica e linguística do texto, na organização da redação acadêmica e na estruturação de comandos para as análises estatísticas realizadas em Python.

O Perplexity foi utilizado na busca inicial de referências bibliográficas e no apoio à localização de materiais teóricos pertinentes ao tema. A seleção final das fontes, a interpretação dos dados, a condução das análises e a redação final do trabalho permaneceram sob responsabilidade da autora, garantindo a integridade e a autoria do estudo.

3. Resultados e Discussão

A análise dos dados coletados de 74 gestores intermediários revelou padrões importantes sobre as condições do trabalho gerencial, a percepção de práticas de gestão de pessoas e o engajamento. A amostra, predominantemente feminina (62,2%), concentrou-se em cargos de gerência (49%) e coordenação (20%), com a maioria dos participantes atuando em equipes de 4 a 15 subordinados diretos (62,1%) e em modelo de trabalho híbrido (47,3%). Essa diversidade permitiu uma compreensão multifacetada das experiências gerenciais, embora a amostragem por conveniência limite a generalização dos achados.

Os testes de Kruskal-Wallis, aplicados para identificar diferenças estatisticamente significativas entre os grupos hierárquicos, indicaram que, na maioria das questões, não houve distinções notáveis. Contudo, exceções foram observadas nas questões Q17, Q30, Q31 e Q33. Para essas questões, o teste post hoc de Dunn revelou que o grupo de Gerência apresentou valores significativamente superiores aos grupos de Coordenação e Supervisão, sugerindo que a percepção de certas condições de trabalho e práticas organizacionais varia conforme o nível hierárquico, com os gerentes percebendo-as de forma mais favorável.

Clareza de Papel

Em relação à clareza de papel, os gestores intermediários demonstraram uma percepção amplamente favorável. A questão “Sei bem o que é esperado de mim no trabalho” (Q9) obteve uma média de 4,5, com 95% dos respondentes atribuindo notas 4 ou 5. Similarmente, a questão “Conheço as metas e objetivos da minha empresa” (Q11) registrou uma média de 4,6, com 97% das respostas concentradas nos níveis 4 e 5. Esses resultados indicam que os participantes, em sua maioria, possuem uma compreensão clara de suas responsabilidades e dos objetivos organizacionais, o que é fundamental para o desempenho gerencial (Mintzberg, 1990).

Apesar da alta clareza de papel, a questão “Disponho das informações de que necessito para fazer um bom trabalho” (Q10) apresentou a menor média desta categoria, com 4,0, e 80% das respostas nos níveis 4 e 5. Embora ainda positiva, essa média sugere que o acesso às informações necessárias pode ser um ponto de atenção. A percepção de que as informações são acessíveis, mas talvez não totalmente suficientes, pode impactar a eficácia das decisões e a fluidez do trabalho gerencial, mesmo com a clareza de expectativas. Essa nuance aponta para a complexidade do ambiente informacional nas organizações.

Demandas e Pressões do Trabalho Gerencial

Os achados sobre as demandas e pressões do trabalho gerencial revelaram um cenário de alta exigência. A questão “O trabalho que realizo exige muito de mim” (Q12) obteve uma média de 4,5, com 92% dos respondentes atribuindo notas 4 ou 5, indicando que os gestores percebem suas funções como altamente demandantes. Essa percepção de exigência é consistente em todos os níveis hierárquicos, sugerindo que a intensidade do trabalho é uma característica transversal da gestão intermediária.

A percepção de prazos impossíveis de serem cumpridos (Q13) mostrou maior dispersão nas respostas, com médias de 3,3 para Coordenação e Gerência, 2,8 para Direção e 2,7 para Supervisão. Isso sugere que os grupos de coordenação e gerência tendem a sentir maior pressão em relação aos prazos, enquanto a Direção e Supervisão apresentam percepções mais heterogêneas. A variabilidade nas respostas da Direção, com um desvio-padrão de 1,4, indica que a experiência com prazos pode ser menos homogênea nesse nível.

A dificuldade de conciliar demandas concorrentes de diferentes grupos (Q14) também foi um ponto relevante. As médias por cargo foram: Supervisão (3,8), Coordenação (3,7), Gerência (3,6) e Direção (3,4). Esses dados indicam que a percepção de dificuldade de conciliação é mais intensa nos níveis hierárquicos mais próximos da operação, como a supervisão, o que pode ser atribuído à sua posição na interface entre as equipes e a gestão superior, lidando com múltiplas expectativas simultaneamente.

