10 de fevereiro de 2026
Transformação digital e lideranças intergeracionais em uma empresa de comunicação: de Baby Boomers à Geração Z
Paula Weyh dos Passos; Pablo Henrique Paschoal Capucho
Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.
Este estudo analisa como lideranças de diferentes gerações em uma grande empresa de comunicação percebem e se adaptam à transformação digital, identificando desafios, estratégias e impactos. A análise foca em como a coexistência de múltiplas gerações em cargos de liderança, diante da ascensão da inteligência artificial, influencia a cultura corporativa. A investigação busca compreender assimetrias na maturidade digital, resistências à mudança e conflitos geracionais, destacando o papel do RH como mediador na adaptação da cultura organizacional aos avanços tecnológicos.
O ambiente corporativo é desafiado pela tecnologia digital e pelas dinâmicas intergeracionais, que impactam modelos de negócio e estruturas organizacionais. A percepção da transformação digital por diferentes gerações é um fator crítico para a competitividade. Como apontam Osterwalder e Pigneur (2011), a inovação constante gera novos modelos de negócio que forçam as organizações a um processo de reinvenção. Neste contexto, a adaptação das lideranças a novas ferramentas, como a inteligência artificial, exige alinhamento entre as perspectivas geracionais. O estudo concentra-se no principal grupo de mídia de Santa Catarina; líderes de quatro gerações atuam em um mercado competitivo.
A coexistência de líderes das gerações Baby Boomers (1946-1964), Geração X (1965-1979), Millennials (1980-1994) e Geração Z (1995-2010) resulta em visões diversas sobre a adoção de tecnologias. Baby Boomers, em posições executivas, podem adiar a aposentadoria e demonstrar resistência a novas tecnologias (Kotler et al., 2021). A Geração X foi adotante inicial da conectividade, combinando gestão convencional e digital. Os Millennials valorizam a experiência e buscam lideranças colaborativas. A Geração Z, nativa digital, espera agilidade e não percebe fronteiras entre online e offline, redefinindo as expectativas sobre o trabalho (Twenge, 2017).
A pesquisa busca mapear o perfil dos líderes, identificar os desafios de cada geração com a IA, analisar como a interação geracional influencia a aplicação de tecnologias e propor insights para a integração dos líderes na transformação digital. O estudo também avalia a preparação da organização para as futuras gerações, como Alfa e Beta. A compreensão dessas nuances é fundamental para promover um ambiente de trabalho sinérgico e colaborativo.
A importância deste trabalho reside na necessidade de compreender o impacto da diversidade geracional nas estratégias organizacionais, especialmente no dinâmico setor de comunicação. As novas formas de interação entre consumidores e empresas exigem que as lideranças acompanhem as mudanças tecnológicas e as tendências de consumo digital para garantir a sustentabilidade do negócio (Ryan, 2016). A análise das percepções de líderes de diferentes idades oferece um diagnóstico sobre as vulnerabilidades e potencialidades da organização, fornecendo subsídios para políticas de gestão de pessoas e inovação.
A metodologia é qualitativa, de natureza descritiva e exploratória, para compreender como lideranças de diferentes gerações percebem e se adaptam à transformação digital. A abordagem exploratória permite identificar temas emergentes e construir uma compreensão contextualizada dos desafios e oportunidades da convivência intergeracional na gestão da inovação.
A coleta de dados ocorreu por entrevistas semiestruturadas em abril de 2025 com cinco líderes representando as gerações (Baby Boomer, X, Y e Z) e um profissional estratégico de Recursos Humanos. A escolha buscou garantir a representatividade das diferentes perspectivas. Um pré-teste com outros dois colaboradores validou o roteiro, assegurando a qualidade dos dados coletados.
As categorias de análise foram definidas a partir do conteúdo das entrevistas, com base nos princípios da análise de conteúdo de Bardin (2011). A estrutura analítica baseou-se em cinco eixos temáticos: Relação com a tecnologia; Uso da inteligência artificial; Transformação digital; Expectativas em relação à Geração Alpha; e Convivência intergeracional. Estes eixos dialogam com a literatura sobre transformação digital e comportamento organizacional (Kotler et al., 2021; Lane, [s. d.]).
