Lincoln Gabriel Dos Santos Lira; Gleison De Souza

DOI: 10.22167/2675-6528-202603148

Artigo derivado de Trabalho de Conclusão de Curso (TCC), com conteúdo baseado no trabalho original do aluno e adaptado ao formato editorial da Revista E&S com apoio da ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege para síntese e organização textual.

Resumo

A crescente competitividade industrial e a necessidade de maior eficiência operacional tornaram relevantes práticas estruturadas para iniciativas de melhoria contínua no desenvolvimento de produtos. O estudo teve como objetivo desenvolver e validar um modelo estruturado para aplicação de práticas de gestão de projetos em uma iniciativa de desenvolvimento e padronização de um selo técnico e de seu processo produtivo. Realizou-se uma pesquisa-ação, de natureza descritiva e abordagem qualitativa, em uma empresa industrial. A coleta de dados envolveu observação participante e análise documental de registros técnicos, cronogramas e informações de desempenho do projeto. A metodologia DMAIC também foi incorporada para estruturar a análise e melhoria do processo. Os resultados evidenciaram evolução na organização das atividades, maior clareza de papéis e responsabilidades, melhor visibilidade do cronograma, estruturação do monitoramento e formalização de parâmetros operacionais. Observaram-se, ainda, melhorias na estabilidade do processo, redução da dependência de conhecimento tácito e maior sistematização das práticas de controle e padronização. A análise indicou convergência entre os achados e a literatura sobre gestão de projetos e melhoria contínua, embora a ausência de dados quantitativos completos tenha limitado a mensuração da magnitude dos efeitos. Concluiu-se que a integração das práticas analisadas contribuiu, no contexto estudado, para uma condução mais estruturada, previsível e controlada da iniciativa de desenvolvimento de produto, oferecendo um modelo adaptável a contextos industriais semelhantes.

Palavras-chave: Controle de processos; Cronograma; Gestão industrial; Padronização; Variabilidade.

1. Introdução

A intensificação da competição industrial, a aceleração dos ciclos de inovação e a crescente pressão por eficiência têm impulsionado as organizações a encarar o desenvolvimento de produtos como um sistema estruturado de geração de valor. Nesse contexto, as decisões sobre escopo, prazos, custos, riscos e qualidade precisam ser integradas desde as fases iniciais. A gestão de projetos, portanto, transcende a função de mero controle e assume um papel estratégico, conectando os objetivos organizacionais às entregas e aos benefícios esperados ao longo do ciclo de vida do produto, conforme as diretrizes do Project Management Institute (PMI, 2021).

O desenvolvimento de produtos é um ambiente de elevada complexidade, caracterizado por múltiplos stakeholders, incertezas técnicas, interdependências entre áreas e frequentes mudanças de requisitos. A literatura em gestão de projetos enfatiza que ambientes complexos demandam planejamento estruturado, governança clara e mecanismos formais de acompanhamento e controle. A ausência desses elementos pode comprometer o desempenho e os resultados, como destaca Kerzner (2022). Assim, a disciplina de gerenciamento torna-se fundamental para organizar os esforços e reduzir a variabilidade nas entregas.

Paralelamente, organizações que buscam maior competitividade têm incorporado práticas de melhoria contínua para reduzir desperdícios, elevar a qualidade e aumentar a eficiência operacional. No entanto, quando essas iniciativas não são estruturadas como projetos, elas tendem a ocorrer de forma pontual e reativa, com baixa sustentabilidade ao longo do tempo. A consolidação de boas práticas depende da definição clara de objetivos, responsabilidades, indicadores e rotinas de monitoramento, elementos que são centrais à gestão de projetos, conforme Verzuh (2021).

A integração entre melhoria contínua e gestão de projetos torna-se ainda mais relevante no desenvolvimento de produtos, que envolve aprendizado constante e ajustes progressivos. A filosofia de excelência operacional, por exemplo, enfatiza a disciplina gerencial, a padronização de processos e o desenvolvimento de pessoas como pilares para sustentar melhorias. Isso demonstra que a transformação organizacional exige estrutura e liderança formalizadas, elementos que dialogam diretamente com as áreas de conhecimento da gestão de projetos, como apontado por Liker (2020).

