Resumo Executivo

Érica Oiwa; Andreza Maria Luzia Baldo de Souza

Este estudo objetivou compreender os impactos da liderança com traços narcisistas no ambiente organizacional, pela percepção de profissionais de Recursos Humanos. A investigação analisou como comportamentos narcisistas de gestores influenciam a saúde emocional dos colaboradores, a dinâmica das equipes, o clima e os resultados institucionais. O tema é relevante devido à discussão sobre ambientes de trabalho tóxicos e à necessidade de as organizações promoverem bem-estar e segurança psicológica para sua sustentabilidade. A liderança é um pilar na gestão de pessoas, moldando a experiência dos funcionários e o alcance de metas estratégicas.

A liderança é a capacidade de influenciar, inspirar e guiar pessoas a um objetivo comum. Conforme Maxwell (2007), ela evolui em níveis, da posição hierárquica à construção de relacionamentos, obtenção de resultados, desenvolvimento de pessoas e consolidação de uma reputação. Um líder eficaz gerencia processos e nutre o capital humano, fornecendo suporte para o desenvolvimento de carreira (Wang et al., 2021). A liderança conecta os objetivos da organização ao engajamento dos colaboradores por meio de competências que fomentam um ambiente produtivo (Rezende, 2020).

Contudo, a liderança pode ser prejudicial, exercendo o poder de forma a negligenciar o bem-estar da equipe e da organização (Lima et al., 2023). Essa faceta sombria manifesta-se em traços de personalidade destrutivos. O conceito da Tríade Sombria, que inclui narcisismo subclínico, maquiavelismo e psicopatia subclínica, oferece um arcabouço para compreender esses perfis (Araújo e Filho, 2021). O maquiavelismo caracteriza-se pela manipulação; a psicopatia, pela ausência de empatia; e o narcisismo, foco deste estudo, pelo senso de grandiosidade, egoísmo e necessidade de admiração (Pimentel et al., 2024).

O líder com traços narcisistas representa um paradoxo. Sua autoconfiança e carisma podem parecer qualidades desejáveis para a gestão (Bueno-de la Fuente, 2023). Contudo, essa fachada esconde comportamentos prejudiciais como falta de empatia, manipulação, agressividade e foco exclusivo nas próprias necessidades (Tahir et al., 2023). Um líder narcisista, segundo Amorim (2021), confia apenas em si, sobrepõe seus interesses aos da equipe e reage com frieza ou agressividade quando contrariado. Suas ações, movidas por poder e status, criam um ambiente de trabalho tóxico (Assad, 2017).

As consequências dessa dinâmica são severas. Ao centralizar o poder, o líder narcisista sufoca a inovação e a colaboração, gerando desmotivação e comprometendo o desempenho (Tahir et al., 2023). A necessidade de autoafirmação o leva a comportamentos antiéticos e à desvalorização das contribuições alheias, criando um ciclo de insegurança (Braun et al., 2016). A pesquisa se justifica pela necessidade de fornecer evidências, a partir da perspectiva de profissionais de RH, para subsidiar políticas que mitiguem os danos da liderança narcisista e promovam ambientes de trabalho mais saudáveis.

O estudo adotou metodologia qualitativa e exploratória. A abordagem qualitativa permite aprofundar a compreensão de fenômenos subjetivos no contexto organizacional. O delineamento foi um estudo de caso intrínseco, focado em analisar as experiências de um grupo específico de profissionais. A coleta de dados ocorreu por meio de entrevistas semiestruturadas, que combinam flexibilidade e um roteiro de perguntas para explorar os tópicos de interesse.

A seleção dos participantes foi intencional, buscando profissionais de RH que vivenciaram a atuação de líderes com traços narcisistas. A amostra foi composta por seis profissionais. Os participantes assinaram o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), que detalhava os objetivos da pesquisa e garantia anonimato e confidencialidade. O projeto foi aprovado pelo Comitê de Ética em Pesquisa (CEP), sob o CAAE nº 88684325.4.0000.9927, assegurando a conformidade com padrões éticos.

As entrevistas, por videoconferência, seguiram um roteiro de 21 questões. As perguntas iniciais caracterizaram o perfil sociodemográfico e profissional dos participantes. As questões subsequentes aprofundaram as experiências com a liderança narcisista, explorando comportamentos observados, impactos nos indivíduos e equipes, e as consequências para a organização. Essa estrutura permitiu uma coleta de dados sistemática e abrangente.

