Resumo Executivo

Maria Luíza Leite Bezerra; David Menezes Lobato

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

No contexto empresarial contemporâneo, a liderança é compreendida como uma autoridade legítima que possui a função de direcionar e estruturar as ações organizacionais (Weber, 1947). O papel desempenhado pela mentalidade dos gestores atua como uma força motriz determinante na construção de um clima organizacional saudável, sendo este um requisito essencial para o alcance do alto desempenho humano. A liderança define-se como um processo de influência exercido por um indivíduo sobre um grupo, visando a consecução de objetivos comuns (Stogdill, 1974). Esse processo transcende a simples função de direcionamento, envolvendo-se profundamente na implementação de estratégias e servindo como um espelho para o desenvolvimento das equipes (Serra, 2010). A evolução das empresas e o ajuste aos desafios de mercado dependem diretamente de como as características da mentalidade de crescimento refletem no desempenho e no bem-estar dos colaboradores. A satisfação no ambiente de trabalho decorre da competência e da qualidade profissional dos gestores, elementos fundamentais para que os liderados desenvolvam um trabalho próspero e positivo (Hunter, 2014). Sob a perspectiva da psicologia do sucesso, o líder munido de uma mentalidade de crescimento tende a reconhecer seus liderados, valorizar programas de desenvolvimento e reforçar o papel do erro como uma oportunidade de aprendizado (Dweck, 2007). Em contrapartida, a mentalidade fixa corrobora para um ambiente onde o medo de falhar restringe a criatividade e a inovação, limitando a satisfação e favorecendo a crença de que as habilidades são imutáveis.

No setor de bares e restaurantes, os índices de rotatividade alcançam patamares de 77,6% (Exame, 2024), o que impõe rotinas estressantes e altos níveis de exigência. Esse cenário demanda líderes preparados para motivar e reter talentos através de abordagens autênticas e transformacionais. Líderes transformacionais motivam seus colaboradores a ultrapassar limites individuais e alcançar altos padrões de excelência (Bass, 2006). A liderança autêntica, por sua vez, propicia um ambiente baseado na confiança e na ética, elementos cruciais para a abertura nas interações diárias (George, 2009). Estudos indicam que estilos de liderança transformacional e autêntica estão inversamente correlacionados com altos níveis de rotatividade, sugerindo que tais práticas promovem a mentalidade de crescimento e impactam positivamente a percepção humana. Gestores que adotam o modelo de crescimento criam ambientes onde os colaboradores experimentam maior liberdade, enquanto a mentalidade fixa gera climas tensos e desmotivadores (Dweck, 2007). Uma liderança eficaz constitui uma ferramenta fundamental para o sucesso organizacional e o alcance de metas (Andrade, 2018). No entanto, as consequências do modelo mental do gestor sobre o clima e o desempenho, especialmente no setor de alimentação fora do lar, ainda carecem de exploração detalhada. Líderes ressonantes buscam estabelecer relações empáticas e exercem a mentalidade de crescimento, ao passo que líderes dissonantes, marcados pela mentalidade fixa, falham em estabelecer conexões emocionais e tendem a terceirizar responsabilidades, prejudicando o desempenho da equipe (Goleman et al., 2018).

A investigação foi estruturada por meio de uma abordagem mista, unindo técnicas quantitativas e qualitativas para agregar amplitude e contextualização ao fenômeno estudado. O delineamento consistiu em um estudo de caso múltiplo com caráter exploratório, realizado em duas unidades de uma rede de restaurantes localizadas nos municípios de Recife e Ipojuca, no estado de Pernambuco. A vertente quantitativa utilizou dados derivados de escalas do tipo Net Promoter Score e escalas de frequência de 1 a 10, onde 1 representava nunca e 10 representava sempre. Essas métricas foram construídas com base nos fundamentos de mentalidade (Dweck, 2007) para viabilizar a mensuração das percepções sobre a satisfação geral e o modelo mental da liderança. A abordagem qualitativa foi aplicada em ambas as frentes de coleta, permitindo que os colaboradores se expressassem sobre o comportamento dos gestores e o clima organizacional por meio de questões abertas. Paralelamente, a gestora de Recursos Humanos, responsável por ambas as unidades, respondeu a um questionário semiestruturado com perguntas temáticas discursivas para explorar experiências e crenças sobre o impacto da gestão. A escolha desses métodos permitiu o cruzamento de variáveis e a produção de informações sólidas sobre comportamentos tangíveis e variáveis subjetivas. As pesquisas ocorreram em duas unidades distintas: a Unidade A, situada no bairro do Pina, em Recife, e a Unidade B, localizada no distrito de Porto de Galinhas, em Ipojuca. Embora pertencentes à mesma organização e possuindo estruturas operacionais semelhantes em áreas de cozinha, atendimento, bar e estoque, as unidades apresentavam líderes com crenças divergentes. A população da pesquisa foi composta pela gestora de Recursos Humanos e pela maioria dos colaboradores de cada unidade, totalizando uma amostra de 138 respondentes, sendo 89 da Unidade A e 49 da Unidade B. A amostragem foi determinada por conveniência, priorizando a facilidade de acesso às informações institucionais. Os instrumentos de coleta incluíram uma pesquisa de clima organizacional previamente utilizada pela rede e um questionário direcionado à visão técnica da gestão de pessoas. As escalas de clima avaliaram a satisfação geral e a conduta dos líderes, enquanto o questionário da gestora de Recursos Humanos focou em eixos como reconhecimento, abertura a ideias, aprendizado com o erro e feedback construtivo. A coleta de dados quantitativos ocorreu via plataforma digital, assegurando o anonimato, enquanto o questionário técnico foi enviado por correio eletrônico. A análise dos dados envolveu estatística descritiva básica para as médias de 0 a 10 e a categorização temática para as respostas qualitativas. A triangulação integrou as médias do clima, os padrões temáticos dos comentários e a frequência de comportamentos relatada pela gestão, garantindo uma visão consistente das convergências e divergências entre as unidades. O estudo respeitou princípios éticos de confidencialidade e privacidade, utilizando fontes secundárias institucionais sem identificação pessoal dos participantes.

