Resumo Executivo

Laura Ferreira Saran; Domingos Isaias Maia Amorim

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

As empresas familiares desempenham um papel fundamental na economia contemporânea, sendo responsáveis por uma parcela significativa da geração de empregos, inovação e distribuição de renda em escala global. Estimativas indicam que essas organizações representam aproximadamente 70% da economia mundial (PwC, 2023). No cenário brasileiro, a relevância desse modelo de negócio é ainda mais acentuada, uma vez que constituem 90% dos empreendimentos totais, respondendo por 75% dos postos de trabalho formais e contribuindo com mais de 50% do Produto Interno Bruto nacional (SEBRAE, 2024). Contudo, essa importância econômica contrasta com a vulnerabilidade dessas instituições durante os processos de transição geracional. A elevada taxa de mortalidade das empresas familiares é um fenômeno preocupante, especialmente pela carência de estratégias estruturadas de sucessão; dados apontam que apenas 15% dessas organizações conseguem ultrapassar a barreira da terceira geração (SEBRAE, 2024). No setor do agronegócio, essa dinâmica é central, visto que a maior parte da produção agrícola e pecuária brasileira tem origem em propriedades onde a gestão e o patrimônio estão intrinsecamente vinculados a núcleos familiares (SEBRAE, 2024). Em estados como Mato Grosso do Sul, a agricultura familiar e as empresas de controle familiar atingem patamares de 93,7% do total de estabelecimentos rurais (CONTAG, 2023).

A definição de empresa familiar carece de um consenso absoluto na literatura acadêmica (Dantas et al., 2020), mas a conceituação clássica estabelece que se trata de um negócio que permanece sob o controle de uma mesma família por mais de uma geração, onde os membros exercem o comando direto conforme suas diretrizes e interesses (Donnelley, 1964). A complexidade desse modelo reside na interação constante entre três sistemas distintos, porém interdependentes: a família, a propriedade e a empresa (SEBRAE, 2022). Embora profissionais externos possam integrar o quadro funcional, a participação ativa dos familiares na equipe de dirigentes ou no conselho de acionistas é o que define a essência da organização. Um traço comum entre os membros dessas empresas é o desejo intrínseco de que o legado e o negócio permaneçam sob o domínio familiar ao longo das décadas (Freitas e Frezza, 2005). Nesse contexto, a sucessão é compreendida como o processo de transição da liderança para a geração subsequente, podendo ocorrer dentro ou fora do núcleo consanguíneo (IBGC, 2020). No ambiente rural brasileiro, a sucessão é um processo histórico que remonta ao período da colonização, mas que atualmente enfrenta desafios crescentes relacionados à capacitação dos herdeiros e à atratividade do setor para os jovens (Mocelin et al., 2024).

O envelhecimento da população rural é uma realidade global que impõe riscos à continuidade dos negócios quando não há um planejamento sucessório tempestivo (Mocelin et al., 2024). Em diversas regiões, a agricultura de pequena e média escala tem enfrentado dificuldades para atrair as novas gerações, que muitas vezes optam por carreiras em outros setores econômicos (Zmija et al., 2020). Além disso, a resistência dos fundadores em delegar o poder é um obstáculo frequente, motivada por inseguranças financeiras ou pelo medo da perda de identidade após o afastamento do comando. No meio rural, é comum que a sucessão ocorra de forma circunstancial, motivada por eventos imprevistos como doenças ou falecimentos, resultando em uma transferência de ativos sem o devido preparo administrativo (Oliveira; Filho 2019). A ausência de objetivos claros e as falhas de comunicação entre os membros da família são limitações severas que comprometem a longevidade dos empreendimentos (Oliveira; Filho 2019). Para mitigar esses riscos, a transição deve ser encarada como um processo contínuo e planejado, fundamentado em critérios técnicos e na separação formal entre os interesses afetivos da família e as necessidades operacionais da empresa. A ascensão do sucessor deve ser proporcional ao seu desempenho e resultados apresentados (Luz e Freitas, 2013).

