08 de outubro de 2026
Cultura Organizacional e Efetividade dos Controles Internos em uma Franqueadora Brasileira do Ramo de Móveis
Cultura Organizacional e Efetividade dos Controles Internos em uma Franqueadora Brasileira do Ramo de Móveis
Letícia Maria da Silva; Andréia Aparecida Silva Moreira
DOI: 10.22167/2675-6528-202603154
Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.
Resumo
Em um cenário de reestruturação organizacional, este estudo analisou a influência da cultura organizacional na agilidade de implementação e no engajamento dos controles internos aplicados ao processo de fluxo de caixa gerencial em uma empresa franqueadora brasileira do ramo de móveis e decoração. Adotou-se uma abordagem exploratória, por meio de um estudo de caso que utilizou pesquisa bibliográfica, um questionário estruturado aplicado a 16 colaboradores e entrevistas com um gestor e uma analista, fundamentando-se no framework COSO. Os resultados demonstraram que, apesar da existência de valores como ética e transparência, a cultura organizacional, caracterizada por forte hierarquização, centralização decisória e comunicação limitada, comprometeu significativamente a efetividade e a agilidade dos controles internos. Identificaram-se fragilidades nos componentes de avaliação de riscos, comunicação e monitoramento do COSO, resultando em normas obsoletas, retrabalho, inconsistências nos registros financeiros e baixa qualidade da informação gerencial. A morosidade institucional foi agravada pela ausência de revisões periódicas e falta de clareza nas responsabilidades. Concluiu-se que a lentidão na implementação dos controles internos não decorre apenas de aspectos técnicos, mas principalmente de fatores culturais e organizacionais. O aprimoramento desses controles exige o fortalecimento da cultura, com ênfase em comunicação eficaz, capacitação dos colaboradores, participação ativa e padronização dos processos, além de um sistema de avaliação de desempenho.
Palavras-chave: Controles Internos; COSO; Cultura Organizacional; Fluxo de Caixa Gerencial; Risco.
1. Introdução
O cenário global contemporâneo é marcado por uma constante transformação e pela intensificação de mudanças culturais, impulsionadas pelo surgimento de inovações disruptivas que reconfiguram o cotidiano da sociedade, conforme elucidado por Schwab (2016). Nesse contexto dinâmico, a capacidade de adaptação ágil tornou-se um atributo fundamental para a sobrevivência e competitividade das organizações, permitindo a mitigação do risco de obsolescência ou dissolução, como destacado por Christensen (2012).
A necessidade de adaptação não se restringe apenas a fatores externos. Variáveis internas, como o crescimento organizacional, também exigem reestruturações profundas. Estas incluem a revisão do organograma, o planejamento estratégico, a implantação de novas tecnologias, o treinamento de equipes, a implementação de novos processos e a criação de mecanismos de controle, conforme abordado por Chiavenato (2021). A implementação célere de mecanismos de controle é, portanto, vital para o alinhamento estratégico e a gestão eficaz.
À luz dessas premissas, o presente estudo se concentra em um grupo empresarial brasileiro de grande porte, atuante no setor de móveis e artigos de decoração. Esta organização, com um complexo fabril de 200.000 m² e 17 unidades industriais construídas ao longo de 56 anos, gera aproximadamente 6.000 postos de trabalho. A franqueadora, que administra cerca de 2.000 franquias em todo o território nacional, passou por um processo de reestruturação organizacional significativo, no qual a rotina de controle do fluxo de caixa gerencial manteve-se como um componente essencial.
O fluxo de caixa, segundo Assaf Neto e Silva (1997), representa a demonstração das fontes e aplicações de recursos financeiros de uma organização, com a classificação de pagamentos e recebimentos conforme a natureza da atividade. O fluxo de caixa gerencial, em particular, permite ao conselho administrativo adaptar a estrutura e a elaboração de relatórios para a tomada de decisão. Para isso, é imprescindível o estabelecimento de diretrizes claras para a classificação, descrição e rateio de custos, especialmente em ambientes onde a categorização das despesas é descentralizada, visando a consistência e qualidade das informações.
Nesse contexto, os mecanismos de controle interno são processos integrados implementados para garantir o alcance dos objetivos operacionais, financeiros e de conformidade das entidades (COSO, 2013). A morosidade na implementação desses mecanismos, no entanto, acarreta riscos significativos, entendidos como a possibilidade de que os objetivos organizacionais não sejam plenamente atingidos, comprometendo a governança e a mitigação de falhas e fraudes.
