Resumo Executivo

Maria Lara Alencar; Gilberto Marassi de Loiola Leite

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

A logística, embora frequentemente associada à modernidade, possui raízes profundas que remontam a períodos anteriores à era cristã. Relatos históricos indicam que figuras como Alexandre, o Grande, já utilizavam estratégias sofisticadas de suprimentos e armazenagem para sustentar exércitos em campanha. O termo logistikos era empregado no Império Romano, entre 27 a.C. e 476 d.C., para designar os militares responsáveis pela distribuição de recursos essenciais durante os conflitos (Vitorino, 2015; Mendes, 2023). Na contemporaneidade, o conceito evoluiu para o gerenciamento da cadeia de suprimentos, ou Supply Chain Management, definido como um conjunto estratégico de áreas que planejam, monitoram e executam ações em diferentes horizontes temporais. O objetivo central é suportar os desafios de suprir as etapas produtivas e de venda, buscando a excelência no nível de serviço com custos otimizados (Mendes, 2023). Nesse cenário, a logística atua como um elo vital, enfrentando desafios modernos como a escassez de mão de obra qualificada, a pressão por entregas ultra-rápidas, as exigências de sustentabilidade e governança ambiental, social e corporativa, além da integração tecnológica acelerada. A falta de profissionais com habilidades digitais em inteligência artificial e análise de dados tem gerado um déficit de talentos que exige programas de capacitação contínua e automação de tarefas operacionais (Gofusion, 2025; Figliolino, 2025).

A tecnologia da informação surge como um aliado indispensável na gestão dessas cadeias. As atividades logísticas podem ser compreendidas em diferentes níveis de funcionalidade, abrangendo sistemas de transações, controle administrativo, análise de decisões e planejamento estratégico (Donald et al., 2014). No nível do controle administrativo, equipes focadas em eficiência buscam medir o desempenho de transportes, avaliar a qualidade do atendimento ao cliente e identificar oportunidades de redução de custos e otimização de recursos. Historicamente, a busca pela eficiência operacional ganhou corpo com o Sistema Toyota de Produção, desenvolvido na década de 1940. Esse sistema introduziu princípios como a eliminação de desperdícios, o fluxo contínuo e a aproximação entre cliente e fornecedor (Ferreira, 2020). Entre seus pilares fundamentais destacam-se o Just-in-Time, a automação com inteligência ou Jidoka, o sistema visual Kanban, a padronização de processos, o fluxo unitário de peças e a cultura de melhoria contínua conhecida como Kaizen (Rezende, 2020).

Esses princípios influenciaram diretamente o surgimento do Manifesto Ágil em 2001, que estabeleceu valores como a priorização de indivíduos e interações sobre processos e ferramentas, e a valorização de software funcional sobre documentação extensiva. A colaboração com o cliente e a capacidade de resposta a mudanças tornaram-se centrais, dando origem a métodos como Extreme Programming, Kanban e Scrum (Ferreira, 2020). O Scrum, especificamente, foi concebido por Jeff Sutherland e Ken Schwaber como uma alternativa ao modelo tradicional em cascata. Enquanto o modelo clássico prevê um planejamento linear e feedbacks tardios, o Scrum propõe ciclos de adaptação e inspeção que focam no valor agregado ao cliente e permitem a repriorização constante de atividades, resultando em maior produtividade (Sutherland e Sutherland, 2019). Diante da complexidade das operações logísticas atuais, a aplicação desse framework em equipes de Supply Chain surge como uma oportunidade para aprimorar a gestão de tarefas e a integração dos colaboradores.

