Gestão De Pessoas
18 de março de 2026
Feedforward, clareza para carreira além do feedback
Lideranças precisam ajudar equipes a enxergar e construir futuros profissionais possíveis
Muito se fala sobre a importância do feedback nas organizações. E com razão. Ao longo das últimas décadas, ele se consolidou como uma das principais ferramentas de gestão do desempenho, aprendizado e alinhamento entre lideranças e equipes. Daniela do Lago, autora de livros sobre carreira, o define como uma das práticas mais importantes da gestão de pessoas. Quando bem conduzido, o feedback ajuda a interpretar fatos e percepções, corrigir rotas e dar visibilidade ao que funcionou ou ao que precisa ser revisto. Em essência, é um instrumento de leitura do percurso.
Não por acaso, costuma estar associado a ciclos de avaliação, iniciativas de melhoria contínua e programas formais de desenvolvimento de carreira. E esse, talvez, seja o seu principal limite.
O feedback, por natureza, olha para trás. Ele se ancora naquilo que já aconteceu: uma entrega realizada, um comportamento observado, uma reunião mal-conduzida, um conflito, uma decisão, um resultado. Sua lógica é retrospectiva. E embora isso seja importante, nem sempre é suficiente para responder a uma das questões mais decisivas da vida profissional: o que precisa ser construído daqui para frente?
Essa pergunta parece simples, mas altera profundamente o papel da liderança, porque desenvolver pessoas não é apenas ajudá-las a compreender o passado. É também ajudá-las a ganhar clareza sobre o futuro. E esse é um dos grandes desafios da média gestão, como discutido em um de meus textos publicados nesta coluna (Entre estratégias e soluções: o papel da média gestão), ao tratar do papel dessas lideranças na tradução de estratégia, cultura e direção para o time.
É nesse contexto que ganha força o conceito de feedforward, proposto pelo empresário americano Marshall Goldsmith. Sua provocação é bastante direta: em vez de focar no passado, olhar para o que pode ser feito dali em diante. A mudança de ênfase parece sutil, mas tem um grande impacto.
O feedforward mexe com o clima emocional das conversas de desenvolvimento. Goldsmith observa que essa abordagem tende a ser percebida de forma menos pessoal e menos defensiva, justamente por não se apoiar na crítica de algo consumado, mas em sugestões para algo que ainda pode ser construído. Em vez de direcionar a conversa para justificativas sobre erros ou acertos do passado, ela desloca o foco para possibilidade, ação e progresso.
Direção
Isso não significa, em hipótese alguma, abandonar o feedback. A questão não é substituir uma prática pela outra, como se fossem opostas. O próprio Goldsmith não defende o fim das devolutivas ou das avaliações. O ponto é outro. Em muitas interações cotidianas de desenvolvimento, apenas olhar para trás não basta. É preciso oferecer direção.
Em diversos contextos, as pessoas recebem retorno sobre o que entregaram, mas seguem sem clareza sobre o que precisam desenvolver para avançar. Sabem onde erraram, mas não necessariamente compreendem quais competências serão decisivas no próximo ciclo. Entendem como foram avaliadas, mas não enxergam quais competências, conhecimentos, habilidades e atitudes poderiam aproximá-las de novas oportunidades profissionais. Em muitos casos, é necessário haver menos avaliação e mais direção.
Essa ausência de direção aparece também em estudos recentes sobre carreira. Ao discutir a dificuldade que muitos profissionais têm de visualizar futuros possíveis, a pesquisaCarreira dos Sonhos 2025, da Cia de Talentos, toca em um ponto sensível do nosso tempo. Muita gente trabalha, entrega, se esforça e até performa bem, mas sem perspectiva, o futuro parece difuso. E, quando isso acontece, o desenvolvimento pode perder força.
A pesquisa reforça também essa percepção ao mostrar que, para o público jovem, desenvolvimento continua sendo um dos principais fatores de atração nas organizações. O que se busca é clareza: planos de carreira, trilhas estruturadas, experiências concretas, aprendizagem aplicada e perspectivas tangíveis de crescimento. No fim das contas, o que esse público procura é direção.