Os resultados quantitativos da pesquisa de clima revelaram disparidades significativas entre as duas unidades. Na Unidade A, a média de satisfação com o ambiente de trabalho atingiu 8,54, classificada como neutra pelo parâmetro Net Promoter Score, enquanto a Unidade B registrou 7,61. No que tange à valorização e reconhecimento do trabalho pela liderança, a Unidade A obteve média de 8,08, ao passo que a Unidade B apresentou 6,92, atingindo um nível crítico de percepção. O incentivo a uma cultura de aprendizado e melhoria contínua foi avaliado em 8,08 na Unidade A e 7,45 na Unidade B. A abertura ao diálogo e a escuta das necessidades da equipe apresentaram médias de 7,89 e 7,10, respectivamente. Um dos pontos de maior divergência residiu no incentivo do gestor para encarar erros como oportunidades de melhoria, onde a Unidade A alcançou 8,25 e a Unidade B apenas 6,84, representando uma diferença percentual de 17,09%. O encorajamento à inovação e ao aprendizado contínuo registrou 8,27 na Unidade A e 6,90 na Unidade B. Esses indicadores demonstram que a Unidade A possui uma inclinação maior para a mentalidade de crescimento, enquanto a Unidade B manifesta traços característicos de uma mentalidade fixa. A análise qualitativa dos comentários dos colaboradores na Unidade A reforçou a percepção de uma gestão que adere a comportamentos construtivos, com relatos sobre o aprendizado diário e a abordagem positiva diante do erro. Os liderados destacaram a existência de confiança e valorização, mencionando que a gestão proporciona palestras e treinamentos que favorecem o desenvolvimento. No entanto, foram observadas divergências pontuais entre departamentos, sugerindo que a mentalidade de crescimento não é uniformemente disseminada em todos os setores da unidade. A ideia de fortalecimento da autonomia e do comprometimento coletivo, associada ao conceito de empowerment, foi identificada nos relatos de suporte e incentivo ao trabalho em equipe (Conger; Kanungo, 1988). Em contraste, os padrões narrativos da Unidade B revelaram um contexto de insatisfação e insegurança emocional. Prevaleceram expressões relacionadas a uma gestão rígida, postura grosseira e ausência de feedback positivo. Muitos colaboradores descreveram a punição ao erro e a centralização das decisões como entraves à inovação e ao engajamento. A resistência a mudanças e a falta de empatia foram citadas como fatores que minam a saúde mental e a motivação diária. A ausência de segurança psicológica na Unidade B resultou em um ambiente de medo e retração, onde o erro é encarado como falha pessoal e não como parte do processo evolutivo (Edmondson, 1999).