A investigação detalhada dos métodos de gestão foi conduzida por meio da metodologia de pesquisa-ação, que se caracteriza como uma abordagem social voltada à resolução de problemas coletivos. Nesse formato, pesquisadores e participantes envolvem-se ativamente em um processo cíclico de diagnóstico, planejamento, ação, observação e reflexão (Thiollent, 1986). Diferente da pesquisa convencional, o foco reside na promoção de mudanças concretas no contexto estudado, não se limitando apenas à produção de conhecimento teórico (Gil, 2010; Tripp, 2005). O estudo de caso foi aplicado em uma equipe de Supply Chain de uma empresa metalúrgica situada na região metropolitana de São Paulo. A equipe, denominada Supply Chain Eficiência, é composta por um gestor, seis analistas e dois estagiários, totalizando nove integrantes. A estrutura organizacional subdivide-se em áreas específicas: dois analistas e um estagiário dedicados ao Outbound; dois analistas e um estagiário focados no Inbound; um analista responsável pelos pagamentos de frete e um analista encarregado do controle do custo logístico total. As atribuições do grupo envolvem o monitoramento da eficiência dos transportes, a identificação de economias e o desenvolvimento de projetos de otimização.

Para a coleta de dados e avaliação dos resultados, utilizaram-se técnicas mistas, combinando abordagens qualitativas e quantitativas. Questionários com perguntas fechadas e abertas foram aplicados para identificar padrões, tendências e percepções subjetivas dos participantes. Entrevistas complementares permitiram uma exploração mais profunda das experiências individuais (Braun, 2019). O processo operacional da pesquisa-ação iniciou-se com uma avaliação diagnóstica dos métodos vigentes, seguida por uma fase de fundamentação teórica sobre agilidade. Posteriormente, elaborou-se uma proposta de intervenção baseada no Scrum, que foi validada pelo gestor e apresentada à equipe. A implementação prática ocorreu durante dois ciclos de trabalho, denominados Sprints, com duração total de 30 dias. Durante esse período, as cerimônias do Scrum foram adaptadas à rotina administrativa da equipe, utilizando a ferramenta Jira para o suporte tecnológico e a gestão visual das atividades.

O detalhamento das etapas operacionais incluiu a definição de papéis específicos dentro do framework. O gestor assumiu as funções de Product Owner e Scrum Master, atuando tanto na definição de prioridades quanto na facilitação dos processos e remoção de impedimentos (Awari, 2023; Vanzolini, 2025). O Product Backlog foi estruturado como uma lista viva de funcionalidades e requisitos, priorizada com base no valor entregue ao negócio (Lucidchart, 2025; Mariano, 2025). Para a estimativa de esforço das tarefas, adotou-se a sequência de Fibonacci, uma escala relativa que facilita a comparação da complexidade entre diferentes itens, tornando as previsões mais confiáveis ao longo do tempo (Rubin, 2017). As cerimônias implementadas incluíram a Sprint Planning para o alinhamento de metas, a Daily Scrum para sincronização diária, a Sprint Review para inspeção dos resultados e a Sprint Retrospective para a identificação de melhorias no processo de trabalho (Brod, 2015; Sabbagh, 2014).

A análise inicial da equipe revelou pontos críticos severos na gestão anterior. As reuniões diárias apresentavam baixa participação, excediam frequentemente o tempo estipulado e careciam de uma pauta definida. Havia uma ausência notória de priorização, o que resultava em desorientação dos colaboradores ao longo do mês e falta de alinhamento com a gestão. A carência de integração impedia que os membros soubessem em quais projetos os colegas estavam trabalhando, dificultando o compartilhamento de conhecimento e a resolução ágil de problemas. No que tange ao uso da ferramenta Jira, observou-se que os colaboradores não atualizavam o status das tarefas e enfrentavam dificuldades em atribuir pontuações de complexidade. Diante desse diagnóstico, a intervenção focou na estruturação das cerimônias e na educação sobre os conceitos ágeis.

Na implementação do papel de liderança, a atuação do gestor como facilitador e definidor de prioridades foi percebida como uma melhoria significativa por seis dos integrantes, enquanto dois relataram que a sugestão não conseguiu ser plenamente implementada no período. O fortalecimento do direcionamento estratégico permitiu que a equipe compreendesse melhor o que precisava ser desenvolvido em cada ciclo, alinhando-se às diretrizes de que o Scrum Master deve remover obstáculos e o Product Owner deve garantir o foco nas entregas de maior valor (Camargo, 2019). A organização do backlog dentro do Jira foi um dos pontos de maior sucesso. A prática de listar e ordenar todas as atividades mapeadas antes da validação pelo gestor foi unanimemente positiva. Essa estruturação permitiu a identificação de pontos críticos e garantiu que o backlog funcionasse como uma ferramenta essencial para a entrega de valor, conforme preconizado pela literatura técnica (Lucidchart, 2025).