A análise de conteúdo seguiu Bardin (2011), envolvendo a transcrição das entrevistas, leitura flutuante, codificação e categorização temática. As falas dos participantes, identificados por códigos de E1 a E6, foram agrupadas em categorias emergentes. Essa abordagem permitiu organizar os dados e realizar inferências sobre os impactos da liderança narcisista, discutindo os achados à luz da literatura. As categorias principais que emergiram foram: (i) características do líder narcisista, (ii) impactos sobre os colaboradores, (iii) efeitos no clima organizacional e nas equipes, e (iv) consequências organizacionais.

A análise dos relatos revelou um perfil consistente de comportamentos da liderança narcisista. A primeira categoria, características do líder, incluiu grandiosidade e autoafirmação. Os líderes atribuíam a si os sucessos e culpavam a equipe por falhas, como sintetizado por E1: “Tudo que deu problema, você que fez. Se deu certo, eu escondo de todo mundo e falo que fui eu.” Essa atitude alinha-se à busca por superioridade descrita por Amorim (2021). A arrogância manifestou-se na dificuldade em aceitar feedbacks, como ilustrado por E6: “não existia isso de você dar feedback para ela, não tinha esse espaço”. A manipulação surgiu como tática para manter o controle e rebaixar a autoestima dos colaboradores, fazendo-os duvidar de suas competências, como relatou E1. O favoritismo a subordinados submissos foi outro comportamento identificado, reforçando que líderes narcisistas se cercam de aduladores para sustentar sua autoimagem (Lubit, 2002).

A segunda categoria detalha os impactos sobre os colaboradores. Medo e insegurança foram sentimentos constantes, criando um ambiente de pavor onde funcionários temiam perder o emprego. A fala de E1 é emblemática: “A equipe sempre estava muito assustada. (…) Era medo, pavor a questão de perder o emprego.” Esse clima levava a reações extremas, como o caso relatado por E3, em que uma colaboradora recusou uma promoção para evitar contato com a líder. A desmotivação foi outra consequência, alimentada pela falta de reconhecimento. As repercussões na saúde emocional foram graves, com relatos de estresse, ansiedade, burnout e necessidade de tratamento terapêutico. A associação de um som de notificação com um gatilho de pânico, descrita por E6, evidencia o desgaste. Os achados corroboram a literatura que aponta a liderança tóxica como fator de adoecimento mental (Lima et al., 2023; Assad, 2017). Para sobreviver, muitos colaboradores adotaram o silenciamento ou a racionalização como estratégias de enfrentamento.

No plano coletivo, os efeitos se manifestaram na deterioração do clima organizacional e na dinâmica das equipes. Os participantes descreveram um ambiente “pesado”, com intrigas incentivadas pelo líder para manter a equipe dividida. Essa cultura de desconfiança, como relatado por E3, impede relações de trabalho colaborativas. Um impacto significativo foi a paralisação da criatividade e inovação. O medo de represálias públicas, apontado por E4, levava os colaboradores a se limitarem ao básico, evitando iniciativas. Isso demonstra a destruição da segurança psicológica, essencial para a experimentação. A percepção de impunidade foi outro tema recorrente. Entrevistados relataram que, mesmo diante de denúncias, esses líderes eram mantidos e até promovidos. Essa conivência organizacional perpetua a toxicidade e gera frustração na equipe, como expressou E5 ao falar sobre a “sensação de impunidade”.

A quarta categoria aborda as consequências organizacionais. O impacto nos resultados da empresa apresentou dualidade. Em muitos casos, a toxicidade resultou em queda de produtividade, aumento do absenteísmo e bloqueio de projetos, como destacado por E2 e E5. O estresse e o burnout levaram a afastamentos, impactando o desempenho. Esses achados alinham-se a estudos que associam a liderança narcisista a comportamentos contraprodutivos (Braun et al., 2018). No entanto, um paradoxo emergiu: em algumas situações, os líderes narcisistas conseguiam apresentar resultados expressivos. A entrevistada E6 mencionou que sua líder, apesar de tóxica, “trazia resultados bons”. Esse fenômeno mascara os custos humanos, fazendo com que a alta gestão, focada nos números, ignore os problemas de gestão. A manutenção de líderes tóxicos por conta de resultados é um grande desafio, pois reforça que os fins justificam os meios. A literatura confirma que traços como ambição, comuns em narcisistas, podem levar a conquistas de curto prazo, mas com alto custo para o capital humano (Wang et al., 2021; Rademann & Silva, 2020).