Adicionalmente, 68% dos respondentes (Q15) atribuíram notas 4 ou 5 à dificuldade de concluir tarefas no horário normal de trabalho, com uma média de 3,7. Esse resultado, em conjunto com os demais itens desta categoria, reforça que o trabalho gerencial é percebido como exigente e marcado por pressões relacionadas ao volume de atividades, prazos apertados e a necessidade de gerenciar múltiplas demandas. Tais achados corroboram a literatura que descreve o cotidiano gerencial como intenso e fragmentado, com pouco tempo para reflexão (Mintzberg, 1990).

Autonomia, Envolvimento e Capacidade de Influência Organizacional

A percepção dos gestores sobre sua autonomia e envolvimento no trabalho foi majoritariamente positiva. Nas questões “Posso dar minha opinião sobre a forma como realizo meu trabalho” (Q16) e “Participo da tomada de decisão sobre assuntos diretamente relacionados ao meu trabalho” (Q17), as médias foram de 4,4 e 4,2, respectivamente. Em Q16, 92% dos respondentes atribuíram notas 4 ou 5, e em Q17, 88% fizeram o mesmo, indicando que os gestores, de modo geral, percebem possuir autonomia para opinar e participar das decisões que afetam suas funções.

Contudo, a análise da Q17 revelou uma diferença estatisticamente significativa entre os grupos de Gerência e Coordenação, com a mediana do grupo de Gerência sendo superior. Isso sugere que gerentes percebem maior participação nos processos decisórios do que coordenadores, o que é coerente com a estrutura hierárquica tradicional das organizações. Essa distinção aponta para uma variação na percepção de autonomia e influência, que se acentua à medida que se desce na hierarquia gerencial.

A percepção de que sugestões ou reclamações são consideradas pela organização (Q27) apresentou uma frequência de respostas 4 e 5 de 72%, valor inferior aos observados nas questões anteriores deste bloco. As médias por cargo foram: Direção (4,1), Gerência (3,9), Coordenação (3,5) e Supervisão (3,4). Esses resultados indicam que a percepção de influência no ambiente organizacional tende a ser menos intensa nos níveis hierárquicos mais baixos, especialmente na supervisão, sugerindo que ser ouvido pela organização pode ser um desafio maior para esses profissionais em comparação com os cargos diretivos.

Relação com a Liderança, Comunicação e Dinâmica com a Equipe

A relação dos gestores com a liderança imediata e a dinâmica com suas equipes foram avaliadas de forma predominantemente favorável. Na questão “Meu gestor direto demonstra reconhecimento pelo meu trabalho” (Q18), 78% dos respondentes atribuíram notas 4 ou 5, com médias que variaram de 4,4 para Direção a 3,6 para Supervisão. Isso sugere que, embora o reconhecimento seja percebido positivamente, sua intensidade tende a diminuir nos níveis hierárquicos mais próximos da operação.

A capacidade de contar com o gestor direto para apoio em problemas (Q19) foi afirmada por 84% dos participantes com notas 4 ou 5, e a confiança no gestor direto (Q20) por 73% dos respondentes, com médias de 4,3 para Direção e Gerência, e 3,5 para Supervisão. Esses dados indicam uma percepção geral positiva de apoio e confiança na liderança imediata, embora a intensidade seja menor nos níveis hierárquicos mais baixos, especialmente na supervisão. Essa dimensão relacional é crucial no trabalho gerencial (Mintzberg, 1990).

No que tange à relação com as equipes, os resultados foram bastante positivos. Em “Recebo feedback da minha equipe sobre minha atuação como gestor” (Q21), 72% dos respondentes atribuíram notas 4 ou 5. Para “A comunicação na minha equipe é eficiente” (Q22), esse percentual foi de 80%, e para “Posso confiar que minha equipe executará adequadamente as tarefas que delego” (Q23), foi de 83%. Esses achados sugerem que as relações com os liderados não representam o principal foco de tensão para os gestores investigados, contrastando parcialmente com a complexidade da delegação apontada por Mintzberg (1990).

