Resumo Executivo

Ariana Bonifácio de Brito; Orjana de Oliveira Pacheco Rossi

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Os primeiros meses são cruciais para a adaptação cultural, o alinhamento de expectativas e a construção do sentimento de pertencimento, fatores determinantes para o sucesso e a longevidade do colaborador na organização (Silva et al., 2022). Segundo Modesto (2021), um processo de “onboarding” eficaz deve ir além da simples orientação administrativa, fornecendo conhecimento técnico sobre a função, desenvolvendo habilidades comportamentais alinhadas à cultura e, crucialmente, promovendo uma imersão profunda nos valores, normas e rituais que definem a identidade organizacional. Estudos como o de Figueiredo (2021) demonstram que práticas estruturadas de acolhimento, como treinamentos iniciais, designação de um mentor ou “buddy” e acompanhamento próximo das lideranças, geram maior segurança psicológica e clareza de responsabilidades, diminuindo drasticamente a probabilidade de desligamentos voluntários nos primeiros meses.

Basaglia (2019) corrobora essa visão, identificando uma forte correlação entre experiências de integração positivas e os níveis de engajamento e motivação no primeiro ano de trabalho.

Durante essa janela de tempo, o “onboarding” abrange uma série de procedimentos que vão desde a orientação inicial e o fornecimento de recursos até a capacitação contínua e a socialização, com o objetivo de alinhar conhecimentos, habilidades e comportamentos do novo colaborador aos objetivos estratégicos da organização (Silva et al., 2022). Em contrapartida, organizações que investem em práticas formais, como cronogramas de integração, sessões de feedback contínuo e acompanhamento por parte de gestores e do RH, registram maior engajamento, satisfação e retenção (Azevedo et al., 2025). O processo, que pode durar de algumas semanas a vários meses, deve ser multifacetado, incluindo comunicação clara sobre o papel e as expectativas, oportunidades de socialização para construir redes de relacionamento, capacitação técnica e comportamental, e um sistema de acompanhamento com feedbacks construtivos (Modesto, 2021).

Uma integração eficaz promove o ajuste pessoa-organização, gerando maior comprometimento afetivo e uma forte intenção de permanência (Figueiredo, 2021; Modesto, 2021), o que se traduz em maior produtividade individual e coletiva, além do fortalecimento da marca empregadora no mercado (Azevedo et al., 2025). A metodologia adotada para este estudo teve início com uma rigorosa pesquisa bibliográfica, que serviu como alicerce teórico para a investigação. Foram consultadas bases de dados acadêmicas de renome, como Scielo, Google Acadêmico e a Biblioteca Digital do Pecege, a fim de reunir artigos, teses e dissertações relevantes sobre “onboarding”, retenção de talentos e gestão de pessoas, conforme preconiza Gil (2008) para a fundamentação de pesquisas científicas. A partir desse embasamento, optou-se por uma abordagem de pesquisa quantitativa e de natureza descritiva.

A escolha pelo método quantitativo justifica-se pela necessidade de mensurar as percepções e atitudes de um grupo representativo de forma objetiva, permitindo a identificação de padrões e tendências (Creswell, 2012). O caráter descritivo, por sua vez, visa descrever as características de determinada população ou fenômeno, correlacionando variáveis sem a pretensão de estabelecer relações de causalidade, o que se alinha ao objetivo de mapear as práticas de integração e suas consequências percebidas (Marconi e Lakatos, 2003).

Para a coleta de dados, foi desenvolvido um questionário online estruturado, utilizando a plataforma Google Forms por sua acessibilidade e facilidade de distribuição. O instrumento foi cuidadosamente elaborado com perguntas predominantemente fechadas e escalas do tipo Likert de 5 pontos, permitindo que os respondentes expressassem seu grau de concordância ou satisfação com as afirmativas. O público-alvo foi definido como profissionais com tempo de empresa entre seis meses e um ano, período considerado ideal para avaliar a experiência recente de integração. No entanto, a amostra foi estendida a colaboradores com mais tempo de casa para garantir maior diversidade de experiências e perspectivas, enriquecendo a análise. A seleção dos participantes foi realizada por conveniência, um método de amostragem não probabilístico em que os indivíduos são selecionados com base em sua disponibilidade e acessibilidade.