A necessidade de alinhar as iniciativas de melhoria à estratégia organizacional reforça a importância da seleção e priorização estruturada de projetos. As diretrizes contemporâneas de gerenciamento defendem a análise de valor, risco e viabilidade como critérios essenciais para a tomada de decisão, evitando a dispersão de esforços e o uso ineficiente de recursos (PMI, 2021). Além disso, a gestão de mudanças e riscos inerentes às melhorias implementadas exige análise estruturada de causas, planejamento de respostas e acompanhamento sistemático, conforme Cudney e Agustiady (2017).

Considerando esse cenário, observa-se que muitas organizações podem implementar melhorias no desenvolvimento de produtos sem integrá-las a uma estrutura formal de gestão de projetos. Essa lacuna tende a dificultar a previsibilidade, o controle e a consolidação dos resultados. Estudos empíricos sobre desenvolvimento de produtos reforçam a importância da articulação entre planejamento, informação e integração entre as áreas (Hong et al., 2022). Em processos industriais, abordagens estruturadas de melhoria contribuem para organizar a identificação de causas, a implementação de ações e o controle das condições operacionais (Kumar et al., 2021; Araman e Saleh, 2023). Nesse contexto, surge a seguinte problemática: como estruturar e aplicar práticas de gestão de projetos em iniciativas de melhoria contínua no desenvolvimento de produtos de forma a aumentar a previsibilidade das entregas e garantir a consolidação dos ganhos obtidos?

Diante dessa problemática, o presente estudo justifica-se pela necessidade de oferecer um caminho para que as organizações possam gerenciar suas iniciativas de melhoria de forma mais eficaz e sustentável, e teve como objetivo desenvolver e validar um modelo estruturado de aplicação de práticas de gestão de projetos em iniciativas de melhoria contínua no desenvolvimento de produtos, contemplando critérios de priorização, definição de papéis e responsabilidades, planejamento integrado, mecanismos de monitoramento e indicadores de desempenho, de modo a gerar um “framework” aplicável e replicável que contribua para maior controle, previsibilidade e geração sustentável de valor.

2. Material e Métodos

O presente estudo caracterizou-se metodologicamente como uma pesquisa-ação, de natureza descritiva e com abordagem qualitativa. Essas escolhas mostraram-se coerentes com o problema de pesquisa e com o objetivo de desenvolver e validar um modelo estruturado de aplicação de práticas de gestão de projetos em iniciativas de melhoria contínua no contexto do desenvolvimento de produtos, conforme delineado na introdução.

A pesquisa-ação é amplamente reconhecida na literatura como uma estratégia metodológica adequada quando o pesquisador atua simultaneamente como agente de transformação no contexto investigado, participando ativamente do processo de intervenção organizacional. Segundo Thiollent (2011), essa abordagem caracteriza-se pela interação entre pesquisadores e participantes envolvidos na situação investigada, com o propósito de compreender um problema real e, simultaneamente, promover mudanças no contexto analisado.

No contexto deste estudo, a pesquisa-ação mostrou-se adequada em razão da participação direta do pesquisador no projeto de desenvolvimento e padronização do produto e de seu respectivo processo produtivo. A estratégia metodológica permitiu acompanhar as decisões técnicas e gerenciais enquanto a intervenção era conduzida, aproximando a produção de conhecimento da realidade organizacional investigada.

Adicionalmente, a pesquisa possui caráter descritivo. De acordo com Gil (2019), pesquisas descritivas têm como principal objetivo identificar, registrar e analisar características de determinado fenômeno ou contexto, buscando compreender suas relações e particularidades sem necessariamente estabelecer relações de causalidade direta. No âmbito organizacional, essa abordagem é adequada para sistematizar práticas gerenciais, processos e iniciativas de melhoria observados em ambientes reais.

A abordagem qualitativa também se mostrou adequada ao presente estudo, uma vez que o foco da investigação esteve na compreensão aprofundada de um processo organizacional específico, envolvendo múltiplos atores, práticas gerenciais e decisões técnicas relacionadas ao desenvolvimento do produto. Essa abordagem permitiu analisar não apenas as mudanças observadas no projeto, mas também os processos de decisão e as interações entre as áreas envolvidas.

