Resumo Executivo

Rosane Okazaki; Iara Moroni

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O mercado farmacêutico global apresenta um cenário de crescimento resiliente, consolidando-se como um dos setores mais rentáveis e menos suscetíveis a oscilações econômicas severas. No entanto, essa expansão ocorre em um ambiente de desafios contínuos, caracterizado por processos de pesquisa e desenvolvimento extremamente custosos, aumento da competitividade e pressões governamentais para a redução de preços sem que haja prejuízo à qualidade ou à produtividade (Campos, 2022). Somado a isso, a natureza altamente regulada do setor impõe barreiras rigorosas para a alteração de processos, tornando a implementação de filosofias de melhoria contínua um exercício complexo de equilíbrio entre inovação e conformidade (Silva; Oliveira; Magalhães, 2023). Diante dessa realidade, a adoção de metodologias como o Lean Six Sigma e a filosofia Kaizen surge como uma estratégia vital para otimizar fluxos, reduzir desperdícios e garantir a eficiência operacional necessária para a sustentabilidade do negócio (Carvalho, 2020; Bordignon, 2023).

A filosofia Kaizen, originada no Japão pós-Segunda Guerra Mundial, fundamenta-se na premissa de “mudar para melhor” por meio de um esforço coletivo e incremental que envolve todos os níveis da organização. Mais do que uma simples ferramenta técnica, o Kaizen representa uma abordagem holística que busca assegurar alto desempenho financeiro, qualidade elevada e eficiência no uso de recursos, focando na plena satisfação de clientes, colaboradores e acionistas (Magalhães, 2019; Kaizen Institute, 2022). Nas indústrias farmacêuticas, essa aplicação é moldada pelas diretrizes de Boas Práticas de Fabricação, exigindo que qualquer melhoria seja rigorosamente documentada e validada. Para manter a competitividade, as empresas do setor investem em programas estruturados que promovem o engajamento dos colaboradores como motor da inovação e dos resultados sustentáveis (Rocha; Galende, 2014; Da Silva, 2022; Purwanto et al., 2020).

A integração entre o Kaizen e o modelo Lean Six Sigma configura uma abordagem híbrida poderosa, unindo a agilidade da eliminação de desperdícios ao rigor estatístico da redução de variabilidade. Essa sinergia promove velocidade e precisão nos resultados, sendo amplamente adotada pela capacidade de assegurar conformidade em ambientes regulados (George, 2002; Antony; Caine; Escamilla, 2003). Paralelamente, o gerenciamento de projetos moderno, conforme preconizado pela sétima edição do Guia PMBOK, oferece uma estrutura baseada em princípios que orienta a condução dessas iniciativas, destacando o foco na entrega de valor e no engajamento das partes interessadas (Project Management Institute [PMI], 2021). Ao tratar o programa de melhoria contínua como uma carteira de projetos, a organização pode aplicar uma análise estruturada de governança e alinhamento estratégico, garantindo que as ações de baixo para cima (bottom-up) típicas do Kaizen estejam em harmonia com os objetivos organizacionais (Chavva, 2020).

A análise das contribuições do Kaizen para a estratégia de melhoria contínua exige a compreensão dos fatores que favorecem ou limitam sua implementação. Enquanto o Kaizen atua como um catalisador cultural, incentivando a experimentação e o envolvimento direto dos operadores na geração de melhorias, o PMBOK fornece a base sistemática para a gestão da qualidade e sustentabilidade dessas ações (Sokovic; Pavetic; Pipan, 2010). Essa convergência teórica é essencial para identificar gargalos operacionais e caracterizar as melhorias esperadas nos processos, permitindo uma visão clara das divergências e convergências entre a prática ágil do Kaizen e os domínios de desempenho da gestão de projetos formal. O objetivo central reside em analisar como o envolvimento coletivo pode transformar a cultura organizacional, elevando a maturidade da empresa no uso de ferramentas de melhoria.

A metodologia adotada para este estudo possui natureza qualitativa e foi conduzida por meio de um estudo de caso detalhado em uma indústria farmacêutica multinacional de médio porte. A organização possui sua unidade administrativa situada em São Paulo e sua planta fabril localizada em Barueri, apresentando relevância significativa no mercado nacional. A pesquisa caracteriza-se como exploratória e descritiva, buscando detalhar os processos e práticas relacionados ao programa de melhoria contínua da empresa, denominado Programa Kaizen, que contempla projetos baseados em Lean Thinking e Six Sigma (Gil, 1991; Collis; Hussey, 2005; Patton; Appelbaum, 2003). O delineamento do estudo seguiu fases bem definidas, iniciando pela delimitação da unidade-caso e avançando para a construção de uma base teórica sólida ancorada na filosofia Kaizen, no modelo Lean Six Sigma e nos princípios de gerenciamento de projetos do Guia PMBOK.

