Resumo Executivo

Larissa Ribeiro Gonçalves Borges; Gleison De Souza

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O banco de talentos configura-se como uma ferramenta gerencial de caráter estratégico, voltada à organização de informações relativas aos recursos humanos de uma instituição. O propósito central dessa estrutura reside na otimização da gestão de pessoas por meio da identificação, do armazenamento e da utilização de dados pertinentes às competências dos colaboradores. Tal sistema reúne informações sobre formação acadêmica, experiência profissional, habilidades técnicas, idiomas e outros dados relevantes (Colares, 2005). A implementação de uma plataforma informatizada desse gênero fornece subsídios fundamentais para a compreensão do perfil dos colaboradores de maneira abrangente, englobando aspectos comportamentais e atividades realizadas de forma voluntária (Pires et al., 2005). No âmbito da administração pública, observam-se desafios significativos no que tange à atração, à retenção e à alocação eficiente de talentos. O modelo tradicional de recrutamento, pautado essencialmente no concurso público, privilegia a aferição de conhecimentos teóricos, contudo, falha ao não avaliar outras dimensões da competência necessárias ao exercício das funções, como as habilidades técnicas específicas e as capacidades interpessoais (Capuano, 2007).

Fatores intrínsecos exercem influência preponderante sobre a motivação e a satisfação no serviço público, superando fatores extrínsecos como a remuneração fixa e a estabilidade. A percepção de valor, o propósito no trabalho, a liberdade para propor ideias, a autonomia na execução de tarefas e as oportunidades de aprendizado e desenvolvimento de carreira, aliados ao sentimento de altruísmo em servir à sociedade, são elementos determinantes para a permanência do profissional (Ferreira, 2023). A burocracia excessiva e a rigidez normativa, características de um ambiente onde a atuação é estritamente limitada ao que é permitido por lei, somadas à escassez de políticas de valorização, contribuem para a baixa retenção de talentos no setor público (Pereira et al., 2025). Sob a ótica da gestão de pessoas, os indivíduos são ativos estratégicos; a perda de um talento acarreta não apenas custos financeiros e temporais em novos processos de recrutamento e treinamento, mas também a descontinuidade de atividades e projetos em andamento (Ferreira, 2023).

A relevância da gestão por competências no setor público foi acentuada com a publicação do Decreto nº 5.707 em 2006, que instituiu a Política Nacional de Desenvolvimento de Pessoal. Esse marco normativo estabeleceu diretrizes para a promoção do desenvolvimento contínuo dos servidores, focando no desempenho institucional, na melhoria da qualidade dos serviços prestados e no alinhamento entre as competências individuais e os objetivos estratégicos das entidades públicas (Oliveira, 2017). Posteriormente, o Decreto nº 9.991 de 2019 reforçou essa orientação, determinando que o Plano de Desenvolvimento de Pessoal deve ser precedido por um diagnóstico preciso de competências. A premissa fundamental desse modelo é que, embora um indivíduo possa não apresentar desempenho excepcional em todas as áreas, ele pode se destacar significativamente em campos específicos. Assim, a integração entre talentos individuais e necessidades institucionais visa garantir que os profissionais sejam alocados em funções que maximizem seu potencial (Oliveira, 2017; Chiavenato, 2006). Esse alinhamento agrega valor tanto ao indivíduo quanto à organização, promovendo vantagem competitiva (Chiavenato, 2014).

Experiências práticas demonstram a eficácia desse modelo, como observado no governo do estado de Minas Gerais, onde o mapeamento por competências foi utilizado para o desenvolvimento de lideranças, atuando na atração e seleção por mérito, no desenvolvimento profissional e no aumento do engajamento (Oliveira, 2022). De forma análoga, a Universidade Federal de Rondônia enfrentou problemas de alta rotatividade e, após auditoria do Tribunal de Contas da União, recomendou-se a criação de um banco de talentos para identificar pessoal interno, estruturar currículos e planejar sucessões (Muller et al., 2024). Tais exemplos reforçam que o diagnóstico de competências proporciona maior eficiência nos processos de gestão de pessoas e alinha objetivos institucionais às capacidades internas. Diante da ausência desse mapeamento em uma secretaria municipal no estado de São Paulo, identificada pela Coordenadoria de Gestão de Pessoas, o planejamento de um projeto de banco de talentos torna-se imperativo para enfrentar os desafios de alocação e valorização dos servidores.

