Resumo Executivo

Dayne Cristina Garcia Cristofam; Noah Emanuel Brito Teles

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Este estudo analisou a criação e os resultados de planos de carreira e políticas salariais em empresas de pequeno porte, com faturamento anual de até 15 milhões de reais, para compreender seu impacto na motivação, retenção de talentos e sucesso organizacional. A premissa é que a ausência de políticas claras de progressão, remuneração e reconhecimento compromete a motivação da equipe, eleva a rotatividade e fragiliza a competitividade. A pesquisa justifica-se pela necessidade de aprimorar a gestão de recursos humanos em pequenas empresas, que, apesar de sua importância econômica, muitas vezes carecem de diretrizes estruturadas para valorizar e desenvolver seus colaboradores.

As micro e pequenas empresas (MPE) têm papel econômico central no Brasil. Segundo dados do Sebrae (2018), elas representam 99% dos estabelecimentos formais e empregam 52% da mão de obra assalariada do setor privado. Esse dado torna imprescindível investigar práticas de gestão de pessoas adaptadas a essas organizações. Diferente de grandes corporações com políticas consolidadas, as MPE frequentemente não possuem tais diretrizes estruturadas, um fator que agrava desafios como a alta rotatividade e a escassez de profissionais qualificados, conforme aponta Troitiño (2021).

A gestão de carreira e a estrutura salarial são fundamentais para a atração, retenção, competitividade e sustentabilidade das empresas (Santana, 2024). Um plano de carreira bem definido contribui para o desenvolvimento profissional dos colaboradores, alinhando seus interesses aos objetivos estratégicos da organização. Oliveira (2021) destaca que a política salarial exerce papel estratégico na retenção de talentos, pois influencia diretamente a motivação, o senso de justiça e o desempenho da equipe. A falta de estruturação desses planos, justificada pela limitação de recursos, pode levar à perda de talentos e à dificuldade em manter profissionais qualificados.

Estratégias de progressão profissional, quando bem implementadas, impulsionam a motivação, o crescimento e o reconhecimento dos colaboradores, mesmo com restrições orçamentárias (Oliveira, 2021; Santana, 2024). Tais práticas podem mitigar despesas com rotatividade, como custos de recrutamento e treinamento, além de investir na formação de lideranças internas e melhorar o clima organizacional. Chiavenato (2020) argumenta que a gestão estratégica de pessoas, mesmo com recursos escassos, deve priorizar o desenvolvimento e a valorização profissional como pilar do crescimento. Marras (2017) reforça que políticas salariais claras, transparentes e justas fortalecem o engajamento, reduzem conflitos e contribuem para um ambiente de trabalho produtivo.

Ao examinar a formulação de planos de progressão e políticas de remuneração em pequenas empresas, este estudo busca oferecer suporte prático e teórico para a implementação de práticas mais eficazes. O material visa orientar empresas, profissionais de Recursos Humanos e líderes sobre a importância estratégica dos planos de carreira, oferecendo subsídios para estruturar ou aprimorar esse processo. A análise das percepções dos colaboradores é essencial para diagnosticar lacunas e propor soluções alinhadas às expectativas da equipe e à realidade organizacional.

A pesquisa adotou uma abordagem mista, integrando dados quantitativos e qualitativos. O estudo teve natureza aplicada e exploratória, visando familiaridade com o tema no contexto de pequenas empresas (Gil, 2019). A amostragem foi não probabilística, combinando conveniência, pelo fácil acesso aos respondentes, e intencional, para selecionar participantes com características relevantes. Conforme Malhotra (2019), essa combinação é adequada para estudos exploratórios, permitindo selecionar elementos da população com base na facilidade de acesso e adequação ao objeto de investigação.

O estudo foi conduzido em Tietê, São Paulo, com colaboradores de empresas de pequeno porte com faturamento anual de até 15 milhões de reais. Os dados primários foram coletados via questionário estruturado com quatorze perguntas, abordando clareza de oportunidades, critérios de promoção, feedback, adequação salarial e motivação. O instrumento foi aplicado eletronicamente por 30 dias, entre maio e junho de 2025, resultando em 52 respostas válidas. Os participantes consentiram voluntariamente, com garantia de anonimato.

Os dados secundários foram obtidos pela análise de documentos internos das empresas, como organogramas e políticas de RH, permitindo a triangulação das informações. Os critérios de inclusão foram: ser maior de 18 anos e ter vínculo empregatício ativo com uma empresa de pequeno porte, conforme o critério de faturamento. Questionários incompletos ou de profissionais fora do perfil foram excluídos, garantindo a validade dos dados.

Os dados quantitativos foram analisados com estatística descritiva, apresentados em percentuais e gráficos. As respostas qualitativas foram submetidas à análise de conteúdo, seguindo as diretrizes de Bardin (2011), envolvendo codificação, categorização e identificação de temas recorrentes. A triangulação final dos dados, combinando resultados quantitativos, qualitativos e análise documental, permitiu identificar convergências e divergências entre discurso e prática, possibilitando conclusões mais robustas sobre a gestão de carreira e remuneração no contexto estudado.