A cultura organizacional emerge como um fator crucial para o sucesso na implementação dos controles internos. Chiavenato (2021) define cultura organizacional como o conjunto de hábitos, crenças, valores e atitudes que moldam o comportamento coletivo e influenciam a forma como os indivíduos percebem e respondem aos desafios. Desse modo, a cultura é um dos elementos determinantes no comprometimento e na adesão dos colaboradores aos controles internos.
Apesar da existência de valores como ética e transparência, que são necessários, eles se mostram insuficientes para garantir uma cultura que de fato impulsione a eficiência normativa. Traços culturais como a centralização decisória, fluxos de comunicação limitados e a baixa participação dos colaboradores nas etapas de atualização processual comprometem severamente a efetividade dos controles internos. Tais fatores geram riscos operacionais significativos, incluindo o uso de normas obsoletas, retrabalho e inconsistências nos registros financeiros, prejudicando a qualidade da informação gerencial e agravando a morosidade institucional pela ausência de revisões periódicas e falta de clareza nas responsabilidades.
Diante dessa problemática, o presente estudo justifica-se pela relevância de integrar a teoria e a prática organizacional, evidenciando a cultura organizacional como um fator determinante para a implementação de controles internos tempestivos e eficazes. Tal iniciativa visa assegurar a qualidade das informações e dos relatórios gerenciais, reduzir o retrabalho e aprimorar os processos administrativos, além de fornecer subsídios para futuras análises e decisões na própria organização. Assim, o objetivo geral deste estudo é avaliar de que forma a cultura organizacional influencia na agilidade de implementar os controles internos no processo de fluxo de caixa gerencial de uma empresa franqueadora brasileira.
2. Material e Métodos
O presente estudo caracterizou-se como uma pesquisa de natureza exploratória, com abordagem metodológica mista e predominância qualitativa, conforme as diretrizes de Creswell (2010). O objetivo central foi avaliar a influência da cultura organizacional na agilidade de implementação dos controles internos no processo de fluxo de caixa gerencial de uma empresa franqueadora brasileira, alinhando-se ao propósito geral da pesquisa.
A pesquisa foi classificada como exploratória, pois buscou ampliar a compreensão da morosidade na implementação de controles internos sob a perspectiva da cultura organizacional. Segundo Gil (2008), a abordagem exploratória proporciona maior familiaridade com o problema, permitindo o desenvolvimento de novas perspectivas. Vergara (2016) complementa que este tipo de pesquisa é adequado para contextos com pouco conhecimento acumulado, facilitando uma visão aprofundada do objeto de estudo.
A estratégia de pesquisa adotada foi o estudo de caso, que elucidou os eventos relacionados à rotina de elaboração do fluxo de caixa gerencial da franqueadora e a implementação de seus controles. A unidade de análise foi um grupo empresarial brasileiro de grande porte, do setor de móveis e artigos de decoração, e os eventos analisados ocorreram entre os anos de 2023 e 2025.
Para a coleta de dados, utilizaram-se três técnicas principais: pesquisa bibliográfica, aplicação de questionário estruturado e realização de entrevistas. A combinação dessas técnicas permitiu a obtenção de dados diversificados, tanto quantitativos quanto qualitativos, para uma análise abrangente do fenômeno estudado.
A pesquisa bibliográfica serviu como base para a fundamentação teórica do estudo, consultando-se livros, teses, dissertações e artigos acadêmicos. Conforme Gil (2010), essa técnica é essencial para compreender conceitos e atributos da cultura organizacional e comparar as práticas da empresa com a literatura, especialmente o framework COSO (2013), que forneceu referências para avaliação e melhorias.
O questionário estruturado foi aplicado a colaboradores envolvidos nas atividades de fluxo de caixa gerencial. Este instrumento, composto por 42 perguntas, incluía 31 questões em escala Likert (com 4 delas exigindo justificativa), 3 perguntas dicotômicas, 5 de múltipla escolha de resposta única e 2 perguntas dissertativas livres, além de 1 pergunta de múltipla escolha de resposta múltipla.
A coleta de dados por meio do questionário ocorreu entre janeiro e fevereiro de 2026. O instrumento foi aplicado a uma amostra de 24 colaboradores da franqueadora, via formulário do Google, enviado por WhatsApp. A taxa de resposta foi de 67%, resultando em uma amostra efetiva não probabilística voluntária de 16 participantes.