Condições Organizacionais de Trabalho Adicionais

A avaliação das condições organizacionais de trabalho revelou que, embora existam canais de comunicação, a efetividade da disseminação de informações importantes pode ser um desafio. A questão “A organização onde trabalho possui canais de comunicação que facilitam o acesso às informações necessárias ao trabalho” (Q25) obteve 78% das respostas nos níveis 4 e 5, com uma média de 4,1. Isso indica que os respondentes reconhecem a existência de meios formais de comunicação.

No entanto, a questão “A organização onde trabalho divulga informações importantes para o bom desempenho da minha função” (Q24) registrou um percentual menor de 68% de respostas nos níveis 4 e 5, com uma média de 3,8. Essa diferença sugere que, apesar da existência de canais, a percepção sobre a efetividade da divulgação de informações relevantes para o desempenho da função pode ser menos favorável. Isso pode impactar a capacidade dos gestores de tomar decisões informadas e coordenar suas equipes de forma otimizada.

Quanto à oferta de materiais, equipamentos e tecnologia adequados ao trabalho (Q26), 77% das respostas concentraram-se nos níveis 4 e 5, com uma média geral de 4,0. Contudo, a distribuição das médias por nível hierárquico mostrou que, enquanto Direção, Gerência e Coordenação apresentaram média de 4,1, a Supervisão registrou uma média de 3,5. Essa diferença pode estar associada à maior proximidade dos supervisores com as atividades operacionais, o que pode ampliar sua percepção sobre limitações concretas de recursos e ferramentas no cotidiano de trabalho.

Desenvolvimento, Bem-Estar e Recompensas

A percepção sobre desenvolvimento profissional, bem-estar e recompensas apresentou variações significativas, especialmente entre os níveis hierárquicos. Em relação ao tratamento com respeito e atenção (Q28), 85% dos respondentes atribuíram notas 4 ou 5, com uma média de 4,2. No entanto, a Supervisão apresentou a menor média do grupo (3,8), sugerindo uma experiência menos positiva nesse aspecto em comparação com os demais cargos.

As oportunidades de desenvolvimento profissional, tanto por meio de treinamentos internos (Q30) quanto pela participação em eventos externos (Q29), mostraram-se como áreas de fragilidade. A concentração de notas 4 e 5 foi de 57% para Q29 e 61% para Q30. As médias por cargo na Q30 foram: Direção e Gerência (4,0), Coordenação (3,3) e Supervisão (2,7). Na Q29, a diferença foi ainda mais acentuada: Direção (4,0), Gerência (3,7), Coordenação (3,1) e Supervisão (2,5). Esses resultados, que apresentaram diferenças estatisticamente significativas para Q30 e Q33, indicam que os níveis iniciais da gestão percebem menor acesso a oportunidades formais de desenvolvimento, o que pode comprometer a sustentação dessas lideranças (GALLUP, 2025).

A preocupação da organização com a saúde e o bem-estar dos colaboradores (Q31) obteve 53% das respostas nos níveis 4 e 5, sendo o percentual mais baixo de avaliações favoráveis até este ponto da análise. As médias por cargo seguiram a ordem: Gerência (3,8), Direção (3,5), Coordenação (3,3) e Supervisão (2,5). Essa dimensão, que também apresentou diferença estatisticamente significativa, é percebida de forma menos favorável e menos homogênea, especialmente nos níveis hierárquicos mais baixos, indicando uma lacuna no cuidado organizacional.

Quanto à remuneração compatível com competências e escolaridade (Q32), 65% dos respondentes atribuíram notas 4 ou 5, com médias de 3,8 para Direção e Gerência, 3,6 para Coordenação e 2,5 para Supervisão. As possibilidades de crescimento profissional (Q33) foram avaliadas com 59% de notas 4 ou 5, e médias de 4,1 para Gerência, 3,8 para Direção, 3,5 para Coordenação e 2,6 para Supervisão. Em ambos os casos, observa-se uma tendência de avaliações menos favoráveis nos níveis hierárquicos mais baixos, com a Supervisão apresentando as menores médias, o que reforça a percepção de fragilidade nessas dimensões.

Engajamento no Trabalho

Os indicadores de engajamento no trabalho revelaram níveis elevados entre os participantes. Na questão “Em meu trabalho, sinto-me cheio(a) de energia” (Q34), 73% dos respondentes atribuíram notas 4, 5 ou 6, com médias que variaram de 4,4 para Direção a 3,7 para Coordenação. Para “No trabalho, sinto-me entusiasmado(a)” (Q35), 74% dos participantes concentraram suas respostas nos níveis 4, 5 ou 6, com médias de 4,6 para Direção e 3,6 para Coordenação.