O estudo foi conduzido em uma empresa industrial pertencente a um grupo multinacional, onde se atua no desenvolvimento e fabricação de soluções técnicas aplicadas em diferentes segmentos industriais. No Brasil, a unidade analisada integra uma divisão especializada no desenvolvimento e produção de selos e discos vedantes, utilizados em embalagens para vedação ou selagem para diversos tipos de produtos.

O projeto analisado neste estudo teve como foco o desenvolvimento e a padronização de um selo técnico utilizado em processos de selagem de produtos, bem como a definição e padronização do processo produtivo e das condições de operação da máquina responsável por sua fabricação. O objetivo principal foi estabelecer condições operacionais estáveis que favorecessem a produção consistente do produto, assegurando requisitos de qualidade, desempenho e repetibilidade.

A coleta de dados desta pesquisa foi realizada por meio de duas estratégias principais: observação direta, caracterizada como observação participante, e análise documental de registros organizacionais relacionados ao projeto analisado. A observação participante ocorreu em função da atuação direta do pesquisador no contexto organizacional investigado, exercendo o cargo de Analista Júnior de Desenvolvimento.

Nessa posição, o pesquisador participou ativamente das atividades relacionadas ao projeto de desenvolvimento e padronização do selo técnico. Durante o desenvolvimento do projeto, acompanhou diversas atividades relevantes para a análise do processo, incluindo reuniões de planejamento e acompanhamento do projeto, realização de testes produtivos, avaliação do desempenho do processo produtivo e análise de ajustes necessários nos parâmetros operacionais das máquinas utilizadas na fabricação do produto.

Segundo Lakatos e Marconi (2017), a observação participante permite ao pesquisador obter informações detalhadas sobre o funcionamento real dos processos organizacionais, uma vez que o contato direto com as atividades investigadas possibilita compreender aspectos que frequentemente não são capturados por métodos exclusivamente documentais.

Além da observação participante, realizou-se análise documental de diferentes registros organizacionais relacionados ao projeto. A análise documental constitui uma técnica amplamente utilizada em pesquisas qualitativas, especialmente em estudos organizacionais, pois permite examinar registros formais que documentam decisões, atividades e resultados de processos internos, conforme argumenta Gil (2019).

Entre os documentos analisados incluíram-se registros de desenvolvimento de produto, relatórios técnicos elaborados durante a execução dos testes produtivos, cronogramas de projeto, indicadores de desempenho relacionados ao processo produtivo e documentos de padronização utilizados para registrar os parâmetros operacionais da máquina responsável pela fabricação do selo técnico.

A condução dessas atividades exigiu a aplicação estruturada de práticas de gestão de projetos associadas a metodologias de melhoria contínua. Segundo o PMI (2021), a gestão de projetos envolve a aplicação sistemática de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas com o objetivo de atender aos requisitos de um projeto e alcançar os resultados planejados.

Entre as práticas de gestão de projetos adotadas no projeto analisado, destacaram-se atividades relacionadas à gestão de escopo, planejamento do cronograma, identificação e análise de riscos, monitoramento do progresso das atividades e acompanhamento de indicadores de desempenho associados ao processo produtivo.

Além das práticas de gestão de projetos, o projeto também incorporou princípios da metodologia DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control), amplamente utilizada em iniciativas de melhoria contínua. De acordo com Cudney e Agustiady (2017), o DMAIC constitui uma abordagem estruturada para análise e melhoria de processos, permitindo identificar causas de problemas, implementar soluções e estabelecer mecanismos de controle para garantir a sustentabilidade das melhorias implementadas.

A primeira etapa do DMAIC, denominada Define, envolveu a definição clara do problema a ser tratado, dos objetivos do projeto e das expectativas dos “stakeholders” envolvidos. No contexto do projeto analisado, essa etapa incluiu a identificação da necessidade de desenvolver e padronizar o selo técnico e de estabelecer parâmetros operacionais estáveis para o processo produtivo.