As perguntas do questionário foram elaboradas para investigar o nível de engajamento da equipe com os controles internos, a percepção sobre a cultura organizacional e a eficácia dos controles. Para assegurar a confiabilidade das informações, manteve-se o anonimato dos respondentes, e o objetivo da pesquisa foi claramente explicado na introdução do questionário.
Posteriormente ao questionário, foram realizadas entrevistas com um gestor e uma analista que possuíam uma visão holística do processo de fluxo de caixa. A entrevista foi composta por 32 perguntas, sendo 20 em escala Likert e 12 abertas, buscando informações aprofundadas sobre percepções, experiências e práticas na implementação dos controles internos.
A técnica de entrevista, conforme Gil (2017), é adequada para compreender fenômenos organizacionais complexos, oferecendo flexibilidade na exploração dos temas e no aprofundamento das respostas. Os participantes das entrevistas foram selecionados por sua responsabilidade na implementação da rotina de fluxo de caixa, o que lhes conferia uma perspectiva abrangente.
Adicionalmente, todos os participantes (16 colaboradores do questionário, mais o gestor e a analista da entrevista, totalizando 18 respondentes) avaliaram o nível de eficácia dos controles internos por meio de uma escala Likert. Este instrumento, baseado nos cinco componentes do framework COSO (Ambiente de Controle, Avaliação de Risco, Atividades de Controle, Informação e Comunicação, e Monitoramento), permitiu mensurar estatisticamente as percepções e opiniões da amostra, conforme descrito por Gil (2017).
Para a análise dos dados, os dados quantitativos coletados foram submetidos à estatística descritiva. Os dados qualitativos, por sua vez, foram analisados por meio da técnica de análise de conteúdo categorial. Não foram realizados pré-testes dos instrumentos de coleta.
3. Resultados e Discussão
A presente seção detalha os resultados obtidos por meio do questionário aplicado a 16 colaboradores e das entrevistas com um gestor e uma analista, categorizados em três subdivisões principais: características da cultura organizacional e a tempestividade dos controles internos; o processo de implementação dos controles internos e o nível de engajamento; e a eficácia dos controles internos e o mapeamento de riscos. A análise buscou compreender a influência da cultura organizacional na agilidade e engajamento dos controles internos no fluxo de caixa gerencial, fundamentando-se no framework COSO (2013), conforme estabelecido na metodologia do estudo.
A amostra do questionário foi composta por 16 colaboradores, representando 67% dos 24 funcionários que atuam nas atividades de fluxo de caixa da franqueadora. Desses, 5 (31,25%) eram homens e 11 (68,75%) mulheres, ocupando cargos de analistas e assistentes no setor de franquia. Em termos de formação, 3 (18,75%) possuíam pós-graduação, 9 (56,25%) tinham ensino superior completo, 2 (12,50%) ensino superior incompleto e 2 (12,50%) ensino médio. A heterogeneidade da amostra em relação ao tempo de empresa foi notável, com 37,50% (6) dos colaboradores com até três anos de casa, 37,50% (6) entre quatro e quinze anos, e 25% (4) com dezesseis anos ou mais.
As entrevistas foram realizadas com um gerente de operações nacional, de 44 anos, com oito anos de empresa e pós-graduação em gestão de pessoas, e uma analista do setor financeiro de franquia, de 29 anos, com três anos na empresa e especialização em finanças e controladoria. Ambos os entrevistados desempenharam papéis cruciais na implementação da rotina de fluxo de caixa e na sua transferência para as filiais, oferecendo uma visão holística do processo. O referencial teórico do COSO (2013) foi utilizado para analisar os resultados, focando nos seus cinco componentes: Ambiente de Controle, Avaliação de Risco, Atividades de Controle, Informação e Comunicação, e Atividades de Monitoramento, que visam garantir a segurança na execução dos objetivos operacionais, de relatórios e de conformidade.
Características da Cultura Organizacional e Tempestividade dos Controles Internos
A cultura organizacional da empresa, conforme percebida pelos participantes, é vista como propulsora de valores como transparência, responsabilidade e ética. Quatorze respondentes (87,6%) afirmaram observar esses valores sendo praticados sempre ou frequentemente no dia a dia. Este achado está em alinhamento com o primeiro princípio do COSO, que preconiza que uma cultura ética, justa e honesta estabelece um ambiente de controle confiável e robusto, conforme destacado por Marinho (2021).