As causas para o insucesso das empresas familiares frequentemente residem na discordância sobre o futuro da organização e na falta de profissionalismo na escolha dos novos líderes (Martins et al., 2008). É imperativo o estabelecimento de práticas que promovam o respeito aos direitos e deveres dos sócios, estimulando a união familiar (IBGC, 2018). Como ferramenta de governança, o protocolo familiar surge como um mecanismo essencial para organizar o negócio, consistindo em um acordo formal entre sócios e herdeiros que define valores, princípios e normas de conduta. Esse documento abrange as dimensões da família, da propriedade e da gestão, orientando o relacionamento entre todos os envolvidos (IBGC, 2018). Embora muitos protocolos sejam elaborados em momentos de crise, o cenário ideal para sua construção é o de harmonia, permitindo que as regras sejam discutidas com clareza e adaptadas conforme a evolução do negócio (IBGC, 2018). O objetivo central desta análise é investigar o planejamento sucessório em uma empresa rural específica e propor um protocolo familiar preliminar que alinhe expectativas e fortaleça a governança, garantindo a continuidade intergeracional.

A metodologia aplicada para a consecução deste estudo fundamenta-se na estratégia de estudo de caso, abordagem adequada para investigar fenômenos contemporâneos inseridos em contextos reais (Yin, 2015). A pesquisa possui natureza qualitativa, focando na interpretação subjetiva das experiências dos participantes e na compreensão profunda do ambiente organizacional (Gerhardt e Silveira 2009). A unidade de análise é uma empresa rural de médio porte localizada no município de Dois Irmãos do Buriti, no estado de Mato Grosso do Sul. A organização possui 22 funcionários e cinco sócios, operando sob o regime de capital fechado. Suas atividades produtivas concentram-se na agricultura de soja e milho, além de uma pecuária bovina altamente tecnificada, com foco na criação, inseminação artificial e melhoramento genético da raça Nelore. A trajetória da propriedade iniciou-se em 1939, passando por uma partilha entre herdeiros em 1981, momento em que o atual fundador assumiu a área que deu origem ao negócio atual. Em 1997, após dezesseis anos de gestão direta, o fundador iniciou um processo de profissionalização, buscando consultorias especializadas em psicologia organizacional, administração e pecuária. Atualmente, aos 72 anos, o gestor conduz a empresa com o auxílio de dois filhos e um genro.

O processo de coleta de dados foi estruturado em etapas sequenciais, iniciando-se pela pesquisa bibliográfica em bases digitais como Google Acadêmico e Academia Edu, com foco em temas como governança familiar e sucessão no agronegócio. A investigação documental incluiu a análise de registros históricos, como um vídeo gravado em 1987, onde o pai do fundador relatava a formação do patrimônio familiar. A etapa empírica consistiu na aplicação de quatro questionários estruturados a sete membros da família diretamente envolvidos na gestão: o fundador, sua esposa, três filhos, um neto e um genro. O primeiro instrumento buscou identificar a relação dos participantes com a empresa e suas áreas de atuação. O segundo questionário focou na análise da identidade organizacional, abrangendo valores, visão e missão. O terceiro instrumento explorou as tendências e áreas críticas do processo sucessório, enquanto o quarto questionário coletou subsídios para a definição do protocolo familiar, incluindo regras de participação e visão de longo prazo. A análise dos dados seguiu uma abordagem interpretativa, confrontando as percepções dos envolvidos com a base teórica estabelecida.

Os resultados obtidos revelam que a trajetória da empresa foi marcada por uma adaptação gradual às exigências do mercado globalizado. Inicialmente, o fundador não vislumbrava a profissionalização, pretendendo replicar o modelo de gestão simplificado de seu antecessor. No entanto, as transformações nas cadeias produtivas e as novas demandas de governança mundial forçaram uma mudança de paradigma (Castells 2002). Um marco decisivo ocorreu na década de 1990, quando o fundador presidiu uma empresa armazenadora de grãos por cinco anos, experiência que introduziu conceitos de disciplina financeira e prestação de contas. Posteriormente, o suporte de consultorias externas foi fundamental para a modernização das práticas gerenciais. Em 2018, a transformação da empresa em uma holding representou um avanço estratégico significativo, permitindo a proteção patrimonial e a separação clara entre os ativos pessoais e empresariais, medida considerada vital para a longevidade institucional (Silva; Andreaci 2024). Esse movimento reflete a transição para estágios mais maduros de governança, conforme preconizado pela literatura sobre ciclos de vida de empresas familiares (Gersick et al., 1997).