O perfil dos respondentes abrange o espectro geracional da liderança. O Entrevistado 1 (Geração Z) é responsável pelo desenvolvimento de talentos e usa IA com frequência. A Entrevistada 2 (Geração Y) é coordenadora de área institucional, aberta à inovação, mas em adaptação ao uso estratégico da IA. A Entrevistada 3 (Geração X) é gestora de conteúdo com vasta trajetória, que utiliza IA regularmente e tem postura crítica sobre a transformação digital. O Entrevistado 4 (Baby Boomer) é um executivo sênior engajado com a tecnologia, mas seletivo na adoção de inovações. O Entrevistado 5 é um representante de RH com atuação em projetos de transformação cultural e digital, oferecendo uma visão institucional.
Os resultados mostram que os descompassos geracionais são um desafio significativo para líderes e RH. O mercado de trabalho atual tem quatro gerações, com a Geração Alpha chegando a partir de 2028. Baby Boomers e Geração X compartilham uma formação baseada em modelos hierárquicos verticais. Para ascender, aprenderam a se adaptar e valorizar a experiência. A Geração X enfrentou dificuldades para subir na hierarquia devido ao prolongamento da carreira dos Boomers, o que fomentou mentes empreendedoras e intraempreendedoras (Pinchot, 1989), sendo os primeiros a adotar a conectividade no trabalho.
Os Millennials (Geração Y) começaram a questionar os valores tradicionais. Conforme Strauss e Howe (2000), essa geração, que atingiu a vida adulta nos anos 2000, passou a cuidar tanto dos filhos quanto dos pais, modificando sua visão de carreira e almejando lideranças mais lineares. A experiência de entrar no mercado durante a crise de 2008 os tornou mais resilientes e focados em experiências. Esse contexto levou a Geração Z a ressignificar a carreira. Observando o excesso de demandas de seus pais, passaram a priorizar equilíbrio e propósito, questionando o modelo tradicional (Schneider, 2021). Essa geração não hesita em trocar de emprego se não se sentir alinhada aos valores da organização.
As divergências geracionais se manifestam na percepção do trabalho. As gerações mais antigas foram formadas na lógica do sacrifício de longo prazo. Em contrapartida, a Geração Z, que busca uma relação de trabalho sustentável, é frequentemente interpretada como pouco comprometida, recebendo rótulos que deslegitimam suas reivindicações (Pelbart, 2018). O líder Baby Boomer reconhece a coragem da Geração Z em romper padrões, mas estranha a falta de vínculo de longo prazo. A líder da Geração X os vê como pouco tolerantes a frustrações, enquanto a líder da Geração Y os percebe como ágeis, mas com menor engajamento. A tensão é agravada pelo deslocamento do conhecimento: antes detido pelos mais experientes, hoje é acessível a todos, e a autonomia digital da Geração Z desafia as hierarquias (Twenge, 2017).
A análise dos eixos temáticos revela nuances. Na relação com a tecnologia, a Geração Z tem familiaridade instintiva. A Geração Y tem um uso funcional, enquanto a Geração X adota uma abordagem estratégica. O líder Boomer contextualiza a tecnologia historicamente. No uso da IA, a adoção não é linear por idade. O líder da Geração Z a integrou em sua rotina, e a líder da Geração X também a utiliza para otimizar o tempo. A líder da Geração Y, mais jovem, ainda está em adaptação, mostrando que a penetração da IA depende de fatores além da faixa etária.
Sobre a transformação digital na empresa, todos concordam que o processo está em curso, mas o percebem como lento, desigual e carente de uma liderança digital unificada. A mudança ocorre de forma isolada, gerando gargalos e frustração, especialmente entre os mais jovens. A Geração Z representa uma oportunidade para liderar essa transição, mas enfrenta barreiras de autonomia. A convivência intergeracional é marcada por tensões, principalmente entre a cultura de esforço da Geração X e a busca por propósito da Geração Z. A líder da Geração Y se posiciona como uma ponte, e o líder Boomer defende a escuta ativa para quebrar barreiras.
A preparação para a Geração Alpha, que ingressará no mercado a partir de 2028, é uma preocupação unânime. Os líderes concordam que a organização não está preparada para receber essa geração, que será ainda mais autônoma e seletiva (Kotler et al., 2021). A necessidade de adaptar processos, como tornar a comunicação mais objetiva e automatizar tarefas, é urgente. A falta de apoio psicológico e orientação técnica para os líderes engajarem os mais jovens foi apontada como falha crítica. A longevidade crescente, que projeta uma vida de até 100 anos para a Geração Z (McCrindle, 2019), reforça a narrativa de que o trabalho deve ser um elemento de realização, valor que será ainda mais acentuado na Geração Alpha.