No entanto, apesar da adesão a esses valores, a cultura organizacional revelou vulnerabilidades significativas. O gestor e a analista entrevistados foram unânimes em descrever a cultura como orientada a resultados, com forte ênfase na responsabilização individual e coletiva e na busca por eficiência operacional. Contudo, a analista apontou a existência de forte hierarquização, centralização decisória e comunicação limitada entre os setores, o que restringe a autonomia dos colaboradores e dificulta o trabalho colaborativo e integrado, gerando ruídos na comunicação ascendente e lateral.
Essa limitação na comunicação interna afeta diretamente o 14º princípio do COSO, que exige que as responsabilidades de controle, mudanças e expectativas sejam transmitidas de forma clara e eficaz em toda a organização. A percepção geral dos entrevistados é que, embora valores sólidos sejam importantes, a cultura atual não estimula a celeridade e o engajamento necessários para uma implementação ágil e eficaz dos controles internos. Treze respondentes (81,3%) reconheceram que a cultura organizacional exerce uma influência significativa sobre a rapidez e eficiência na implementação dos controles internos.
A tempestividade na implementação dos controles internos no fluxo de caixa gerencial foi avaliada negativamente pelos entrevistados. O gestor observou variações na agilidade, dependendo do nível de disciplina operacional e da integração entre as áreas. Ele enfatizou que a efetividade e rapidez dos controles estão intrinsecamente ligadas à maturidade dos processos e ao preparo técnico dos executores. A analista corroborou, mencionando a ausência de planejamento de processos e a falta de definição clara das responsabilidades setoriais, o que compromete a pontualidade na entrega dos relatórios.
Adicionalmente, identificou-se que muitos controles internos foram implementados de forma reativa, somente após a ocorrência de contingências, sem uma etapa prévia de mapeamento e avaliação de riscos. Essa abordagem reativa contraria os princípios do COSO (2013), que enfatizam a importância de uma avaliação proativa de riscos. Os depoimentos revelaram o descumprimento dos 3º e 4º princípios do ambiente de controle, que tratam da necessidade de estrutura, autoridade e responsabilidades bem definidas, bem como do recrutamento e desenvolvimento de pessoal competente, evidenciando a falta de uma linha de autoridade clara e a necessidade de treinamento contínuo para a execução das funções.
Processo de implementação dos Controles Internos e Nível de Engajamento
As comunicações internas (CIs) normativas são reconhecidas como instrumentos formais essenciais para a padronização e orientação dos processos de controle interno na empresa. Elas estabelecem diretrizes, responsabilidades, prazos e critérios de execução, garantindo a aplicação uniforme e alinhada às políticas organizacionais. No entanto, a participação dos colaboradores no processo de implementação dessas CIs é limitada. Apenas dois respondentes (12,5%) afirmaram ter participado, mas não souberam detalhar o processo, e não havia conhecimento sobre a existência de uma CI que regulamentasse a própria implantação das CIs normativas.
A analista, por exemplo, nunca participou da criação de uma CI, embora tenha contribuído na elaboração do Manual da rotina de fluxo de caixa para treinamento das filiais. O gestor, por sua vez, descreveu um processo de cinco etapas para a implementação de CIs, que inclui estudo da rotina, elaboração de fluxograma, definição teórica de procedimentos e prazos, elaboração da proposta de norma interna e submissão à diretoria para aprovação. Ele ressaltou que a comunicação das CIs normativas aos colaboradores ocorre de forma estruturada, via e-mail corporativo e intranet, garantindo acesso contínuo aos documentos.
Apesar dos esforços de comunicação, o nível de conhecimento dos colaboradores sobre as CIs normativas é inconsistente. Em relação às rotinas de fluxo de caixa gerencial e outras atividades desempenhadas, apenas 5 colaboradores (31,25%) afirmaram conhecer todas as CIs, enquanto 11 (68,75%) conheciam apenas algumas. Para a rotina de nota de débito, 3 (19%) conheciam todas, 12 (75%) algumas e 1 (6%) nenhuma. Esse cenário indica que, embora haja uma difusão relevante do conhecimento, ele não é total, o que contraria o 14º princípio do COSO, que exige a transmissão eficaz das responsabilidades de controle em toda a organização.