A metodologia adotada para o desenvolvimento deste planejamento possui caráter objetivo e exploratório, visando garantir o entendimento aprofundado do problema e a delimitação precisa do tema. A natureza qualitativa da pesquisa permitiu a exploração de conceitos e relações complexas no contexto do setor público (Bigaton et al., 2024). O delineamento seguiu os preceitos da pesquisa participante, na qual a atuação ocorreu como instrumento primário na obtenção de dados, participando ativamente do projeto e devolvendo conhecimentos técnicos ao grupo, buscando uma transformação positiva da realidade institucional (Bigaton et al., 2024). O processo de coleta de informações foi conduzido de forma indutiva, estruturando-se em três técnicas principais: pesquisa bibliográfica, análise documental e observação participante.

A pesquisa bibliográfica fundamentou as bases teóricas e a estrutura de suporte, permitindo compreender a importância do modelo de gestão por competências e a adequação do banco de talentos como ferramenta de diagnóstico. Foram consultados artigos científicos e livros em bases de dados como o Portal CAPES, a Biblioteca Pecege e o Google Acadêmico, com foco em metodologias de gestão de projetos como o Project Model Canvas, o Guia PMBOK e o framework ágil Scrum. A análise documental concentrou-se em documentos institucionais produzidos pela equipe do projeto na secretaria, incluindo estudos de benchmarking, o Termo de Abertura do Projeto, apresentações de reuniões, relatórios de acompanhamento e a própria ferramenta de coleta desenvolvida. Durante a observação participante, o contato direto com as situações cotidianas da equipe permitiu a obtenção de dados em tempo real, capturando as nuances operacionais e os desafios práticos enfrentados durante a execução das atividades.

A gestão por competências, conforme a literatura, exige a valorização e o desenvolvimento contínuo dos servidores para a melhoria dos serviços públicos. A gestão estratégica deve concentrar-se no desenvolvimento de competências alinhadas às necessidades organizacionais (Chiavenato, 2006). A ausência desses mecanismos pode resultar na subutilização de habilidades, desmotivação, dificuldades na sucessão de cargos estratégicos e prejuízos à eficiência administrativa (Pereira et al., 2025). O conceito de competência é definido pela mobilização integrada de conhecimentos, habilidades e atitudes, o acrônimo CHA. O conhecimento refere-se às informações técnicas e teóricas; a habilidade diz respeito à aplicação prática desse saber; e a atitude relaciona-se ao comportamento e à disposição frente ao trabalho (Fleury e Fleury, 2001; Pires et al., 2005). As competências podem ser categorizadas em básicas, essenciais, diferenciais e terceirizáveis, dependendo de sua relação com o funcionamento diário ou com a vantagem competitiva da organização (Oliveira, 2017).

No contexto brasileiro, a implementação desse modelo enfrenta entraves culturais, como a priorização histórica de critérios subjetivos para nomeações em detrimento de avaliações objetivas (Capuano, 2007). A mobilidade interna, por meio de remoções ou movimentações, surge como alternativa para reter servidores e aumentar a satisfação, mas requer um diagnóstico assertivo para ser eficaz (Muller et al., 2024). A metodologia de implementação envolve blocos sequenciais ou simultâneos: sensibilização de pessoas-chave, definição de perfis de competências, avaliação de potencial para formação do banco de talentos, capacitação contínua e gestão do desempenho (Gramigna, 2007). A validação dos dados declarados pelos servidores é um aspecto crítico, exigindo critérios claros de certificação, como entrevistas e testes, para garantir a confiabilidade do sistema (Pires et al., 2005).