A etapa Measure referiu-se à coleta de dados relevantes para compreender o desempenho atual do processo, o que, neste estudo, envolveu a realização de testes produtivos e o registro de indicadores relacionados ao desempenho da máquina. A etapa Analyze correspondeu à análise dos dados coletados, com o objetivo de identificar as causas de variações no processo e compreender os fatores que influenciam o desempenho produtivo.

Em seguida, a etapa Improve envolveu o desenvolvimento e implementação de soluções voltadas à melhoria do processo. No projeto analisado, essa etapa incluiu ajustes nos parâmetros operacionais da máquina e a validação das condições produtivas que permitiriam alcançar maior estabilidade no processo de fabricação. Por fim, a etapa Control buscou garantir a manutenção das melhorias implementadas por meio da padronização dos procedimentos e do monitoramento contínuo do processo.

O projeto foi estruturado em diferentes etapas, iniciando-se pela identificação da oportunidade de melhoria relacionada ao desenvolvimento do selo técnico. Em seguida, realizou-se a priorização da iniciativa com base em critérios organizacionais relacionados à viabilidade técnica e à relevância do projeto para o processo produtivo. A etapa subsequente envolveu a estruturação do projeto de melhoria, incluindo a definição dos objetivos, das áreas envolvidas e das responsabilidades associadas às diferentes atividades.

Posteriormente, conduziu-se a fase de planejamento das atividades, na qual foram estabelecidos cronogramas, definidos recursos necessários e identificados possíveis riscos associados à execução do projeto. Em seguida, realizaram-se atividades de execução, incluindo testes produtivos e ajustes nos parâmetros operacionais da máquina responsável pela fabricação do selo técnico. Durante essa fase, o desempenho do processo foi continuamente monitorado por meio de indicadores previamente definidos.

Após a implementação das melhorias identificadas, conduziram-se atividades de monitoramento dos resultados, com o objetivo de avaliar a estabilidade do processo produtivo e verificar a conformidade do produto com os requisitos estabelecidos. Por fim, o projeto foi concluído com a consolidação da padronização do processo produtivo e o registro das lições aprendidas durante sua execução, contribuindo para a sistematização do conhecimento organizacional e para o aprimoramento de futuras iniciativas de desenvolvimento de produtos.

3. Resultados e Discussão

O projeto analisado foi conduzido em uma empresa industrial multinacional, com o propósito de desenvolver e padronizar um selo técnico específico e seu processo produtivo. O contexto organizacional pré-intervenção era caracterizado por um modelo de condução predominantemente reativo, com baixa formalização dos processos e ausência de mecanismos sistemáticos de controle. Essa abordagem resultava em dificuldades de coordenação, retrabalhos frequentes e baixa previsibilidade das entregas, impactando a consistência dos resultados. As fragilidades observadas não se concentravam em uma única etapa, mas estavam distribuídas entre o planejamento, a definição de responsabilidades, o controle, o uso de indicadores e a padronização do processo.

No cenário inicial, a estrutura do processo era não formalizada e conduzida de forma ad hoc, sem uma definição clara de escopo ou de papéis e responsabilidades. A integração entre as áreas era baixa, e o planejamento era ausente ou informal. O controle e monitoramento não eram sistematizados, e não havia uso de indicadores de desempenho. A tomada de decisão era baseada em percepção empírica, o que contribuía para uma elevada variabilidade do processo e a inexistência de padronização. Essa falta de estrutura gerava lacunas significativas na condução do projeto, tornando-o dependente de respostas pontuais e do conhecimento individual, o que comprometia a consistência dos resultados.

A aplicação integrada de práticas de gestão de projetos e da metodologia DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) foi fundamental para organizar a iniciativa e orientar a análise das condições do processo. A mudança observada não se limitou à introdução de novos documentos ou rotinas, mas envolveu a criação de uma sequência estruturada de definição, planejamento, execução, acompanhamento, análise e padronização. Essa abordagem permitiu aproximar as decisões gerenciais das decisões técnicas, promovendo um fluxo de trabalho mais coeso e orientado a resultados, conforme a literatura sobre gestão de projetos (PMI, 2021; Kerzner, 2022).