O questionário aplicado à gestora de Recursos Humanos corroborou as percepções dos colaboradores. Na avaliação de comportamentos associados à mentalidade de crescimento, a Unidade A superou a Unidade B em 15 de 20 itens analisados. A média de comportamentos de crescimento foi de 4,1 na Unidade A contra 1,6 na Unidade B. Já os traços de mentalidade fixa apresentaram média de 5,0 na Unidade A e 7,7 na Unidade B. A gestora destacou que, na Unidade B, a liderança evita desafios, prefere o status quo e reage negativamente a erros, atingindo notas máximas nesses quesitos negativos. A análise por dimensões evidenciou que a confiança na Unidade A está em fase de construção, com foco operacional mas com sinais de abertura. Na Unidade B, a ausência de escuta e a abordagem rígida centrada em cobranças minaram os níveis de confiança. A comunicação na Unidade A tende a ser vertical, mas possui potencial de melhoria, enquanto na Unidade B é unilateral e centrada em ordens, gerando silenciamento. A segurança psicológica, fundamental para a inovação, mostrou-se incipiente na Unidade A e inexistente na Unidade B (Seligman, 2011). No que diz respeito ao desempenho organizacional, a Unidade A mantém a produtividade através de rotinas consistentes, embora a motivação seja mais funcional do que emocional. Na Unidade B, o desempenho é sustentado pela pressão, resultando em colaboradores exaustos e desmotivados. O impacto dessas práticas refletiu diretamente nos índices de rotatividade. A Unidade A apresentou uma redução expressiva no turnover, passando de 7,50% em fevereiro para 2,68% em junho, uma queda de 64%. Já a Unidade B registrou um aumento de 25% no mesmo período, saindo de 4,78% para 5,98%, com um pico de 10,47% em março. O absenteísmo na Unidade B foi interpretado como uma forma de fuga de um ambiente tóxico e desgastante. A literatura sugere que a ausência de fatores motivacionais e de reconhecimento conduz à insatisfação e ao desligamento (Herzberg, 1959). O equilíbrio entre demandas e recursos é essencial para promover o engajamento; quando os recursos percebidos, como o apoio da liderança, são insuficientes, a motivação declina (Demerouti et al., 2001). A promoção de um estilo de liderança orientado pelo modelo de crescimento é, portanto, um pré-requisito para impulsionar a satisfação e garantir a sustentabilidade das equipes no longo prazo. A neutralidade observada em alguns indicadores da Unidade A aponta para uma oportunidade estratégica de melhoria através da concretização de práticas de reforço positivo e cultura de aprendizado contínuo. O setor de alimentação, marcado por pressões operacionais, exige gestores que se importem de forma equilibrada com o bem-estar e os resultados. Investir na consolidação de modelos de liderança flexíveis e resilientes é fundamental para a construção de equipes engajadas e produtivas.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que o estudo demonstrou que o modelo mental adotado pela liderança reflete diretamente no clima organizacional e no desempenho dos colaboradores, evidenciando que a mentalidade de crescimento favorece a redução da rotatividade e o aumento da satisfação, enquanto a mentalidade fixa está associada à insegurança psicológica, ao baixo reconhecimento e ao aumento do turnover.

Referências Bibliográficas:

Andrade, T.R. 2018. A importância da liderança como fator diferencial no crescimento das organizações. Monografia (Graduação) — Universidade do Grande Rio “Professor José de Souza Herdy”, Duque de Caxias, RJ, Brasil.

Bass, B.M.; Riggio, R.E. 2006. Transformational leadership. 2 ed. Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, NJ, USA.

Conger, J.A.; Kanungo, R.N. 1988. The empowerment process: integrating theory and practice. Academy of Management Review 13(3): 471-482.

Demerouti, E.; Bakker, A.B.; Nachreiner, F.; Schaufeli, W.B. 2001. The job demands–resources model of burnout. Journal of Applied Psychology 86(3): 499-512.

Dweck, C.S. 2007. “mindset”: a nova psicologia do sucesso. Tradução de S. Duarte. Objetiva, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Edmondson, A.C. 1999. Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly 44(2): 350-383.

Exame. 2024. Taxa de rotatividade do trabalho em bares e restaurantes é de 77,6%. Disponível em: https://exame.com/bussola/bussola-cia-rotatividade-do-trabalho-em-bares-e-restaurantes-e-de-776/. Acesso em: 25 de fevereiro de 2024.

George, B. 2007. Liderança autêntica: redescobrindo os segredos para criar valor duradouro. Campus, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Goleman, D.; Boyatzis, R.; McKee, A. 2018. O poder da inteligência emocional: como liderar com sensibilidade e eficiência. Campus, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Herzberg, F. 1968. Trabalho e natureza do homem. Zahar, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Hunter, J.C. 2014. O monge e o executivo: uma história sobre a essência da liderança. Sextante, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Seligman, M.E.P. 2011. Florescer: uma nova compreensão sobre a natureza da felicidade e do bem-estar. Objetiva, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Serra, F. 2010. Gestão estratégica: conceitos e prática. 2 ed. Lidel, Lisboa, Portugal.

Stogdill, R.M. 1974. Handbook of leadership: a survey of theory and research. Free Press, New York, NY, USA.

Weber, M. 1999. Economia e sociedade: fundamentos da sociologia compreensiva. 2v. Editora Universidade de Brasília; Imprensa Oficial do Estado de São Paulo, Brasília, DF; São Paulo, SP, Brasil.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Negócios do MBA USP/Esalq

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