A cerimônia de Sprint Planning introduziu quatro ações principais: apresentações individuais de dez minutos sobre as atividades planejadas, apoio direto do gestor na priorização, uso da escala de Fibonacci (1, 2, 3, 5, 8 e 13) e a medição da pontuação média de trabalho. Os resultados indicaram que seis membros consideraram que a apresentação das atividades melhorou a rotina, enquanto dois não perceberam a implementação completa. O apoio do gestor na priorização foi bem recebido por seis participantes, embora dois tenham considerado que a prática não fez diferença imediata. A pontuação das tarefas foi vista como positiva por seis integrantes, auxiliando na previsibilidade das entregas. Contudo, a prática de medir a pontuação média para planejamento futuro foi a que apresentou maior desafio de adesão, com quatro membros relatando que a sugestão melhorou a rotina e outros quatro indicando que ela não foi plenamente adotada. A literatura reforça que a organização prévia do backlog é o que torna a reunião de planejamento produtiva, permitindo que a equipe avalie com precisão o que pode ser concluído no ciclo (Camargo, 2019; Sabbagh, 2014).

As reuniões diárias, ou Dailies, foram as que apresentaram os resultados mais expressivos e imediatos. As diretrizes de não ultrapassar 30 minutos e responder objetivamente ao que foi feito no dia anterior, o que seria feito no dia atual e quais eram os obstáculos, foram aceitas e implementadas com sucesso por todos os integrantes. Essa estrutura transformou os encontros em instrumentos reais de sincronização e transparência, permitindo que o gestor oferecesse suporte imediato em caso de dificuldades. A eficácia dessa prática está diretamente ligada à sua capacidade de promover uma equipe alinhada e capaz de identificar impedimentos rapidamente (Brod, 2015). Por outro lado, a Sprint Review enfrentou barreiras operacionais. A falta de tempo nas semanas de fechamento impediu que a cerimônia fosse realizada com a profundidade necessária, resultando em apresentações breves que não permitiram uma reflexão robusta sobre os obstáculos enfrentados ou sobre como o incremento do trabalho poderia ser aprimorado.

A comparação com estudos anteriores em contextos logísticos revela padrões semelhantes. Em investigações sobre a padronização de carregamentos em indústrias de cosméticos, o uso de ferramentas como Trello para gestão de backlogs também demonstrou avanços na organização, embora tenham surgido desafios quanto à frequência e efetividade das reuniões diárias (Nascimento, 2021). No caso da equipe de Supply Chain Eficiência, a receptividade às mudanças foi alta, resultando em reuniões mais organizadas, pautas bem definidas e maior agilidade na resolução de problemas cotidianos. A integração entre os membros aumentou, pois a visibilidade das tarefas de cada colega permitiu um suporte mútuo mais efetivo. Os fatores determinantes para o sucesso incluíram a clareza na definição de responsabilidades, o uso adequado do Jira, o respeito às cerimônias e a adoção de entregas incrementais.