A discussão dos resultados confirma que a liderança narcisista tem efeitos deletérios multidimensionais. As características observadas, como grandiosidade e manipulação, alinham-se às definições de narcisismo (APA, 2023; Amorim, 2021) e da Tríade Sombria (Araújo & Filho, 2021). A reação agressiva a críticas e o favoritismo são mecanismos de defesa para proteger um ego frágil que depende de validação externa.

Os impactos psicológicos nos colaboradores, como medo e burnout, são uma resposta a um ambiente que viola necessidades básicas de segurança e reconhecimento. A liderança destrutiva corrói o bem-estar ao criar estresse crônico (Elbers et al., 2023). O desenvolvimento de estratégias de enfrentamento, como a racionalização, evidencia uma adaptação a um ambiente patológico, o que contribui para a normalização da violência simbólica no trabalho, um fenômeno perigoso alertado por Pimentel et al. (2024).

A deterioração do clima e a perda de segurança psicológica são consequências inevitáveis. A inovação depende de um ambiente onde erros são vistos como aprendizado. Sob uma liderança narcisista, o silêncio e a conformidade se tornam a norma (Ramalho & Colpo, 2024). A impunidade desses líderes reflete uma falha na governança corporativa. Quando uma organização tolera comportamentos tóxicos em troca de resultados, ela sinaliza que o bem-estar dos colaboradores é secundário, o que Assad (2017) descreve como uma estrutura conivente que sustenta a toxicidade.

O paradoxo dos resultados organizacionais é o aspecto mais insidioso. Líderes narcisistas podem ser hábeis em gerenciar para cima, projetando uma imagem de sucesso enquanto exploram suas equipes. Organizações focadas exclusivamente em métricas de desempenho promovem uma cultura de “sucesso a qualquer custo” (Rademann & Silva, 2020). Essa abordagem é insustentável, pois custos ocultos como alta rotatividade e danos à reputação eventualmente comprometem a saúde da organização. A pesquisa possui uma limitação: a amostra foi composta exclusivamente por mulheres. Embora não fosse o objetivo comparar gêneros, estudos indicam que mulheres podem ser mais propensas a relatar experiências em ambientes tóxicos (MIT Sloan Management Review Brasil, 2023), enquanto a socialização masculina pode desencorajar a expressão de vulnerabilidade (Castro & Staduto, 2019).

Os achados demonstram que a liderança com traços narcisistas gera um ambiente de trabalho nocivo, comprometendo a saúde emocional dos indivíduos, a coesão das equipes e a sustentabilidade da organização. Comportamentos de grandiosidade, manipulação e falta de empatia resultam em um clima de medo que sufoca a criatividade. Ansiedade, desmotivação e adoecimento psicológico tornam-se comuns, levando a consequências como queda de produtividade. A manutenção desses líderes, justificada por resultados de curto prazo, revela uma falha crítica na governança corporativa e perpetua um ciclo de toxicidade.

As implicações práticas são urgentes. As organizações precisam implementar sistemas para monitorar o clima organizacional e a saúde mental. É fundamental investir em desenvolvimento de liderança que promova inteligência emocional, empatia e ética. A criação de canais de denúncia seguros e eficazes é crucial para que funcionários reportem abusos sem medo de retaliação. Fortalecer a governança em gestão de pessoas, responsabilizando líderes por seu impacto no bem-estar da equipe, é indispensável para construir uma cultura saudável. Conclui-se que o objetivo foi atingido: demonstrou-se que a liderança com traços narcisistas gera impactos profundamente negativos e multidimensionais, afetando a saúde emocional dos colaboradores, deteriorando o clima organizacional e, em última instância, comprometendo a sustentabilidade da organização, mesmo quando resultados de curto prazo são alcançados.

Referências:
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Araújo, B. B.; Filho, N. H. 2021. “Tudo ou nada”: estilo de respostas extremas, pensamento dicotômico e tríade sombria da personalidade. Psico, Porto Alegre, v. 52, n. 1, p. 1–7.
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Castro, B. N. de; Staduto, J. A. R. 2019. Percepção de saúde no Brasil: uma análise das diferenças por sexo dos trabalhadores.
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Lima, V. A.; Vieira, B. C.; Silva, R. L. da. 2023. Liderança tóxica e os possíveis impactos sobre o clima organizacional. Akrópolis – Revista de Ciências Humanas da UNIPAR , Umuarama, v. 31, n. 1, p. 97–115.
Lubit, R. 2002. O impacto dos gestores narcisistas nas organizações. Revista de Administração de Empresas , v. 42, n. 3, p. 66–77.
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Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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