Os participantes foram recrutados por meio de redes sociais profissionais e convites diretos, garantindo que todos tivessem vivenciado um processo de integração em suas empresas atuais. O estudo foi dispensado de submissão ao Comitê de Ética em Pesquisa (CEP), por se tratar de uma pesquisa que não envolvia riscos ou vulnerabilidades para os participantes.

A análise dos dados coletados foi conduzida por meio de estatística descritiva, utilizando o software Microsoft Excel. Foram calculadas frequências absolutas e percentuais para cada uma das variáveis, e os resultados foram compilados e apresentados em gráficos de frequência percentual para facilitar a visualização e interpretação dos achados.

A análise dos resultados revela um perfil de amostra composto por 257 respondentes, com uma predominância do gênero feminino, que representou 60,3% do total. A faixa etária mais representativa concentra-se entre 21 e 40 anos, somando 75,4% dos participantes, o que indica uma força de trabalho majoritariamente composta por Millennials e pela Geração Z. As áreas de atuação com maior participação foram Tecnologia da Informação (22,1%), Comercial/Vendas (20,6%) e Atendimento ao Cliente (19,4%). Essa concentração é particularmente relevante, pois são setores que, segundo a literatura de Figueiredo (2021) e Modesto (2021), enfrentam alta competitividade e rotatividade, demandando um processo de “onboarding” especialmente bem estruturado para garantir a retenção de talentos. A maioria dos participantes ocupa cargos de nível Analista (36,5%) e Assistente/Auxiliar (28%). A modalidade de trabalho remoto foi a mais comum (47,8%), seguida pelo modelo híbrido e presencial, refletindo as transformações do mercado de trabalho pós-pandemia.

A maior parte dos respondentes (70,8%) atua em grandes empresas, com mais de 500 colaboradores. Os achados indicam que 64,6% dos colaboradores consideraram suas expectativas sobre a empresa e a função “claras” ou “muito claras” antes do ingresso, sugerindo uma eficácia considerável nos processos de recrutamento e seleção para alinhar o discurso à realidade. Contudo, a comunicação específica sobre o processo de integração pode ser aprimorada: 43% receberam informações detalhadas sobre como seriam seus primeiros dias antes da data de início, mas um grupo significativo de 34% recebeu essas orientações apenas no primeiro dia, e 23% somente após já terem iniciado suas atividades. Este último grupo, que representa quase um quarto da amostra, pode enfrentar maior dificuldade de adaptação e níveis elevados de ansiedade, conforme alertam Basaglia (2019) e Valente et al.

(2020), que destacam a importância da comunicação prévia, ou “pre-boarding”, para reduzir a incerteza e preparar o novo colaborador para uma transição mais suave. Quanto às práticas de integração em si, 67% dos respondentes afirmaram conhecer o termo “onboarding”, indicando uma crescente familiaridade com o conceito no ambiente corporativo. A infraestrutura inicial foi um ponto forte na experiência da maioria, com 81% relatando ter recebido todos os equipamentos e acessos necessários para o trabalho desde o primeiro dia, um aspecto fundamental para viabilizar a produtividade imediata e evitar frustrações iniciais (Passos et al., 2020). A recepção formal, com apresentações e boas-vindas, foi vivenciada por 74% dos participantes, e a mesma porcentagem (74%) teve oportunidades de interação com colegas de outras áreas, práticas essenciais para a socialização e a construção de uma rede de contatos interna.

A percepção de acolhimento foi majoritariamente positiva, com 47,5% sentindo-se “totalmente acolhidos” e 29,6% “muito acolhidos”. No entanto, os 18,3% que se sentiram “pouco acolhidos” ou “nada acolhidos” representam um ponto de atenção crítico, pois a percepção de acolhimento está intrinsecamente ligada ao desenvolvimento do comprometimento afetivo e à redução do risco de turnover (Santos e Barros Neto, 2024). O suporte da liderança direta foi bem avaliado pela maioria, com 43,2% relatando “total disponibilidade e suporte” e 26,8% “alta disponibilidade” por parte de seus gestores. O papel do líder como facilitador e guia nos primeiros meses é crucial para construir a confiança e a segurança psicológica do recém-contratado (Passos et al., 2020). Entretanto, a prática de feedback formal nos primeiros 90 dias emergiu como um gargalo significativo. Um total de 40% dos colaboradores afirmaram não ter recebido nenhum tipo de retorno estruturado sobre seu desempenho nesse período crítico.