A coleta de dados foi realizada entre os anos de 2018 e 2024, utilizando uma combinação de pesquisa bibliográfica, análise documental e observação participante. O acesso aos dados internos foi formalizado e autorizado, permitindo a análise minuciosa de relatórios de processos internos, apresentações executivas, dashboards de indicadores e formulários de avaliação preenchidos pelos líderes de projetos. A observação participante ocorreu durante o ano fiscal de 2024, período em que houve o acompanhamento direto e a liderança de um projeto dentro do programa, proporcionando uma visão privilegiada sobre a dinâmica operacional e os desafios práticos enfrentados pelas equipes. Essa imersão permitiu validar as informações extraídas dos documentos e compreender as nuances do engajamento dos colaboradores no dia a dia da organização.

O gerenciamento da qualidade foi utilizado como pilar central para a análise, considerando a abordagem baseada em princípios da sétima edição do Guia PMBOK. Foram analisados os domínios de desempenho relacionados à entrega de valor, qualidade das entregas e governança, buscando identificar como essas práticas sustentam a padronização e a prevenção de falhas (PMI, 2021). A análise documental focou especialmente no dashboard interno do Programa Kaizen, que consolida dados por ano fiscal, tipo de metodologia aplicada, número de projetos inscritos e concluídos, além de avaliações qualitativas. O cruzamento dessas informações permitiu observar tendências históricas e interpretar as respostas dos líderes de projeto quanto aos principais obstáculos enfrentados durante a execução das melhorias.

O processo de análise e interpretação dos dados envolveu a sistematização de informações quantitativas e qualitativas para fundamentar a discussão dos resultados. A observação de tendências históricas permitiu identificar o impacto das mudanças na governança do programa ao longo do tempo, enquanto a interpretação das respostas das pesquisas internas revelou a percepção dos colaboradores sobre o suporte recebido e a capacidade de conciliar as atividades de projeto com a rotina operacional. A análise foi estruturada para confrontar a prática organizacional com a literatura especializada, utilizando autores como Imai (2012) e Liker (2021) para discutir a cultura participativa e o modelo bottom-up de melhoria. A integração dessas diferentes fontes de dados assegurou uma compreensão profunda das contribuições do Kaizen para a estratégia da indústria farmacêutica estudada.

Historicamente, o setor farmacêutico adotou as práticas de melhoria contínua de forma mais tardia em relação a outros segmentos industriais, consolidando programas estruturados apenas a partir dos anos 2000 (Seller et al., 2013). Atualmente, a aplicação do Kaizen nessas organizações responde à necessidade crítica de garantir a segurança do paciente e a alta qualidade dos produtos, otimizando processos produtivos e administrativos para minimizar riscos operacionais (Melton, 2005). No estudo de caso realizado, a evolução do Programa Kaizen entre 2018 e 2024 revelou transformações significativas. Inicialmente, entre 2018 e 2022, o programa era gerido pela área de projetos da planta fabril, o que resultava em uma concentração massiva de 77% dos projetos nas áreas industriais. Apenas 23% das iniciativas tinham origem administrativa, evidenciando uma lacuna de engajamento nas áreas corporativas, possivelmente devido à percepção de que a melhoria contínua era uma atividade restrita ao ambiente de manufatura.

Em 2023, o programa passou por uma reestruturação estratégica, com a migração da governança para a área de Processos Internos, localizada no escritório corporativo. Essa mudança foi acompanhada pela incorporação da metodologia Lean Thinking, visando ampliar a agilidade e a autonomia das equipes. O impacto dessa transição foi imediato e expressivo: a participação das áreas administrativas saltou para 73% dos projetos inscritos entre 2023 e 2024, praticamente triplicando a adesão anterior. Esse movimento demonstra um alinhamento com os princípios de abordagens adaptativas e ciclos iterativos do PMBOK, transformando o programa em um mecanismo transversal de transformação organizacional que dissemina a cultura de melhoria em toda a companhia.