As constatações do RH corroboram os achados. Existe um movimento para sensibilizar a alta liderança sobre a necessidade de mudanças, como a revisão de benefícios para reter talentos, mas as propostas enfrentam resistência. A preocupação com o alto turnover (Chiavenato, 2010) e seus custos é crescente, mas sem apoio da alta liderança, as ações são fragmentadas. A falta de uma política organizacional clara para o uso da IA e para a formação de líderes agrava o cenário, deixando a empresa vulnerável à perda de talentos.
Com base nos diagnósticos, foram propostas ações de melhoria. Para a resistência à transformação digital, recomenda-se uma trilha de aceleração digital integrada, com formações continuadas, workshops intergeracionais e indicadores de maturidade digital. Para a retenção de talentos, sugere-se um Programa de Engajamento e Retenção, com atualização de benefícios, mentoria reversa e comitês multigeracionais. Para a saúde mental, propõe-se uma política de bem-estar, com apoio psicológico e modelos de trabalho flexíveis. A Organização Mundial da Saúde (WHO, 2022) demonstrou que investimentos em saúde mental geram retornos em produtividade. Para a preparação para a Geração Alpha, recomenda-se prospecção estratégica, com estudos de tendências e capacitação de jovens líderes.
Este estudo evidencia que a transformação digital na empresa analisada, embora em curso, demanda uma ação mais estruturada e rápida para lidar com os desafios geracionais. A principal contribuição é apontar que a solução exige uma profunda transformação cultural, para além da adoção de ferramentas digitais, repensando valores, políticas e práticas. Os resultados indicam a necessidade urgente de uma postura proativa da alta liderança, que deve priorizar canais de escuta intergeracional, o monitoramento da maturidade digital e a flexibilização da gestão. A ascensão da Geração Z e a futura entrada da Geração Alpha sinalizam que a inação pode comprometer a competitividade da organização.
Este trabalho é um marco inicial para o aprofundamento do tema na organização, que já demonstrou interesse em criar grupos de trabalho para liderar as transformações. Apenas com a adoção de instrumentos catalisadores de mudanças, a empresa poderá se manter inovadora e relevante para todas as gerações. Conclui-se que o objetivo foi atingido: analisou-se como as lideranças de diferentes gerações percebem e se adaptam à transformação digital, identificando os desafios, as estratégias e os impactos no ambiente organizacional da empresa estudada.
Referências:
BARDIN, Laurence. Análise de conteúdo. São Paulo: Edições 70, 2011.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010.
KOTLER, Philip; KARTAJAYA, Hermawan; SETIAWAN, Iwan. Marketing 5.0: tecnologia para a humanidade. Rio de Janeiro: Sextante, 2021.
LANE, Nancy R. Managing the multigenerational workforce. Harvard Business Review, [s. d.].
McCRINDLE, Mark. Generation Alpha: understanding our children and helping them thrive. Sydney: Hachette Australia, 2020.
OSTERWALDER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business model generation: inovação em modelos de negócios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.
PELBART, Peter Pál. O mimimi como categoria biopolítica. Cadernos de Subjetividade, São Paulo, v. 20, n. 2, p. 97-104, 2018.
PINCHOT, Gifford. Intraempreendedorismo: por que você não precisa deixar a empresa para se tornar um empreendedor. Rio de Janeiro: Elsevier, 1989.
RYAN, Damian. Marketing digital: uma abordagem prática. São Paulo: Saraiva Educação, 2016.
SCHNEIDER, Dado. Palestra sobre gerações e o futuro do trabalho. YouTube, 2021.
STRAUSS, William; HOWE, Neil. Millennials rising: the next great generation. New York: Vintage Books, 2000.
TWENGE, Jean M. iGen: por que os superconectados da geração pós-millennial estão crescendo menos rebeldes, mais tolerantes, menos felizes – e completamente despreparados para a vida adulta. São Paulo: Record, 2017.
WORLD HEALTH ORGANIZATION. Mental health at work: policy brief. Geneva: WHO, 2022.
Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Digital Business do MBA USP/Esalq
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