Essa ausência de feedback pode gerar insegurança, dificultar o ajuste de rota e impedir que o colaborador compreenda claramente se está atendendo às expectativas. Apesar dessa lacuna, 79% dos respondentes sentiram-se seguros quanto às suas atribuições após o período de integração, indicando que a clarificação de papéis e responsabilidades, um dos objetivos centrais do “onboarding” segundo Santana (2022), foi eficaz para a maioria, possivelmente através de meios informais de comunicação. A compreensão da cultura organizacional, um dos pilares para o ajuste de longo prazo, foi alcançada de forma completa por 57,9% dos participantes. Somando-se aos 18,6% que afirmaram tê-la compreendido parcialmente, mais de três quartos da amostra tiveram uma experiência positiva nesse quesito.

Os 23,3% restantes, que não tiveram acesso a informações sobre a cultura ou as receberam de forma superficial, representam uma lacuna importante, pois o alinhamento cultural é um dos mais fortes preditores da satisfação e da permanência do colaborador. A percepção sobre a existência de um plano de carreira também se mostrou dividida: 60% dos participantes conseguiram identificar oportunidades de crescimento e desenvolvimento durante o “onboarding”, enquanto 40% não tiveram essa visibilidade. Essa falta de clareza sobre o futuro na empresa pode impactar negativamente a motivação e a ambição de construir uma trajetória de longo prazo na organização. A correlação direta entre a qualidade da integração e a intenção de retenção foi confirmada de maneira expressiva pelos dados. Uma maioria esmagadora de 82% dos colaboradores acredita que um bom processo de “onboarding” impacta diretamente sua vontade de permanecer na empresa.

Isso se reflete nos números de influência percebida: 60,4% afirmaram que o processo que vivenciaram teve “alta influência” ou “influência total” em sua decisão de continuar na organização. Estes resultados alinham-se perfeitamente à literatura que posiciona o “onboarding” como um mecanismo estratégico de engajamento e retenção (Carvalho, 2019; Ferreira et al., 2024), pois uma experiência inicial positiva fortalece os vínculos afetivos e o contrato psicológico entre o indivíduo e a empresa. O impacto do acompanhamento da empresa na adaptação geral foi avaliado muito positivamente, com 86,3% dos participantes indicando que a ajuda recebida foi de moderada a completa, demonstrando que as organizações estão, em sua maioria, presentes durante essa fase de transição. A contribuição do “onboarding” para o desenvolvimento do sentimento de pertencimento também foi altamente valorizada, com 64,6% dos respondentes afirmando que o processo “facilitou totalmente” ou “facilitou bastante” sua integração social e cultural ao time.

Estes dados reforçam a tese de que programas de socialização bem estruturados são extremamente eficazes para reduzir a insegurança inicial, acelerar a curva de aprendizado e fortalecer a identidade profissional do novo colaborador com a organização (Rodrigues e Barrichello, 2020). O sentimento de pertencimento é um dos principais motores da motivação intrínseca, e o “onboarding” se revela uma ferramenta poderosa para cultivá-lo desde o primeiro dia. Os níveis de motivação para permanecer na empresa são altos entre os participantes da pesquisa, com 65% declarando-se “totalmente” ou “muito motivados”. Por outro lado, os 14% que relataram baixa ou nenhuma motivação representam um grupo de risco que merece atenção por parte das áreas de gestão de pessoas.

Embora 59,5% dos respondentes nunca tenham pensado em deixar a empresa nos primeiros meses, os 40,5% que consideraram essa possibilidade apontam para um conjunto de fatores que transcendem o “onboarding”, como remuneração, jornada de trabalho, oportunidades de desenvolvimento de carreira e, crucialmente, a qualidade da liderança. Isso demonstra que, embora um “onboarding” eficaz seja fundamental para garantir um bom começo, a retenção a longo prazo depende de um ecossistema contínuo de práticas de gestão de pessoas que sustentem a motivação e o engajamento ao longo do tempo.

A análise dos dados conclui que o “onboarding” exerce uma função estratégica na gestão de pessoas, impactando positivamente a adaptação, o engajamento e a retenção de colaboradores. Os resultados demonstram que práticas como acolhimento estruturado, acompanhamento das lideranças e feedback contínuo fortalecem o sentimento de pertencimento e reduzem a rotatividade precoce. A percepção positiva dos colaboradores valida a importância do processo para o alinhamento cultural e o fortalecimento do vínculo empregatício.

Conclui-se que o objetivo foi atingido.

Referências:
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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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