Futuros possíveis
É a capacidade de enxergar futuros possíveis, imaginar caminhos e encontrar referências em meio às complexidades globais. Na prática, quem traduz esse “como” são, em grande medida, as lideranças diretas. Por isso, torna-se cada vez mais evidente o papel dessas lideranças como intérpretes de expectativas, possibilidades e trajetórias profissionais, ajudando a tornar mais “visíveis” os futuros de carreira para suas equipes. Lideranças precisam enxergar futuros possíveis. E mais do que isso, precisam ajudar o time a enxergá-los também.
Uso aqui “futuros”, no plural, de propósito, pois essa é uma das lentes pelas quais costumo observar o mundo. Em vez de imaginar o futuro como uma linha única, reta e previsível, prefiro entendê-lo como um campo de possibilidades que se abre a partir das escolhas, contextos e sinais que conseguimos interpretar no presente. Uma lógica que vale também para trajetórias profissionais.
Durante muito tempo, a carreira foi tratada como uma escada relativamente estável. Havia um caminho esperado, progressões previsíveis e um roteiro implícito a seguir dentro das organizações. Esse modelo, porém, já não explica bem a realidade de muitas trajetórias profissionais. Novas especializações surgem, áreas passam a se sobrepor, papéis mudam com mais frequência, e a tecnologia redefine continuamente as competências valorizadas. Nesse cenário, o próprio valor do trabalho passa a ter novas interpretações.
O professor Silvio Meira, cientista-chefe e um dos fundadores da TDS Company, costuma dizer que uma liderança deveria investir grande parte do seu tempo pensando no futuro. A provocação do professor, que também ajudou a criar a Porto Digital, é válida porque desloca a liderança de um lugar puramente reativo para um lugar capaz de imaginar cenários. Em vez de apenas administrar demandas, corrigir desvios e responder urgências, liderar também significa oferecer direção em meio à incerteza.
Isso tem implicações práticas importantes. Não basta pedir protagonismo de carreira às pessoas se as conversas de desenvolvimento continuam limitadas a observações retrospectivas, genéricas ou excessivamente centradas na performance imediata. Em muitos casos, o profissional até recebe devolutivas frequentes, mas continua sem conseguir responder perguntas fundamentais sobre os próximos passos.
Quando a liderança não consegue sustentar esse tipo de conversa, o desenvolvimento corre o risco de se tornar reativo. O profissional melhora o que foi apontado, corrige o que foi criticado, ajusta a entrega recente, mas continua sem horizonte.
É por isso que o feedforward oferece uma contribuição tão relevante. Ele desloca a conversa da revisão para a projeção. Não elimina considerações do percurso, mas se recusa a ficar somente no passado. Em vez de perguntar apenas “como foi?”, acrescenta “o que precisa ser feito a partir de agora?”. Em vez de se limitar a “o que faltou?”, propõe “o que fazer agora?”. Trata-se menos de encerrar o passado e mais de abrir o futuro.
No fundo, o feedforward ajuda a liderança a desenvolver uma capacidade cada vez mais necessária: compreender que trajetórias não são dadas, mas construídas. Que desenvolvimento não é apenas correção de falhas, mas ampliação de possibilidades. E que clareza de carreira não significa prever exatamente o que vai acontecer, mas tornar mais visíveis os caminhos possíveis, as competências esperadas, as escolhas envolvidas e os sinais do contexto. Feedback e feedforward não são opostos. São lentes complementares. O feedback interpreta. O feedforward orienta.
Kim Scott, autora de “Radical Candor” e consultora de diversas empresas do vale do silício, já afirmou publicamente não gostar dos rótulos e termos. Talvez, no fim das contas, mais importante do que o nome seja garantir que as lideranças consigam oferecer duas coisas ao time: clareza sobre o que funcionou ou não no passado e compreensão sobre as expectativas, possibilidades e caminhos futuros.
Porque só o feedback não basta. Com carreiras menos lineares, organizações mais dinâmicas e transformações cada vez mais aceleradas, desenvolver pessoas exige mais do que leitura do percurso. Exige a capacidade de tornar futuros menos invisíveis.
E talvez uma das funções mais relevantes da liderança atualmente seja justamente essa: não apenas interpretar o que ficou para trás, mas ajudar pessoas a enxergar e construir os futuros possíveis de suas próprias trajetórias.
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Quem publicou esta coluna
Lucas Tangi