A amostra foi composta por 52 respondentes, sendo 62% (n=32) do gênero feminino. Quanto ao tempo de vínculo, 27% (n=14) tinham entre dois e cinco anos na mesma empresa. No perfil funcional, 62% (n=32) não ocupavam função de liderança, enquanto 19% (n=10) eram líderes ou gestores. Foi confirmado que 100% dos participantes atuavam em empresas de pequeno porte, critério assegurado por uma pergunta específica no questionário, garantindo a adequação da amostra ao escopo da pesquisa.

Um achado preocupante foi a percepção sobre a clareza das oportunidades de crescimento. Um total de 65% dos participantes demonstrou incerteza, com 42% (n=22) afirmando que as informações não são claras e 23% (n=12) relatando dúvidas sobre os critérios de progressão. Apenas 19% (n=10) consideraram as oportunidades bem definidas. O resultado evidencia uma carência crítica de comunicação sobre o desenvolvimento de carreira, reforçando a necessidade de formalização e divulgação de planos. Essa discrepância é documentada; um relatório da University of Phoenix (2024) apontou que, embora 90% dos empregadores afirmem oferecer oportunidades de progresso, apenas 69% dos trabalhadores concordam.

Ao investigar os fatores para impulsionar o crescimento profissional, aspectos não financeiros mostraram peso significativo. O reconhecimento e a valorização foram o principal estímulo para 35% (n=20) dos respondentes. Em seguida, vieram oportunidades claras de promoção (23%, n=12) e a oferta de feedbacks pela liderança (19%, n=10). Remuneração e benefícios foram mencionados por 15% (n=8), e capacitação por 8% (n=4). Os dados sugerem que a motivação para o desenvolvimento está associada a um ambiente que valoriza o colaborador e investe em reconhecimento e aprendizado, além da esfera financeira.

A percepção sobre o impacto de um plano de carreira na motivação foi positiva. A maioria (85%) acredita que um plano formalizado teria impacto benéfico, com 54% (n=28) afirmando que “com certeza” aumentaria sua motivação e 31% (n=16) respondendo “provavelmente sim”. Esse anseio por estruturação sugere que a implementação de planos de carreira pode ser um fator crítico para engajamento e retenção. A percepção se alinha a estudos como o de Le e Hien (2025), que demonstraram que oportunidades de desenvolvimento em pequenas empresas promovem lealdade e compromisso. Da mesma forma, Gartner e Kern (2021) identificaram que apenas 25% dos colaboradores se sentem confiantes sobre suas perspectivas de desenvolvimento, o que eleva a intenção de buscar outras oportunidades.

Sobre a frequência ideal para promoções, a expectativa aponta para ciclos curtos. A maioria (38%, n=20) acredita que as promoções deveriam ser anuais, enquanto 31% (n=16) defendem um ciclo bienal. A preferência por intervalos curtos reflete o desejo por ascensão salarial e validação profissional. A baixa adesão a prazos superiores a três anos indica que longos períodos sem reconhecimento são interpretados como desvalorização. Tan et al. (2025) corroboram essa visão, destacando que oportunidades de progressão são um incentivo extrínseco relacionado à intenção de permanência.

A análise explorou a associação entre liderança e valorização. A maioria (62%) acredita que assumir uma posição de liderança é um caminho importante para reconhecimento e crescimento salarial. Contudo, 38% defendem que existem alternativas, com 23% (n=12) afirmando que “especialistas também podem ser valorizados”. Esse resultado, cruzado com a preferência por trilhas de carreira; há equilíbrio entre a trilha de gestão (42%) e a técnica (38%), revela uma tensão entre a estrutura atual, que parece privilegiar a ascensão hierárquica, e o desejo por modelos flexíveis, como a carreira em Y. A indecisão de 19% sobre qual caminho seguir sugere a necessidade de maior orientação. Estudos como o de Andrade-Vieira (2023) reforçam que diferentes caminhos de desenvolvimento podem influenciar positivamente o engajamento.

Uma das falhas operacionais identificadas foi a inconsistência no feedback. Cerca de 61,5% (n=32) dos colaboradores relataram receber retorno de forma irregular, pontual ou nunca. Apenas 38,5% (n=20) recebem avaliações com frequência. Essa lacuna é crítica, pois o feedback é essencial para o desenvolvimento e alinhamento de expectativas. A ausência de acompanhamento constante gera incerteza. Dados da Gallup (2023) mostram que colaboradores que recebem feedback significativo semanalmente são mais engajados, e o feedback diário os torna 3,6 vezes mais propensos a se manterem motivados.