A análise da participação familiar demonstra um engajamento profundo: o fundador e sua esposa possuem mais de 20 anos de dedicação, atuando na administração e produção. Os filhos também apresentam longo histórico de envolvimento, com o filho do meio focado na pecuária genética e a filha caçula na gestão administrativa e de recursos humanos. O genro contribui na gestão financeira e agrícola, enquanto o neto, representante da nova geração, atua na administração há menos de cinco anos. Essa diversidade de papéis reforça a necessidade de regras claras para evitar sobreposições e conflitos. Quanto aos valores organizacionais, houve um consenso sobre a importância do trabalho em equipe, da sustentabilidade, da tradição e da ética. Os princípios éticos mais valorizados incluem o respeito às relações familiares e a integridade. No que tange à visão de futuro, os participantes destacaram o desejo de crescimento com excelência em qualidade, tendo como objetivo central o aumento do faturamento e a preservação do legado familiar.

No âmbito da sucessão, a pesquisa identificou que seis dos sete entrevistados consideram a próxima geração como “muito importante” para a continuidade do negócio. No entanto, o processo sucessório atual é percebido como pouco claro e desorganizado por quatro dos participantes. Os principais desafios apontados foram os conflitos de interesse, a falta de preparo dos sucessores e a resistência a mudanças. A qualificação técnica foi eleita como o fator determinante para o sucesso da transição. Curiosamente, apenas três membros manifestaram interesse explícito em assumir a liderança principal, enquanto os demais preferem papéis de apoio ou acompanhamento. Essa constatação sugere a viabilidade de uma liderança colegiada no futuro. A unanimidade quanto à importância da formalização de um protocolo familiar evidencia a maturidade do grupo em buscar mecanismos que garantam a governança e a harmonia. Os tópicos prioritários para esse documento incluem critérios de participação, regras para distribuição de lucros e a estruturação de reuniões familiares periódicas.

A discussão dos dados permite inferir que a empresa se encontra em um momento de transição crítica. A valorização da meritocracia foi um ponto forte nas respostas, com a defesa de que apenas membros capacitados devem ocupar funções estratégicas. Isso demonstra um alinhamento com práticas modernas de gestão que buscam desvincular o direito de herança do direito de gestão. A preocupação com a comunicação transparente apareceu como um elemento transversal, sendo considerada essencial para uma sucessão tranquila. A análise cruzada dos dados revela que a participação ativa nas atividades cotidianas fortalece o compromisso com a continuidade, mas também aumenta o potencial de atritos se não houver uma delimitação clara de responsabilidades. A proposta preliminar de protocolo familiar, elaborada a partir desses achados, estabelece princípios como o respeito à separação entre papéis familiares e empresariais e a criação de um Conselho de Família. Este conselho terá a missão de zelar pela harmonia e revisar periodicamente as normas estabelecidas, garantindo que o protocolo seja um documento dinâmico e não apenas uma formalidade burocrática.

A implementação de estruturas formais de governança, como o Conselho Consultivo sugerido para o médio prazo, poderá apoiar a profissionalização definitiva da gestão. A decisão da família de eleger a filha caçula para coordenar os desdobramentos deste estudo demonstra um engajamento prático com os resultados da pesquisa. O protocolo proposto aborda ainda a política de distribuição de lucros, sugerindo um equilíbrio entre o reinvestimento necessário no negócio e a remuneração justa dos sócios. A proteção patrimonial via holding deve ser mantida e reforçada, evitando a confusão entre os bens da família e os da empresa. Em suma, o estudo de caso demonstra que, embora existam desafios emocionais e operacionais inerentes à sucessão, a disposição para o diálogo e a formalização de regras são os melhores caminhos para assegurar que a empresa rural sobreviva às mudanças de comando e continue a prosperar no competitivo cenário do agronegócio brasileiro. A experiência desta organização pode servir de modelo para outros empreendimentos rurais que enfrentam dilemas semelhantes, destacando que o planejamento antecipado é o diferencial entre a continuidade do legado e a dissolução do patrimônio.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a análise do planejamento sucessório permitiu identificar os valores centrais e os pontos de vulnerabilidade da empresa rural estudada, culminando na elaboração de uma proposta de protocolo familiar fundamentada em dados reais e consenso entre os membros. A pesquisa evidenciou que a formalização de regras de participação, sucessão e governança é reconhecida pela família como essencial para mitigar conflitos e garantir a sustentabilidade do negócio a longo prazo. A transição de uma gestão intuitiva para um modelo profissionalizado, reforçada pela criação da holding e pela disposição em instituir um Conselho de Família, demonstra que a organização está trilhando um caminho sólido para a preservação de seu legado. O protocolo preliminar apresentado serve como instrumento estratégico de alinhamento, promovendo a clareza necessária para que as futuras gerações possam assumir suas responsabilidades com base no mérito e na competência técnica, assegurando a continuidade da tradição familiar no agronegócio.