A etapa de estruturação do projeto correspondeu à definição do escopo e dos entregáveis, organizando as atividades necessárias para o desenvolvimento e padronização do selo técnico. Antes da intervenção, as atividades eram fragmentadas, sem objetivos claros ou entregas formalmente definidas. Com a estruturação, o projeto passou a ser organizado em etapas de desenvolvimento, execução, monitoramento e padronização. O escopo foi delimitado para o desenvolvimento e padronização do selo técnico e do processo, e os entregáveis foram definidos para orientar as etapas e o acompanhamento, reduzindo a dispersão das atividades e alinhando as expectativas entre as áreas envolvidas.

A definição explícita de escopo e entregáveis funcionou como uma referência clara para o acompanhamento do projeto, promovendo maior integração entre engenharia, produção e qualidade. Essa clareza foi essencial para reduzir retrabalhos e aumentar a eficiência na execução das atividades, um achado que converge com estudos que relacionam práticas de planejamento inicial, qualidade da informação e desempenho de equipes em desenvolvimento de produtos (Hong et al., 2022). A estruturação do escopo contribuiu significativamente para a organização do projeto e a redução de ambiguidades, evidenciando como a definição de entregáveis pode integrar decisões técnicas e gerenciais.

A formalização de papéis e responsabilidades constituiu uma etapa crítica, especialmente em um ambiente multifuncional onde a clareza sobre a atuação de cada área era inexistente. Essa lacuna gerava sobreposição de atividades, dificuldades na tomada de decisão e problemas de coordenação entre engenharia, produção e qualidade. Com a aplicação das práticas de gestão de projetos, os papéis foram formalizados entre engenharia, produção e qualidade, estabelecendo maior clareza organizacional e promovendo um melhor alinhamento entre as atividades, o que contribuiu para a melhoria da comunicação e redução de conflitos.

Para estruturar essa definição, utilizou-se uma lógica semelhante à matriz de responsabilidades (RACI), que permitiu identificar o papel de cada área nas principais atividades do projeto. A engenharia assumiu um papel central na análise técnica e definição de parâmetros, a produção concentrou-se na execução operacional e coleta de dados, e a qualidade atuou na validação e garantia da conformidade do processo. Essa formalização distribuiu as atividades de forma mais equilibrada, reduzindo ambiguidades na tomada de decisão e favorecendo maior agilidade e coordenação entre as equipes, em consonância com as diretrizes do PMI (2021) e Kerzner (2022) sobre governança e responsabilidades.

A etapa de planejamento envolveu a organização das atividades do projeto por meio da definição de um cronograma estruturado, incluindo a identificação de marcos de acompanhamento e a sequência lógica das tarefas. Antes da intervenção, o planejamento formal era inexistente, as atividades não eram definidas e o cronograma estava ausente, dificultando a previsibilidade e a coordenação. Após a intervenção, o planejamento tornou-se estruturado, as atividades foram definidas e sequenciadas, um cronograma foi elaborado, marcos de controle foram definidos e a visibilidade do projeto passou de baixa para alta.

A introdução de um planejamento estruturado promoveu uma mudança significativa na condução do projeto, organizando o fluxo de trabalho e reduzindo a incerteza quanto às etapas e entregas. A definição de marcos de controle permitiu o acompanhamento do progresso e a identificação antecipada de desvios, possibilitando ações corretivas. Embora a previsibilidade tenha permanecido moderada devido à natureza técnica e à variabilidade do processo produtivo, houve uma evolução relevante em relação ao cenário inicial. Esse resultado indica que o planejamento estruturado aumentou a visibilidade e o controle do projeto, alinhando-se com a literatura que destaca o papel do planejamento na redução de incertezas (Hong et al., 2022; Vargas, 2016; Verzuh, 2021).