A percepção de inspiração no trabalho (Q36) foi expressa por 70% dos respondentes com notas 4, 5 ou 6, com médias de 4,5 para Direção e 3,8 para Supervisão. O envolvimento com o trabalho realizado (Q37) foi o resultado mais elevado deste bloco, com 86% das respostas concentradas nos níveis 4, 5 ou 6 da escala. As médias seguiram a ordem: Supervisão (5,4), Direção (5,1) e Coordenação e Gerência (4,6). Esses dados indicam que, de modo geral, os gestores intermediários demonstram alto engajamento, com a Direção apresentando as médias mais altas em energia, entusiasmo e inspiração, e a Supervisão destacando-se no envolvimento, mesmo diante dos desafios identificados em outras categorias.

Em síntese, os resultados da pesquisa revelam que os gestores intermediários possuem clareza sobre seu papel e os objetivos organizacionais, percebem autonomia e mantêm relações favoráveis com suas equipes. Contudo, enfrentam um trabalho altamente exigente, com demandas simultâneas e concorrentes, dificuldades de conciliação e limitações de tempo. Além disso, há fragilidades percebidas em aspectos cruciais como desenvolvimento profissional, bem-estar, oportunidades de crescimento e, em alguns casos, o suporte da liderança imediata, especialmente nos níveis hierárquicos mais próximos da operação. Esses achados sugerem que o engajamento positivo coexiste com elementos de tensão e desgaste no contexto gerencial contemporâneo, indicando que a sustentabilidade do trabalho gerencial depende de condições organizacionais que transcendem a clareza de objetivos e a cobrança por desempenho, abrangendo o desenvolvimento e o cuidado com essas lideranças.

4. Conclusão

O presente estudo buscou investigar a relação entre as condições do trabalho gerencial, a percepção de práticas organizacionais de gestão de pessoas e o engajamento no trabalho de gestores intermediários, considerando as tensões associadas às exigências de desempenho organizacional no contexto contemporâneo. Verificou-se que os gestores intermediários demonstraram elevada clareza quanto ao seu papel e aos objetivos organizacionais, além de uma percepção positiva de autonomia e relações favoráveis com suas equipes. Contudo, observou-se que o trabalho é marcado por alta exigência, demandas simultâneas e concorrentes, e dificuldades de conciliação, resultando em limitações na organização do tempo. Identificou-se também fragilidades em aspectos cruciais como desenvolvimento profissional, bem-estar, oportunidades de crescimento e, em alguns casos, o suporte da liderança imediata, especialmente nos níveis hierárquicos mais próximos da operação. Apesar desses desafios, os indicadores de engajamento no trabalho mantiveram-se elevados, sugerindo que a implicação positiva com as atividades pode coexistir com elementos de tensão e desgaste. A principal contribuição deste estudo reside em evidenciar que a sustentabilidade do trabalho gerencial contemporâneo transcende a mera clareza de objetivos e a cobrança por desempenho, dependendo intrinsecamente de condições organizacionais que promovam o desenvolvimento, o cuidado e a permanência saudável dessas lideranças, particularmente nos níveis iniciais da gestão.

Apesar dos achados relevantes, o estudo possui limitações inerentes ao delineamento metodológico, como a amostragem por conveniência, que restringe a generalização dos resultados para a totalidade da população de gestores intermediários. Como desdobramento, sugere-se que estudos futuros aprofundem a compreensão das dimensões específicas do bem-estar percebido pelos gestores, incluindo aspectos relacionados à saúde mental, carga de trabalho, gestão do tempo e equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Recomenda-se, ainda, o aprofundamento de pesquisas focadas nos grupos de supervisão e coordenação, a fim de identificar com maior precisão suas vulnerabilidades e os fatores organizacionais que as intensificam. Adicionalmente, mostra-se relevante investigar como as interfaces entre áreas, os conflitos de prioridade, a circulação de informações e a coordenação organizacional contribuem para a percepção de demandas concorrentes e sobrecarga no trabalho gerencial.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Negócios do MBA USP/Esalq

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