O volume de projetos inscritos apresentou um crescimento exponencial, passando de apenas oito em 2018 para 49 em 2024, o que representa um aumento de 512,5%. O pico de engajamento ocorreu em 2023, com 51 inscrições registradas. No que diz respeito à efetividade, o número de projetos concluídos subiu de oito em 2018 para 31 em 2024, um crescimento de 287,5%. Apesar desses números positivos, os dados revelam uma lacuna relevante entre o total de inscritos e o total de concluídos, especialmente a partir de 2023. Essa diferença aponta para a existência de gargalos nos processos de seleção, priorização ou suporte técnico às equipes. Sob a ótica da gestão de projetos, essa disparidade reforça a necessidade de uma gestão mais eficiente das partes interessadas e de uma distribuição equilibrada de recursos para evitar a sobrecarga dos colaboradores.

Uma pesquisa interna realizada em 2023 com 29 líderes de projetos trouxe à tona desafios críticos para a sustentabilidade do programa. O ponto mais sensível identificado foi a dificuldade de conciliar as demandas da rotina operacional com o tempo dedicado ao projeto. Em uma escala de 0-10, o item “Rotina x Liderar Projeto” recebeu a nota média de 1,82, evidenciando uma barreira severa à execução das melhorias. Apenas 14% dos respondentes afirmaram conseguir equilibrar ambas as frentes, enquanto 55% relataram que uma das atividades acaba prejudicada e 31% priorizam explicitamente a rotina em detrimento do projeto. Esses dados indicam que, embora haja entusiasmo e engajamento inicial, a carga operacional elevada atua como um limitador da efetividade das ações de Kaizen.

Apesar dos obstáculos de tempo, os níveis de satisfação com o suporte oferecido pela área gestora do programa foram elevados, atingindo a nota 9,10. No entanto, a abertura da liderança imediata para discussões sobre dificuldades e priorização recebeu nota 7,86, sugerindo que ainda há espaço para melhorar a comunicação e o apoio dos gestores diretos. O investimento na qualificação dos participantes é um ponto forte da organização, que oferece treinamentos internos e certificações como Green Belt em parceria com consultorias especializadas. Essas práticas são fundamentais para elevar a percepção de valor do programa e aumentar a probabilidade de sucesso das iniciativas, pois conectam o reconhecimento profissional ao desempenho organizacional (Andrietta; Miguel, 2007; Lee; Choi, 2006).

A análise das convergências com o PMBOK 7ª edição mostra que o Programa Kaizen entrega valor tangível, como a redução de desperdícios, e valor intangível, como o fortalecimento da cultura de melhoria, alinhando-se ao princípio de criação de valor. A estrutura de suporte e a participação ativa da liderança no comitê do programa refletem o engajamento das partes interessadas. Contudo, divergências estruturais foram observadas: enquanto o Kaizen opera de forma orgânica e cíclica, o PMBOK preconiza um modelo mais estruturado com escopo e cronogramas controlados. Na prática da empresa, os cronogramas raramente são seguidos com rigor devido a mudanças de prioridade, e a ausência de uma análise de riscos formalizada compromete a previsibilidade das entregas. Essas lacunas são evidentes nos domínios de desempenho de entrega e gerenciamento de incertezas.

A capacidade de sustentar as melhorias ao longo do tempo é um desafio adicional. O aumento no número de projetos sinaliza engajamento, mas sem mecanismos formais de acompanhamento pós-implementação, os benefícios alcançados correm o risco de se perderem. A realização de valor não se encerra com o término do projeto; é necessário validar a manutenção dos resultados e consolidar os aprendizados por meio de auditorias e lições aprendidas. A efetividade de programas de melhoria contínua reside na permanência dos ganhos, e não apenas no volume de ações realizadas (Banuelas Coronado; Antony, 2012). Sem uma abordagem estruturada de sustentação, a organização pode enfrentar dispersão de esforços e perda de credibilidade do programa perante os colaboradores.

A integração entre Kaizen e Lean é crucial para sustentar ganhos de produtividade em contextos complexos como o farmacêutico (Albliwi et al., 2015). No entanto, a falta de uma governança estruturada pode fazer com que esses programas percam força ao longo do tempo (Purwanto et al., 2020). A implementação sistemática de avaliações de probabilidade e impacto, aliada a planos de resposta a riscos, contribuiria para uma maior maturidade do Programa Kaizen. No ambiente regulado, isso inclui gerenciar riscos operacionais, de recursos e de manutenção das melhorias, garantindo que a inovação incremental não comprometa a conformidade sanitária. A redefinição de prioridades e a alocação eficiente de tempo surgem como necessidades imperativas para que a estratégia de melhoria contínua seja verdadeiramente eficaz e sustentável.