O controle do processo produtivo foi estruturado com base na aplicação da metodologia DMAIC, que permitiu organizar as atividades relacionadas à análise e melhoria do desempenho da máquina utilizada na fabricação do selo técnico. No cenário inicial, o processo apresentava elevada variabilidade, ausência de parâmetros operacionais definidos e dependência de ajustes empíricos, o que comprometia a repetibilidade e a qualidade. Após a aplicação do DMAIC, a definição de parâmetros passou a ser definida e documentada, o controle do processo tornou-se estruturado, a coleta de dados, antes pontual, tornou-se sistemática, e a análise de desempenho, antes reativa, passou a ser baseada em dados.

A variabilidade do processo foi reduzida, a estabilidade operacional passou de baixa para moderada/alta, a tomada de decisão, antes subjetiva, tornou-se analítica, e a repetibilidade do processo, antes baixa, foi elevada. Essa mudança na lógica de controle do processo, caracterizada pela formalização dos parâmetros operacionais e pela sistematização da coleta de dados, converge com estudos que aplicaram DMAIC em ambientes manufatureiros para identificar melhorias na capacidade do processo e na comunicação (Kumar, Singh e Bhamu, 2021; Araman e Saleh, 2023). A transição para uma abordagem orientada por dados tornou as decisões técnicas mais rastreáveis, alinhando-se às contribuições de Montgomery (2013) sobre o controle da variabilidade.

Como resultado da intervenção, observou-se a estabilização das condições de operação da máquina utilizada no processo produtivo, representando um dos principais avanços qualitativos do projeto. A variabilidade do processo, antes elevada, foi reduzida; a consistência da produção, antes baixa, foi elevada; a necessidade de ajustes, antes frequente, foi reduzida; a repetibilidade do processo, antes baixa, foi elevada; e o controle operacional, antes limitado, tornou-se estruturado. Essa estabilização, interpretada a partir das evidências qualitativas e documentais, indica um maior controle operacional, pois a definição e documentação de parâmetros criaram uma referência para detectar desvios e orientar novas intervenções.

A estabilização do processo esteve associada à maior consistência da produção e à redução da necessidade de ajustes, transformando os parâmetros definidos em referência operacional. Essa mudança reduziu a dependência de intervenções baseadas exclusivamente em experiência individual e aumentou a possibilidade de reproduzir as condições adequadas. Esse achado está alinhado aos princípios da melhoria contínua, nos quais a estabilidade e a padronização são condições importantes para a identificação sistemática de novos desvios e oportunidades de melhoria, conforme Liker (2020).

A etapa de padronização foi estruturada a partir da consolidação dos parâmetros operacionais definidos durante a aplicação da metodologia DMAIC, permitindo formalizar as condições produtivas necessárias para a fabricação do selo técnico. No cenário inicial, a documentação de processos era inexistente, os parâmetros operacionais eram variáveis e empíricos, a dependência de conhecimento tácito era alta, e a consistência e repetibilidade operacional eram baixas. Após a padronização, a documentação de processos tornou-se formalizada, os parâmetros operacionais foram definidos e registrados, a dependência de conhecimento tácito foi reduzida, e a consistência e repetibilidade operacional foram elevadas.

A padronização contribuiu para reduzir a dependência de conhecimento individual e aumentar a consistência da execução, criando uma base para treinamento, verificação e futuras melhorias. Essa interpretação encontra respaldo em estudos recentes de DMAIC em processos produtivos, nos quais a padronização é parte importante da fase de controle e da sustentação das ações implementadas (Kumar et al., 2021; Araman e Saleh, 2023). A formalização das condições operacionais aumentou a capacidade de reproduzir o processo dentro das condições estabelecidas, consolidando as melhorias.

A introdução de indicadores de desempenho representou outro avanço na gestão do processo, estabelecendo critérios explícitos para o acompanhamento das condições operacionais. Os indicadores definidos estavam voltados à estabilidade do processo (avaliar consistência operacional), variabilidade do processo (monitorar dispersão dos resultados), repetibilidade (verificar consistência da produção), frequência de ajustes (identificar necessidade de intervenção) e conformidade do produto (avaliar qualidade do selo produzido). No cenário inicial, o controle era empírico, sem métricas estruturadas. Com os indicadores, o acompanhamento tornou-se sistemático, aumentando a transparência e a capacidade de tomada de decisão.