Referências Bibliográficas:

Confederação Nacional dos Trabalhadores na Agricultura [CONTAG]. 2023. Anuário estatístico da agricultura familiar. Disponível em: https://ww2.contag.org.br/documentos/pdf/17916-696048-anua%CC%81rio-agricultura-2023-web-revisado.pdf. Acesso em: 24 out. 2024.

Dantas, V.M.C.; Nadae, J.; Grangeiro, R.R. 2020. Planejamento estratégico de sucessão em empresas familiares: um estudo no Cariri cearense. Revista de Biblioteconomia e Ciência da Informação 6(3): 97-111.

Donnelley, R.G. 1964. A empresa familiar. Tradução de C. Bertero. 1964. Publicado mediante autorização da Harvard Business Review.

Freitas, E.C.; Frezza, C.M.M. 2005. Gestão e sucessão em empresa familiar. Revista Gestão e Desenvolvimento 2(1): 31-43.

Gerhardt, T.E.; Silveira, D.T. 2009. Pesquisa científica. p. 31-79. In: Métodos de pesquisa. UFRGS, Porto Alegre, RS, Brasil. Disponível em: https://www.google.com.br/books/edition/M%C3%A9todos_de_Pesquisa/dRuzRyEIzmkC?hl=pt-BR&gbpv=1. Acesso em: 28 out. 2024.

Instituto Brasileiro de Governança Corporativa [IBGC]. 2018. Protocolo familiar. Disponível em: https://conhecimento.ibgc.org.br/Paginas/Publicacao.aspx?PubId=23658. Acesso em: 22 out. 2024.

Instituto Brasileiro de Governança Corporativa [IBGC]. 2020. Sucessão em empresas familiares. Disponível em: https://conhecimento.ibgc.org.br/Paginas/Publicacao.aspx?PubId=24318&assessment=1. Acesso em: 22 out. 2024.

Luz, G.B.; Freitas, E.C. 2013. A importância de profissionalizar a gestão da empresa para sucessão. Revista Gestão e Desenvolvimento 10(1): 31-43.

Martins, A.; Maccari, E.A.; Campanario, M.A.; Almeida, M.I.R. 2008. Empresa familiar e as dificuldades enfrentadas pelos membros da terceira geração. Revista de Ciências da Administração 10(22): 30-54.

Mocelin, J.V.; Três, N.; Kruger, S.D.; Fabris, J.; Provin, D.D.D. 2024. Sucessão familiar rural: desafios na percepção dos gestores rurais. Associação Brasileira de Custos 19(2): 127-154.

Oliveira, W.M.; Filho, J.E.R.V. 2019. Sucessão dos negócios na agricultura: experiências internacionais e políticas públicas. Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada [IPEA], Brasília, DF, Brasil.

Pesquisa de Empresas Familiares [PwC]. 2023. Transformar para conquistar confiança. Disponível em: https://www.pwc.com.br/pt/estudos/setores-atividades/empresas-familiares/2023/Family_Business_PUB_2023.pdf. Acesso em: 22 out. 2024.

Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas [SEBRAE]. 2022. Negócios familiares: entenda como eles funcionam. Disponível em: https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/artigos/as-caracteristicas-de-negocios-familiares,48e89e665b182410VgnVCM100000b272010aRCRD. Acesso em: 31 out. 2024.

Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas [SEBRAE]. 2024. Vantagens e desafios na gestão das empresas familiares. Disponível em: https://sebrae.com.br/sites/PortalSebrae/ufs/am/artigos/vantagens-e-desafios-na-gestao-das-empresas-familiares,5d776f10703bd810VgnVCM1000001b00320aRCRD. Acesso em: 23 out. 2024.

Yin, R.K. 2015. Quando usar os estudos de caso como método de pesquisa. p. 3-27. In: Estudo de caso: planejamento e métodos. 5ed. Bookman, Porto Alegre, RS, Brasil. Disponível em: https://books.google.com.br/books?hl=pt-BR&lr=&id=EtOyBQAAQBAJ. Acesso em: 28 out. 2024.

Zmija, K.; Fortes, A.; Tia, M.N.; Sumane, S.; Ayambila, S.N.; Zmija, D.; Satola, L.; Sutherland, L. 2020. Small farming and generational renewal in the context of food security challenges. Food Security 26: 100412.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Agronegócios do MBA USP/Esalq

Para saber mais sobre o curso, clique aqui e acesse a plataforma MBX Academy