A percepção sobre a adequação da remuneração revelou alta insatisfação. Apenas 31% (n=16) consideram seu salário compatível com suas funções e com o mercado. Quase 70% (n=36) expressaram descontentamento, com 27% (n=14) considerando a remuneração abaixo do justo e 34% (n=18) avaliando-a como parcialmente adequada. Essa percepção de injustiça salarial é um poderoso desmotivador. Kim et al. (2020) confirmam que a sensação de justiça é reduzida quando o salário percebido é inferior ao de pares ou ao que o indivíduo acredita merecer. Os dados qualitativos reforçaram esses achados, com a ausência de planos de carreira claros (37,5% das menções), problemas de remuneração e reconhecimento (33,3%) e falhas na cultura e liderança (31,3%) emergindo como as principais barreiras à ascensão profissional.

Os resultados demonstram que a ausência de um plano de carreira formalizado e a falta de transparência nos processos de desenvolvimento são os principais entraves à motivação e ao engajamento em empresas de pequeno porte. A análise integrada dos dados revela uma forte demanda por diretrizes claras de progressão, acompanhadas por capacitação, feedback consistente e políticas de reconhecimento que valorizem competências técnicas e gerenciais. A insatisfação com a remuneração e a percepção de que a ascensão está atrelada a cargos de liderança indicam a necessidade de revisar as estruturas salariais e diversificar as trajetórias de carreira. Mesmo com recursos limitados, a criação de planos ajustados à realidade dessas organizações pode ser um instrumento estratégico para a retenção de talentos e o desenvolvimento sustentável do negócio.

A pesquisa evidenciou que não há um modelo único de plano de carreira; cada empresa tem suas particularidades. Contudo, ficou claro que a implementação de ferramentas de gestão, mesmo simplificadas, pode gerar resultados positivos, como a redução da rotatividade e o aumento da satisfação dos colaboradores. As limitações do estudo, como o foco em uma única localidade, sugerem a necessidade de pesquisas futuras que expandam o escopo para diferentes setores e regiões, além de estudos longitudinais para avaliar o impacto da implementação de tais planos ao longo do tempo. Conclui-se que o objetivo foi atingido: demonstrou-se que a ausência de planos de carreira estruturados e a percepção de inadequação salarial são barreiras centrais à motivação e retenção de talentos em empresas de pequeno porte.

Referências:
Andrade-Vieira, R. O impacto da liderança nos comportamentos de aprendizagem dos colaboradores. Psicologia: Teoria e Pesquisa, v. 39, p. e39, 2023.
Bardin, L. Análise de conteúdo. 3. ed. São Paulo: Edições 70, 2011.
Chiavenato, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 5. ed. Barueri: Manole, 2020.
Gallup. Como a frequência de feedback afeta o engajamento dos empregados. ThriveSparrow (blog), 2023.
Gärtner, C.; Kern, D. Smart HRM in 2030: Conversational HR, connected robotics, and controlled analytics. In: Managing work in the digital economy: Challenges, strategies and practices for the next decade. Cham: Springer International Publishing, 2021. p. 203-221.
Gil, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2019.
Kim, T. Y. et al. Equal or equitable pay? Individual differences in pay fairness perceptions. [S. l.], 2020.
Le, T. Q.; Hien, P. H. Career development and employee loyalty affect company commitment and performance in small and medium-sized enterprises in the northeast region of Vietnam. International Journal of Environment, Workplace and Employment, online, p. 59–71, abr. 2025.
Malhotra, N. K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 7. ed. Porto Alegre: Bookman, 2019.
Marras, J. P. Administração de recursos humanos: do operacional ao estratégico. 18. ed. São Paulo: Saraiva Educação, 2017.
Oliveira, S. M. P. de. A importância da ferramenta de plano de carreira para as empresas de pequeno e médio porte. 2021. 99 f. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação) – Universidade de Caxias do Sul, Nova Prata – Rio Grande do Sul, 2021.
Rahaman, M. A.; Uddin, M. S. The Effect of Promotion and Job Training on Job Satisfaction of Employees: An Empirical Study of the SME Sector in Bangladesh. The Journal of Asian Finance, Economics and Business, v. 9, n. 2, p. 255–260, fev. 2022.
Santana, L. B. A importância da gestão de pessoas nas pequenas empresas. 2024. 34 f. Trabalho de Conclusão de Curso – Centro Universitário de Viçosa – UNIVIÇOSA, Viçosa, 2024.
Sebrae, Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas. Pequenos negócios em números. São Paulo: SEBRAE-SP, 2018.
Tan, L. A.; Tan, C. N. L.; Lim, O. W.; Zainal, Z. The mediating effect of organizational prestige on extrinsic rewards and employee retention. SAGE Open, v. 15, p. 1-16, 2025.
Troitiño, J. de S. Motivação: como motivar colaboradores em empresas de pequeno porte. 2021. 11 f. Trabalho de Pós-Graduação – Centro Paula Souza, São Paulo, 2021.
University of Phoenix. Career Optimism Index® 2024: Survey of U. S. Workers + Employers. Phoenix: University of Phoenix, 2024. Relatório anual.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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