Conclui-se que o objetivo foi atingido ao demonstrar que a adoção da filosofia Kaizen, integrada às metodologias Lean Six Sigma e aos princípios do PMBOK, atua como uma alavanca fundamental para a transformação organizacional na indústria farmacêutica. O estudo comprovou avanços significativos no engajamento coletivo e na expansão do programa para áreas administrativas, embora tenha revelado desafios críticos na conciliação entre projetos e rotinas operacionais. A transição da governança para uma estrutura transversal fortaleceu o programa, mas a ausência de critérios claros de priorização e de monitoramento pós-implementação limita a sustentabilidade dos resultados. A maturidade do programa depende da capacidade de gerar valor sustentado, exigindo o fortalecimento da governança do portfólio, a adoção de cronogramas adaptativos e a formalização de processos de lições aprendidas para consolidar a cultura de melhoria contínua e a resiliência competitiva da organização.

Referências Bibliográficas:

Antony, J.; Caine, P.; Escamilla, J. L. 2003. Lean Sigma [production and supply chain management]. Manufacturing engineer 82(2): 40–42.

Bordignon, L.T. 2023. Aplicação da metodologia Lean Seis Sigma na indústria farmacêutica: uma revisão de escopo. Dissertação de Graduação em Farmácia. Centro de Ciências da Saúde da Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, Brasil.

Campos, I. G. de. 2022. Análise geral da gestão de projetos na indústria farmacêutica sob a ótica dos princípios das Boas Práticas de Manufatura (BPM). Dissertação de Graduação em Engenharia Química. Universidade Federal de São Paulo, Diadema, São Paulo, Brasil.

Carvalho, J. L. A. 2020. Reengenharia de processos na indústria farmacêutica. Tese de Mestrado em Engenharia e Gestão Industrial. Universidade Nova de Lisboa, Lisboa, Portugal.

Chavva, B.S. 2020. A comparative study on lean and six-sigma implementation at various pharmaceutical industries in India and Ireland. Tese de Mestrado em Pharmaceutical Business and Technology. Griffith College Dublin, Dublin, Irlanda.

George, M. L. 2002. Lean Six Sigma: combining Six Sigma quality with Lean production speed. McGraw-Hill, Nova Iorque, NY, EUA.

Gil, A. C. 1991. Como elaborar projetos de pesquisa. Atlas, São Paulo, SP, Brasil.

Kaizen Institute. Operational excellence and lean consulting. Disponível em: https://kaizen.com. Acesso em: 3 nov. 2024.

Magalhães, R.M.G. 2019. Kaizen na construção de um processo de melhoria contínua numa indústria farmacêutica. Tese de Mensatrado em Engenharia e Gestão Industrial. Universidade de Coimbra, Coimbra, Portugal.

PMI – Project Management Institute. 2021. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos: guia PMBOK. 7ed. Project Management Institute, Newtown Square, EUA

Purwanto, A. et al. Lean Six Sigma Model for Pharmacy Manufacturing: Yesterday, Today and Tomorrow. 2020. Systematic Reviews in Pharmacy 11(8): 304–313.

Rocha, T.G.; Galende, S.B. 2014. A importância do controle de qualidade na indústria farmacêutica. Uningá Review 20(2).

Silva, B.M.S.R. da; Oliveira, V.A.N. de; Magalhães, J.L. 2023.Analysis of Lean Six Sigma use in pharmaceutical production. Brazilian Journal of Pharmaceutical Sciences, São Paulo 59(e22494).

Silva, G. P. do S. P. da. 2022. Metodologias lean aplicadas à indústria farmacêutica. Tese de Mestrado em Ciências Farmacêuticas. Instituto Universitário Egas Moniz, Almada, SE, Portugal.

Sokovic, M.; Pavletic, D.; Pipan, K.K. 2010. Quality improvement methodologies – PDCA cycle, RADAR matrix, DMAIC and DFSS. Journal of Achievements in Materials and Manufacturing Engineering.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Projetos do MBA USP/Esalq

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