O planejamento do projeto utilizou o Guia PMBOK como referência para reunir boas práticas, ferramentas e técnicas que aumentam as chances de sucesso, focando no gerenciamento de escopo, cronograma, riscos e partes interessadas (PMI, 2017). Complementarmente, o Project Model Canvas foi adotado como metodologia colaborativa para aprimorar o planejamento, definindo justificativas, objetivos SMART (específicos, mensuráveis, atingíveis, realistas e temporais), benefícios, produtos, requisitos, stakeholders, equipes, premissas, entregas, restrições, riscos, linha do tempo e custos (Finocchio Jr., 2020). O gerenciamento de riscos foi conduzido por meio de uma matriz 3×3, avaliando probabilidade e impacto para classificar ameaças como irrelevantes, leves, moderadas, significativas, altas ou críticas. As estratégias de resposta incluíram prevenir, escalar, transferir, mitigar ou aceitar os riscos identificados (PMI, 2017).

O projeto na secretaria municipal teve início em maio de 2024, após a constatação da necessidade de mapeamento de competências. Estudos de benchmarking revelaram que as ferramentas existentes na prefeitura não suportavam o volume de servidores da secretaria, levando à decisão de desenvolver uma solução própria. A equipe foi composta por oito membros, incluindo gestores e analistas da Coordenadoria de Gestão de Pessoas e da Assessoria de Planejamento, esta última atuando de forma similar a um escritório de gerenciamento de projetos. O desenvolvimento foi organizado em seis etapas: planejamento, elaboração da ferramenta, plano de comunicação, projeto-piloto, implementação e avaliação. O Termo de Abertura do Projeto formalizou a iniciativa, estabelecendo como objetivos a construção de uma base de dados de competências e a análise de perfis para subsidiar decisões estratégicas. O escopo delimitou-se aos servidores efetivos, admitidos e municipalizados, excluindo contratados temporários.

A construção da ferramenta de banco de talentos foi realizada por uma área especializada em inteligência de dados, utilizando o framework Scrum para garantir entregas incrementais. O processo baseou-se nos pilares de transparência, inspeção e adaptação (Schwaber e Sutherland, 2020). A primeira fase, em junho de 2024, envolveu a prototipagem do backlog do produto e a definição de indicadores. O formulário foi desenhado para captar formação acadêmica, competências técnicas, idiomas e interesses profissionais, inspirando-se em modelos de sucesso como o do Governo de São Paulo e o sistema chileno. A ferramenta foi desenvolvida para ser responsiva, adaptando-se a dispositivos móveis. Em agosto de 2024, o questionário foi estruturado em seções no sistema; em setembro, estabeleceu-se o sistema de login com níveis de permissão para administradores, gestores e usuários; e em dezembro, finalizou-se a área administrativa para gestão de movimentações.

A estrutura da ferramenta contempla uma seção de dados pessoais, incluindo informações sobre raça, cor e identidade de gênero, visando compreender a diversidade da força de trabalho. A seção de qualificações identifica a formação e permite a inclusão do link para o currículo Lattes, embora não permita o anexo de arquivos por questões de armazenamento. O mapeamento de conhecimentos técnicos abrange o domínio de ferramentas de gestão de projetos, análise de dados e inteligência artificial. A seção de interesses e autopercepção permite que o servidor expresse expectativas sobre áreas de atuação e perfis de ambiente de trabalho, como rotinas flexíveis ou estáveis. Tais dados são cruciais para o núcleo de movimentação, especialmente em processos de permuta. O painel administrativo possibilita buscas por múltiplos critérios e visualização de dashboards com a distribuição dos servidores por nível de formação. A segurança da informação é garantida pela operação em rede interna e pela conformidade com a Lei Geral de Proteção de Dados Pessoais.