A aderência às CIs normativas na rotina de fluxo de caixa também apresenta variações. Nove respondentes (56,3%) afirmaram seguir as orientações sempre, seis (37,5%) frequentemente e um (6,25%) às vezes. Essa percepção sugere que, embora os controles internos sejam considerados essenciais, eles nem sempre acompanham a dinâmica operacional, o que pode comprometer sua efetividade. A percepção sobre a aderência dos demais colaboradores às CIs normativas é ainda mais heterogênea: apenas um participante (6,25%) acredita que as normas são sempre cumpridas, enquanto dez (62,50%) indicaram cumprimento frequente, e outros três (18,75%) percebem cumprimento ocasional, um (6,25%) raro e um (6,25%) nunca.
A análise das respostas abertas revelou que a variabilidade na aderência está associada ao desconhecimento das normas por parte de alguns colaboradores, à existência de CIs desatualizadas e a aspectos comportamentais, como vícios operacionais e resistência às regras. A percepção de ausência de consequências pelo não cumprimento também foi um fator. Esses elementos indicam fragilidades no 5º princípio do COSO, que trata das responsabilidades de controle, pois as atividades de controle não estão claramente descritas nos cargos, e não há um sistema de avaliação de desempenho ou recompensas atreladas à adesão aos procedimentos. Além disso, a necessidade de avaliações periódicas para garantir a atualização das CIs, conforme o 16º princípio do COSO, não é plenamente atendida.
A frequência de utilização das CIs normativas pelos colaboradores varia conforme a situação. O uso é mais recorrente para esclarecer dúvidas sobre a execução de atividades (8 respondentes sempre, 7 frequentemente) e para aprender a executar procedimentos (8 respondentes sempre, 5 frequentemente). Isso demonstra que as CIs são reconhecidas como fontes formais de orientação operacional. Contudo, a utilização para contestar e-mails é menos frequente (4 sempre, 7 frequentemente, 3 às vezes, 2 raramente), o que pode indicar que, nessas situações, os colaboradores tendem a recorrer mais a interpretações individuais ou à comunicação informal, refletindo uma cultura organizacional marcada pela hierarquização e centralização das decisões.
Eficácia dos Controles Internos e Mapeamento de Riscos
Todos os respondentes concordaram, total ou parcialmente, com a importância das CIs normativas para a organização, reconhecendo-as como mecanismos formais de orientação e controle. A análise das respostas abertas aprofundou essa compreensão, revelando que os colaboradores veem as CIs como essenciais para a padronização de procedimentos, definição de responsabilidades, orientação operacional e alinhamento das rotinas. No entanto, uma percepção recorrente é que as CIs normativas se tornam obsoletas rapidamente, não acompanhando as mudanças operacionais e estruturais da empresa.
O gestor e a analista enfatizaram a necessidade de revisão e atualização regular das CIs para garantir a eficiência operacional. A analista destacou que a empresa é muito dinâmica e que muitos processos ainda não possuem instruções de trabalho homologadas. A centralização e a falta de comunicação intersetorial contribuem para que os colaboradores tenham pouca participação na elaboração das CIs, tornando-as ambíguas e morosas. Essa dinâmica cultural, portanto, contribui para a lentidão na implementação e atualização dos controles internos, comprometendo sua eficácia, conforme a literatura sobre o tema (Marinho, 2021).
Os controles existentes aplicados à rotina de fluxo de caixa foram considerados insuficientes para garantir a qualidade da informação. Exemplos citados incluem conciliações bancárias, conferências de classificações e descrições de lançamentos, acompanhamento de indicadores e faturamento, e solicitações de validação. O gestor apontou que esses controles são complexos, redundantes e comprometem a eficiência operacional, gerando retrabalho, atrasos na consolidação das informações e impactando negativamente a qualidade dos dados. A analista complementou que a falta de integração e automação de processos os torna vulneráveis a erros humanos, e que as informações “aparecem soltas e precisam ser vasculhadas para entender do que se trata”.
