Engajamento
11 de maio de 2026
Engajamento, emoções e performance: oportunidades estratégicas
Organizações brasileiras podem avançar na gestão de pessoas criando práticas organizacionais mais estruturadas
O engajamento no trabalho tem se consolidado, nas últimas décadas, como um dos principais constructos explicativos da performance organizacional, especialmente em contextos de transformação tecnológica acelerada. O relatório “State of the Global Workplace 2026”, da Gallup, oferece evidências robustas de que, apesar dos avanços tecnológicos, sobretudo no campo das inteligências artificiais, o fator humano permanece central para a geração de valor nas organizações. Nesse sentido, o engajamento dos colaboradores emerge não apenas como indicador de bem-estar, mas como variável estratégica diretamente relacionada à produtividade, à lucratividade e à capacidade adaptativa das empresas.
O relatório aponta que houve uma queda no engajamento global para 20% em 2025, após um pico de 23% em 2022, configurando o nível mais baixo desde 2020. Esse declínio, ainda que aparentemente marginal em termos percentuais, possui implicações macroeconômicas significativas: estima-se que o baixo engajamento tenha gerado uma perda de aproximadamente US$ 10 trilhões em produtividade global, o equivalente a cerca de 9% do PIB mundial. Tal dado reforça a compreensão do engajamento como um ativo organizacional crítico, cuja ausência impacta não apenas os resultados internos, mas o desempenho econômico em escala global.
Um dos achados mais relevantes do estudo refere-se à queda acentuada (análise global) no engajamento de gestores, que diminuiu nove pontos percentuais desde 2022. O relatório indica que essa retração não é aleatória, mas está associada a transformações estruturais no desenho organizacional e nas exigências impostas à função gerencial. Entre os principais fatores, destaca-se o achatamento organizacional (organizational flattening), com redução de níveis hierárquicos e consequente diminuição do número de gestores, o que amplia o escopo de responsabilidade daqueles que permanecem.
Esse movimento leva ao aumento do span of control, ou seja, gestores passam a liderar equipes maiores, o que, segundo evidências da própria Gallup, está diretamente relacionado à redução do engajamento, especialmente quando não há suporte, capacitação ou redistribuição adequada de recursos. Além disso, o contexto de transformação digital, impulsionado pela adoção de inteligência artificial, tem gerado pressões adicionais sobre os gestores, que precisam simultaneamente conduzir mudanças tecnológicas, sustentar resultados e apoiar suas equipes em processos de adaptação, muitas vezes sem preparo suficiente.
Soma-se a isso o fato de que os líderes apresentam níveis mais elevados de estresse, ansiedade e sobrecarga no cotidiano, o que contribui para a deterioração de sua experiência no trabalho. Assim, a queda no engajamento dos gestores pode ser compreendida como resultado de uma combinação de fatores estruturais, emocionais e contextuais, reforçando a necessidade de repensar o suporte organizacional oferecido à liderança intermediária.
O Brasil, dentro desse relatório, está inserido na região da América Latina e Caribe, que figura entre as mais bem posicionadas em termos de engajamento global. Em 2025, essa região apresentou 30% de colaboradores engajados, posicionando-se entre as mais altas do mundo, significativamente acima da média global, de 20%. O Brasil aparece com 32% de engajamento.
O relatório também traz importantes dados emocionais globais dos trabalhadores. No caso do Brasil, verifica-se um quadro complexo e altamente relevante para a compreensão do engajamento no trabalho. Observa-se, inicialmente, que 45% dos trabalhadores brasileiros relatam vivenciar estresse diariamente, índice superior à média global (40%) e da região (43%), indicando um ambiente de trabalho marcado por alta pressão e exigência contínua.