A análise dos resultados demonstrou que o planejamento inicial, embora estruturado no Termo de Abertura do Projeto, apresentava lacunas que foram preenchidas pela aplicação do Project Model Canvas. A Estrutura Analítica do Projeto refletiu cinco etapas principais: desenho, elaboração da ferramenta, plano de comunicação, implementação e avaliação. A fase de desenho englobou a iniciação e o planejamento; a elaboração e a comunicação integraram o planejamento e a execução; a implementação abrangeu execução, monitoramento e controle; e a avaliação correspondeu ao encerramento. O uso do Canvas permitiu identificar justificativas formais, premissas e restrições que não estavam explicitadas anteriormente. Observou-se que o projeto não demandou altos investimentos financeiros iniciais, uma vez que a secretaria já possuía equipe técnica capacitada e infraestrutura tecnológica, corroborando estudos que indicam a viabilidade de construção interna de tais sistemas em parceria com áreas de tecnologia (Oliveira, 2020).

A identificação das partes interessadas revelou seis stakeholders principais. A Coordenadoria de Gestão de Pessoas, a Assessoria de Planejamento e a Assessoria de Comunicação foram classificadas como de alto poder e alto interesse, exigindo gerenciamento próximo. Órgãos regulatórios e gestores do gabinete foram posicionados como de alto poder e baixo interesse, devendo ser mantidos satisfeitos. Os servidores municipais, público-alvo da ferramenta, possuem baixo poder, mas alto interesse, demandando comunicação constante para engajamento. A matriz de riscos identificou ameaças críticas, como a baixa adesão dos servidores e atrasos por burocracia. Estratégias de mitigação foram traçadas, incluindo campanhas de sensibilização e a institucionalização do projeto por meio de documentação robusta. A cultura organizacional arcaica foi reconhecida como um obstáculo significativo, exigindo um processo de mudança gradual e persistente (Muller et al., 2024).

O gerenciamento do cronograma apresentou-se como um dos maiores desafios. Inicialmente, as atividades não possuíam estimativas de duração nem responsáveis definidos, o que resultou em atrasos na primeira sprint do Scrum devido a mudanças constantes no formulário. Para corrigir essa trajetória, foi elaborado um novo cronograma utilizando o Gráfico de Gantt, o que permitiu estabelecer datas de início e término, nomear responsáveis e registrar o progresso de cada tarefa. Essa adaptação garantiu maior transparência e prestação de contas, facilitando a identificação de gargalos e a tomada de decisões corretivas. A integração entre metodologias tradicionais de planejamento e frameworks ágeis de execução mostrou-se benéfica para a organização do escopo e a mitigação de riscos operacionais.

A continuidade do projeto prevê a execução do plano de comunicação por meio de e-mails institucionais, materiais impressos e reuniões de mobilização. O projeto-piloto em áreas selecionadas do gabinete servirá para validar a ferramenta e coletar feedbacks antes da implementação em larga escala. A execução plena incluirá o monitoramento da adesão e do desempenho, culminando em uma avaliação sistemática baseada em indicadores de produto e equipe. A adoção de ferramentas como o PM Canvas foi fundamental para garantir clareza e organização. O banco de talentos possui potencial para se consolidar como uma política estruturante, contribuindo para processos de remoção mais justos, planejamento de capacitações e formação de novas lideranças, promovendo uma cultura baseada no mérito e na transparência.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que o planejamento do projeto de banco de talentos foi desenvolvido de forma detalhada e fundamentada em metodologias rigorosas de gestão de projetos. A iniciativa representa um avanço significativo para a modernização da gestão pública na secretaria municipal, permitindo o mapeamento estruturado das competências, experiências e interesses dos servidores. A aplicação prática das ferramentas de gestão demonstrou a viabilidade do sistema e sua importância estratégica para a valorização do capital humano e a otimização dos recursos institucionais. A continuidade do projeto, pautada no engajamento das lideranças e na atualização constante da ferramenta, é essencial para assegurar a sustentabilidade e a efetividade da gestão por competências a longo prazo, podendo servir de modelo para outras esferas da administração municipal.

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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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