Esses relatos evidenciam um forte desalinhamento com o 13º princípio do COSO, que estabelece que os dados devem ser relevantes, precisos, oportunos e acessíveis. Há uma clara necessidade de melhorias na gestão dos dados, desde a criação até a coleta e processamento. Os riscos decorrentes da morosidade na implantação ou da não adesão aos controles internos, conforme apontado pelo gestor e analista, são significativos e impactam diretamente a confiabilidade das informações apuradas. Entre os principais riscos identificados estão inconsistências nos dados, falhas na conciliação de informações, retrabalho, aumento da exposição a erros ou fraudes, e perda de rastreabilidade dos processos, com potenciais prejuízos financeiros e estratégicos.
A avaliação da eficácia dos controles internos, utilizando a escala Likert para os cinco componentes do COSO, revelou percepções predominantemente positivas, mas com uma presença relevante de respostas de discordância, indicando inconsistências no ambiente de controle. No componente Ambiente de Controle, 72,22% dos respondentes concordaram total ou parcialmente que a empresa promove uma cultura de responsabilidade e ética, mas quatro discordaram. Na questão sobre o comprometimento da alta administração com a integridade, 66,66% concordaram, mas cinco discordaram totalmente, sugerindo que parte dos colaboradores não percebe o envolvimento da gestão, o que pode comprometer a liderança pelo exemplo (Quaiser e Hassan, 2025).
A definição de funções e responsabilidades também mostrou divisão de opiniões, com dez concordâncias e seis discordâncias, corroborando as inconsistências na linha de comando. A maior fragilidade observada foi na capacitação dos colaboradores para operações de caixa, com apenas quatro concordando totalmente e sete discordando parcial ou totalmente, indicando insuficiência de treinamentos. De modo geral, o Ambiente de Controle, embora estruturalmente presente em valores, possui limitações na disseminação de diretrizes e capacitação, comprometendo a efetividade dos controles internos e revelando deficiências em relação ao modelo COSO (Marinho, 2021).
O componente Avaliação de Risco apresentou um nível maior de incerteza e fragilidade, sendo o segundo com maior taxa de discordância. Na identificação regular de riscos que comprometem o fluxo de caixa, nove concordaram e seis discordaram totalmente, indicando a ausência de um processo sistemático. Similarmente, na existência de um processo formal de análise de riscos financeiros, oito concordaram e seis discordaram. A adoção de medidas preventivas e a consideração de cenários adversos na gestão do caixa apresentaram alta concentração de respostas neutras, sugerindo desconhecimento ou falta de clareza sobre as práticas de gestão de riscos e ferramentas de planejamento financeiro baseadas em cenários. Isso indica que a avaliação de riscos não está plenamente institucionalizada ou comunicada, o que é fundamental para a eficácia dos controles internos em processos financeiros críticos (COSO, 2013).
As Atividades de Controle, por sua vez, indicaram uma percepção relativamente positiva sobre os procedimentos operacionais, mas com divergências na estrutura organizacional de controle. A existência de procedimentos formais para aprovação e registro de movimentações financeiras obteve doze concordâncias, e a segregação de funções entre quem autoriza, executa e registra as operações de caixa também teve onze concordâncias, embora cinco discordâncias revelem que essa percepção não é uniforme. As conciliações bancárias periódicas foram percebidas positivamente pela maioria, mas 27,78% discordaram, e a rastreabilidade e segurança dos registros, embora majoritariamente afirmadas, ainda apresentaram discordâncias, indicando lacunas na padronização ou confiabilidade dos sistemas.
De maneira geral, a organização possui mecanismos formais de registro e controle de informações financeiras, mas enfrenta desafios na disseminação e percepção uniforme de sua eficácia, o que pode comprometer a qualidade dos relatórios e o objetivo de segurança do COSO (2013). O componente Monitoramento apresentou percepção relativamente positiva. A maioria dos respondentes (onze) concordou total ou parcialmente com a realização de revisões periódicas dos controles internos, e doze concordaram com a implementação de ações corretivas diante de falhas. O acompanhamento da conformidade dos procedimentos de caixa com as políticas internas foi o resultado mais positivo, com quatorze concordâncias. No entanto, a utilização de indicadores de desempenho e relatórios de auditoria para monitorar os controles mostrou maior dispersão, sugerindo que esses instrumentos não são amplamente conhecidos ou utilizados, indicando oportunidades de aprimoramento na transparência e divulgação das ferramentas de avaliação.