Apesar dos avanços, reconhecem-se limitações na aplicação consistente de todas as práticas, especialmente naquelas que exigem uma mudança cultural mais profunda, como a medição constante de produtividade e a realização rigorosa das revisões de ciclo. A experiência demonstrou que o Scrum não é exclusivo para o desenvolvimento de software, sendo perfeitamente adaptável a rotinas administrativas e operacionais da cadeia de suprimentos. A transição de um modelo de gestão desestruturado para um framework ágil exige capacitação contínua e a compreensão de que a agilidade não se resume a ferramentas, mas a uma mentalidade de inspeção e adaptação constante. Sugere-se que pesquisas futuras explorem a aplicação do Scrum em horizontes temporais mais longos e em outras subáreas da logística, como a gestão de armazéns e o planejamento de demanda, para verificar a escalabilidade dos ganhos de produtividade observados.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a implementação do framework Scrum na equipe de Supply Chain Eficiência promoveu melhorias significativas na organização das tarefas, na comunicação interna e no alinhamento de prioridades com a gestão. A pesquisa-ação demonstrou que a adaptação das cerimônias ágeis à rotina administrativa é viável e eficaz, resultando em maior engajamento dos colaboradores e agilidade na resolução de problemas. Embora desafios como a execução plena da Sprint Review e a medição sistemática da velocidade da equipe tenham sido identificados, os ganhos em transparência e produtividade justificam a continuidade da metodologia. A experiência reforça que a clareza de papéis e a estruturação de fluxos de trabalho são fundamentais para a evolução organizacional em contextos logísticos complexos, consolidando uma cultura orientada à melhoria contínua e à entrega de valor.

Referências Bibliográficas:

Awari. 2023. O Que É Um Product Owner No Scrum: Definição E Responsabilidades. Disponível em: <https://awari.com.br/o-que-e-um-product-owner-no-scrum-definicao-e-responsabilidades/>. Acesso em: 2 set. 2025.

Braun, V. 2019. Coleta de dados qualitativos: um guia prático para técnicas textuais, midiáticas e virtuais. Vozes, Petrópolis, RJ, Brasil.

Donald, J.B.; Closs J.D.; Cooper, M.B.; Bowesox, J.C.; Faria, L.C.Q. 2014. Gestão logística da cadeia de suprimentos. AMGH, Porto Alegre, RS, Brasil.

Ferreira, M.B. 2020. Métodos ágeis e melhoria de processos. Contentus, Curitiba, PR, Brasil.

Figliolino, R. 2025. 10 Tendências de Supply Chain em 2025: Insights do webinar da Slimstock. Disponível em: <https://www.slimstock.com/pt/blog/10-tendencias-em-supply-chain-para-2025/>. Acesso em: 2 set. 2025.

Gil, A.C. 2010. Como elaborar projetos de pesquisa. 5ed. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Gofusion. 2025. Os 5 Maiores Desafios da Logística em 2025 e Como Resolvê-los. Disponível em: <https://gofusion.com.br/os-5-maiores-desafios-da-logistica-em-2025-e-como-resolve-los/>. Acesso em: 2 set. 2025.

Lucidchart. 2025. Como desenvolver um ótimo backlog de produtos Scrum. Disponível em: <https://www.lucidchart.com/blog/pt/como-fazer-um-backlog-do-produto>. Acesso em: 2 set. 2025.

Mariano, P. 2025. O que é backlog? Definição e como funciona no scrum | Go Prático. Disponível em: <https://gopratico.com.br/blog/o-que-e-backlog/>. Acesso em: 2 set. 2025.

Mendes, P.R. 2023. Supply Chain: uma visão técnica e estratégica. Blucher, São Paulo, SP, Brasil.

Rezende, L.S. 2020. Sistema Toyota de Produção e sua importância. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Engenharia de Produção) – Faculdade Pitágoras de Jundiaí, Jundiaí. Disponível em: <https://repositorio.pgsscogna.com.br/bitstream/123456789/64009/1/LUCAS_REZENDE.pdf>. Acesso em: 2 jun. 2025.

Rubin, K.S. 2017. Scrum essencial: um guia prático para o mais popular processo ágil. Alta Books, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Sutherland, J.; Sutherland, J.J. 2019. Scrum: a arte de fazer o dobro do trabalho na metade do tempo. Sextante, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Thiollent, M. 1986. Metodologia da pesquisa-ação. 2ed. Cortez, São Paulo, SP, Brasil.

Tripp, D. 2005. Pesquisa-ação: uma introdução metodológica. Educação e Pesquisa 31(3).

Vanzolini. 2025. Product Owner no Scrum: o que faz, habilidades e carreira. Disponível em: <https://vanzolini.org.br/blog/product-owner-no-scrum/>. Acesso em: 3 set. 2025.

Vitorino, C.M. 2015. Logística. Pearson, Louveira, SP, Brasil.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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