O monitoramento do processo, antes inexistente, tornou-se contínuo; o uso de dados, antes limitado, passou a ser sistemático; a identificação de desvios, antes reativa, tornou-se proativa; e a sustentação das melhorias, antes baixa, foi elevada. A definição dos indicadores criou referências para o acompanhamento sistemático, e o valor observado está menos na simples criação das métricas e mais na incorporação de critérios objetivos ao processo decisório. A implementação de rotinas de monitoramento contínuo permitiu acompanhar o comportamento do processo e verificar a manutenção das condições estabelecidas, embora a sustentabilidade de longo prazo não possa ser considerada comprovada devido à limitação temporal do acompanhamento.

Apesar dos avanços observados, o estudo apresenta limitações importantes na interpretação dos resultados. O acesso restrito a alguns dados operacionais reduziu a possibilidade de mensurar quantitativamente a magnitude das melhorias. A participação direta do pesquisador, embora coerente com a pesquisa-ação, exige atenção quanto ao risco de influência interpretativa. Além disso, o período de acompanhamento não foi suficiente para comprovar a sustentabilidade dos resultados no longo prazo. Essas limitações não invalidam os achados, mas delimitam o alcance das conclusões e reforçam o caráter contextual da validação do modelo.

Em síntese, a análise integrada dos resultados evidencia uma convergência entre os achados do estudo e os fundamentos da gestão de projetos e da melhoria contínua. A transformação de um cenário de baixa formalização para outro orientado por planejamento, acompanhamento e padronização encontra correspondência em pesquisas sobre integração de práticas de projeto e processos de desenvolvimento. A combinação da definição de escopo, responsabilidades, planejamento, monitoramento, análise estruturada do processo e padronização dos parâmetros contribuiu para maior previsibilidade, controle e sistematização das atividades, demonstrando a aplicabilidade do modelo proposto no contexto estudado e sua potencial adaptabilidade a ambientes industriais semelhantes.

4. Conclusão

O presente estudo buscou desenvolver e validar um modelo estruturado para a aplicação de práticas de gestão de projetos em iniciativas de melhoria contínua no desenvolvimento de produtos, visando maior controle, previsibilidade e geração sustentável de valor. Verificou-se que a integração de práticas de gestão de projetos e da metodologia DMAIC foi fundamental para transformar um cenário de condução reativa e de baixa formalização em um processo mais organizado e sistemático. Observou-se uma evolução significativa na organização das atividades, com maior clareza de papéis e responsabilidades entre as áreas de engenharia, produção e qualidade. O planejamento estruturado, com a definição de escopo, entregáveis e cronograma, aumentou a visibilidade do projeto e a capacidade de antecipar desvios. Adicionalmente, a aplicação do DMAIC permitiu a formalização de parâmetros operacionais, a sistematização da coleta de dados e a redução da variabilidade do processo produtivo, elevando a estabilidade e a repetibilidade. A padronização das condições de operação e a introdução de indicadores de desempenho contribuíram para um monitoramento contínuo e uma tomada de decisão mais analítica. A principal contribuição deste trabalho reside na demonstração de um modelo aplicável e replicável que, no contexto estudado, promoveu uma condução mais estruturada, previsível e controlada da iniciativa de desenvolvimento de produto, oferecendo um caminho para a consolidação de ganhos operacionais e gerenciais.

Apesar dos avanços observados, o estudo apresenta limitações importantes que delimitam o alcance de suas conclusões. O acesso restrito a dados operacionais quantitativos impediu a mensuração precisa da magnitude das melhorias. A participação direta do pesquisador, inerente à pesquisa-ação, exige cautela na interpretação, considerando o risco de influência. Além disso, o período de acompanhamento não foi suficiente para comprovar a sustentabilidade dos resultados no longo prazo, indicando que a validação do modelo é contextual e qualitativa. Para estudos futuros, sugere-se a ampliação do período de acompanhamento para verificar a perenidade dos ganhos, a incorporação de dados quantitativos para uma avaliação mais robusta dos efeitos e a aplicação do modelo em outros contextos industriais, a fim de testar sua adaptabilidade e generalização em diferentes realidades organizacionais.

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Artigo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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