O componente Informação e Comunicação foi o que apresentou o maior grau de discordância entre os respondentes, atingindo 40%, contra 49% de concordância e 11% de neutralidade. Embora a maioria (onze) concorde total ou parcialmente que as informações do fluxo de caixa são atualizadas e disponibilizadas em tempo hábil, a percepção sobre a clareza e precisão dos relatórios gerenciais é mais dispersa, com nove concordâncias e sete discordâncias, indicando dificuldades na interpretação ou estruturação. A comunicação eficiente entre as áreas envolvidas (controladoria, contabilidade, tesouraria e unidades franqueadas) revelou-se a maior fragilidade, com apenas sete concordâncias e nove discordâncias, evidenciando barreiras na integração intersetorial. A comunicação de alterações nas políticas de controle de caixa também apresentou elevado nível de discordância, sugerindo falhas na disseminação de mudanças normativas, o que, segundo o COSO (2013), é crucial para o funcionamento adequado dos controles internos.
Em síntese, a pesquisa revelou que, embora a empresa possua um ambiente de controle com valores éticos e comprometimento da alta administração, os controles internos aplicados ao fluxo de caixa gerencial apresentam fragilidades significativas, especialmente nos componentes de avaliação de riscos, comunicação e monitoramento. Muitos controles existem de forma parcial ou não sistematizada, contribuindo para percepções ambíguas e morosidade na implementação de práticas eficazes. Esse cenário compromete a confiabilidade das informações financeiras e a tempestividade das decisões gerenciais, reforçando a necessidade de revisão, padronização e atualização contínua dos controles internos para responder ao objetivo de avaliar a influência da cultura organizacional na agilidade e engajamento dos controles.
4. Conclusão
O presente estudo avaliou a influência da cultura organizacional na agilidade de implementação e no engajamento dos controles internos aplicados ao processo de fluxo de caixa gerencial em uma empresa franqueadora brasileira. Verificou-se que, embora a organização possua valores como ética e transparência, a cultura, caracterizada por forte hierarquização, centralização decisória e comunicação limitada, comprometeu significativamente a efetividade e a celeridade dos controles internos. Identificaram-se fragilidades nos componentes de avaliação de riscos, comunicação e monitoramento do framework COSO, resultando em normas obsoletas, retrabalho, inconsistências nos registros financeiros e baixa qualidade da informação gerencial. A morosidade institucional foi agravada pela ausência de revisões periódicas e falta de clareza nas responsabilidades, evidenciando que a lentidão na implementação não decorre apenas de aspectos técnicos, mas principalmente de fatores culturais e organizacionais. A principal contribuição do estudo reside em integrar a teoria e a prática organizacional, destacando a cultura como um fator determinante para a implementação de controles internos tempestivos e eficazes, visando assegurar a qualidade das informações e dos relatórios gerenciais, reduzir o retrabalho e aprimorar os processos administrativos.
A pesquisa apresentou limitações decorrentes da possibilidade de viés positivo, dada a proximidade da pesquisadora com a área estudada, e da amostra de colaboradores com tempo de experiência limitado na rotina de fluxo de caixa, o que restringe a generalização dos resultados. Contudo, os achados fornecem subsídios valiosos para a própria organização e para estudos futuros. Para o aprimoramento dos controles internos, sugere-se o fortalecimento da cultura organizacional, com ênfase em comunicação eficaz, capacitação contínua dos colaboradores, participação ativa nas etapas de atualização processual e padronização dos processos. Adicionalmente, recomenda-se a implementação de um sistema de avaliação de desempenho atrelado à adesão aos procedimentos, bem como a realização de revisões periódicas estruturadas para garantir a atualização das normas e a proatividade na avaliação de riscos.
Referências Bibliográficas
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Chiavenato, I. 2021. Introdução à Teoria Geral da Administração: Uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 9ed. Manole, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
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Creswell, J.W. 2010. Projeto de Pesquisa: Métodos qualitativo, quantitativo e misto. 3ed. Artmed, Porto Alegre, RS, Brasil.
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Gil, A.C. 2017. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. 6ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.
Marinho, D. A.; Schmidt, P. Marinho, A. R. M. 2021. Estruturação de controle interno em uma empresa brasileira de acordo com o Modelo COSO. RGSN – Revista Gestão, Sustentabilidade e Negócios 9 (2): 99-128.
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Schwab, K. 2016. A Quarta Revolução Industrial. Edipro, São Paulo, SP, Brasil.
Vergara, S.C. 2016. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 16ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.
Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Finanças e Controladoria do MBA USP/Esalq
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