Essa análise se aprofunda quando se observam os demais indicadores emocionais. O percentual de trabalhadores que relatam tristeza diária no Brasil é de 19%, abaixo da média global (23%), sugerindo menor incidência de estados emocionais associados ao abatimento prolongado. De forma ainda mais expressiva, os índices de raiva (17%) e solidão (10%) situam-se significativamente abaixo das médias globais (22% para ambos), indicando um ambiente em que emoções de caráter mais socialmente disruptivo, como isolamento e hostilidade, aparecem com menor intensidade.
Esse conjunto de evidências aponta para uma configuração emocional bastante específica: o trabalhador brasileiro parece operar em um contexto de alta ativação emocional (estresse elevado), mas com baixa incidência relativa de emoções de desconexão social, como solidão, e menor presença de reatividade emocional negativa, como a raiva.
Tal dinâmica pode ser interpretada de diversas formas e, inclusive, estar relacionada a características culturais que valorizam a interação, a proximidade e os vínculos interpessoais, funcionando como fatores de proteção emocional mesmo em cenários de elevada exigência. Ainda assim, a manutenção desse equilíbrio é delicada, pois o estresse crônico, quando não gerido adequadamente, pode evoluir para quadros de desgaste mais profundos, comprometendo o engajamento sustentável em longo prazo.
Outro fator emocional que aparece no relatório é o thriving, utilizado como um indicador de bem-estar subjetivo amplo, baseado na metodologia de avaliação de vida da Gallup. Trata-se de uma medida que combina duas dimensões centrais: a percepção do indivíduo sobre sua vida no presente e sua expectativa em relação ao futuro, normalmente operacionalizadas por meio da chamada “escada da vida” (Cantril Ladder).
Nessa abordagem, indivíduos classificados como thriving são aqueles que avaliam positivamente sua situação atual e, simultaneamente, projetam um futuro favorável, indicando não apenas satisfação momentânea, mas também esperança, perspectiva e sentido de progresso. Diferentemente de indicadores emocionais pontuais (como estresse ou tristeza no dia anterior), o thriving captura uma visão mais estruturante da experiência humana, funcionando como um proxy de qualidade de vida e de bem-estar sustentável.
Quando esse conceito é aplicado ao contexto brasileiro, os dados revelam um cenário particularmente interessante. O Brasil apresenta 58% de trabalhadores classificados como thriving, percentual significativamente superior à média global, de 34%. Esse resultado indica que, apesar dos desafios cotidianos evidenciados por níveis elevados de estresse, a maioria dos trabalhadores brasileiros mantém uma avaliação positiva de sua trajetória de vida e expectativas otimistas em relação ao futuro.
Em termos analíticos, isso sugere que o bem-estar no Brasil não pode ser compreendido apenas a partir das emoções diárias, mas deve ser interpretado à luz de fatores mais amplos, como sentido atribuído ao trabalho, relações sociais, resiliência individual e contexto cultural.
Diante desse cenário, torna-se evidente que as organizações brasileiras possuem uma oportunidade concreta de avançar de forma estratégica na gestão do engajamento. Os dados indicam que já existem bases positivas, como altos níveis de thriving, forte conexão social e percepção otimista da vida, que podem ser potencializadas por práticas organizacionais mais estruturadas, como melhor distribuição do trabalho; fortalecimento de culturas organizacionais que valorizem pertencimento, propósito e relações de confiança; e implementação de práticas contínuas de escuta e acompanhamento do clima e das emoções no trabalho.
Há ainda outro ponto que precisa ser mencionado: se de um lado as empresas são chamadas para atuar de forma mais intencional, com práticas que fortaleçam e impulsionem o engajamento, de outro, garantir condições estruturais para que os próprios líderes não entrem em processos de esgotamento será fundamental, o que inclui suporte organizacional, capacitação contínua e revisão realista das demandas impostas à função gerencial. O desafio, portanto, não está apenas em engajar pessoas, mas em criar sistemas organizacionais capazes de sustentar esse engajamento sem comprometer aqueles que são, justamente, seus principais mediadores.
Quem publicou esta coluna
Denise de Moura
