Resumo Executivo

Erick Alexandre Rafael Bertão; Denise de Moura

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

Esta pesquisa propôs um programa de capacitação para líderes do setor de Tecnologia da Informação (TI) de uma instituição de ensino. O estudo identificou, por meio de entrevistas em profundidade com os líderes, as competências comportamentais que contribuem para a eficácia das equipes e os pontos de aprimoramento para uma gestão de pessoas mais humanizada. A investigação partiu da premissa de que a liderança eficaz em TI transcende o domínio técnico, exigindo habilidades interpessoais para fomentar inovação, engajamento e resiliência. A proposta de desenvolvimento foi customizada para preencher as lacunas entre as práticas atuais e as competências desejadas para uma liderança de alta performance.

O desenvolvimento de competências de liderança é um pilar para o sucesso das empresas. A capacidade de um gestor mobilizar sua equipe depende de competências comportamentais, como inteligência emocional e visão estratégica, não apenas de habilidades técnicas. Conforme Kouzes e Posner (2018), a liderança é uma habilidade que pode ser aprendida e aperfeiçoada com a prática de comportamentos que inspiram confiança e engajamento. Práticas como o estímulo a uma visão compartilhada e a criação de um ambiente colaborativo são essenciais para uma liderança eficaz em ambientes de incerteza.

A inteligência emocional é um diferencial para a liderança. Goleman (1996) destaca que líderes com autoconsciência, empatia e capacidade de gerenciamento de relacionamentos têm maior probabilidade de cultivar um ambiente organizacional produtivo e psicologicamente seguro. Tais líderes decodificam as necessidades emocionais de suas equipes e adaptam suas abordagens, promovendo um clima de trabalho coeso. O desenvolvimento de competências emocionais está ligado ao sucesso na gestão de pessoas e ao alcance de metas, pois impacta a qualidade das interações e a motivação dos colaboradores (Goleman et al., 2013). A eficácia da liderança pode ser mensurada por ferramentas como o “Leadership Capital Index”, proposto por Ulrich (2019), que analisa o impacto das competências dos líderes nos resultados organizacionais.

A necessidade de desenvolver lideranças torna-se premente em tempos de transformação. Kotter (2017) afirma que, durante processos de mudança, a habilidade de mobilizar a organização, mantendo o foco nos objetivos, distingue os líderes excepcionais. Essa perspectiva é corroborada por Senge (2011), que posiciona o desenvolvimento de lideranças como parte de um processo contínuo de aprendizagem organizacional. No setor de TI, essa dinâmica é intensificada, pois os gestores precisam conciliar conhecimento técnico com habilidades comportamentais que incentivem a inovação e o comprometimento em um ambiente de alta pressão.

Líderes de TI que adotam uma abordagem transformacional (Avolio e Yammarino, 2013) engajam suas equipes a transcenderem as expectativas, estimulando criatividade, autonomia e senso de propósito. O desenvolvimento contínuo de competências, aliado a comportamentos inspiradores, é essencial para lidar com a complexidade e a velocidade das mudanças tecnológicas. A gestão de pessoas nesse setor exige uma compreensão das especificidades de seus profissionais, que valorizam autonomia, aprendizado contínuo e ambientes criativos (Chiavenato, 2014). A pergunta que norteou esta pesquisa foi: quais competências são percebidas como essenciais por líderes de TI para uma gestão mais eficaz e humanizada?

Esta pesquisa foi classificada como descritiva com abordagem qualitativa, aplicada junto aos líderes do departamento de TI de uma instituição acadêmica em Piracicaba, São Paulo. A escolha desta população se justifica pela relevância estratégica do setor de TI para a instituição e pela oportunidade de investigar a liderança em um ambiente que combina dinâmica corporativa e cultura acadêmica. A abordagem qualitativa foi adequada para explorar em profundidade as percepções, experiências e desafios dos participantes, permitindo uma compreensão contextualizada do fenômeno.

Os dados foram coletados por meio de entrevistas em profundidade, conduzidas pelo pesquisador, que também atua na área de TI da instituição. O roteiro de entrevista foi estruturado com base na literatura, abordando temas como comunicação, feedback, engajamento, tomada de decisão e gestão de talentos. Todos os participantes assinaram o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido (TCLE), e a instituição concedeu sua autorização por meio de um Termo de Anuência. A confidencialidade foi mantida com a anonimização dos dados.

A análise dos dados iniciou-se com a transcrição das entrevistas, realizadas entre julho e agosto de 2025, com duração média de 30 minutos. A transcrição foi automatizada pela plataforma Microsoft Teams e revisada manualmente. Utilizou-se o ChatGPT como ferramenta de apoio para agrupar temas preliminares, sem interferência na análise interpretativa. A definição das categorias, a interpretação dos achados e as inferências do estudo foram realizadas integralmente pelo pesquisador. As falas dos participantes foram codificadas (Líder A, B, C, D e E) para proteger o anonimato.

A liderança é central para o sucesso organizacional, influenciando o desempenho das equipes (Guez et al., 2020). A literatura aponta diversos estilos, desde os modelos autocrático, democrático e laissez-faire (Lewin, Lippitt & White, 1939) até abordagens como a liderança transacional e a transformacional. A liderança transformacional tem se destacado por inspirar equipes e promover o desenvolvimento dos colaboradores, diferenciando-se da liderança transacional, que foca em metas e resultados por meio de recompensas e punições (Agarwal e Gupta, 2021).

Foram entrevistados cinco líderes do departamento de TI, 100% do total do setor. O perfil dos participantes é de uma liderança jovem: três líderes estão na faixa de 25 a 30 anos e dois entre 31 e 35 anos. Todos são do gênero masculino. A experiência em gestão é recente, com três líderes atuando há menos de três anos e dois entre três e cinco anos. Em média, cada líder coordena uma equipe de 11 colaboradores. Da análise dos relatos, emergiram cinco temas: (1) comunicação e clareza de expectativas; (2) feedback e desenvolvimento da equipe; (3) engajamento e inspiração; (4) gestão de talentos; e (5) liderança em contextos de mudança.

A comunicação eficaz e o alinhamento de objetivos foram unanimemente reconhecidos como pilares da liderança. Todos os cinco líderes destacaram este aspecto como fundamental para evitar retrabalhos e promover o engajamento. O Líder A enfatizou a importância de alinhamentos periódicos, enquanto o Líder B defendeu uma comunicação baseada em narrativas que explicam o “porquê” de cada atividade, abordagem que ressoa com Sinek (2018). Os Líderes D e E reforçaram a relevância de reuniões regulares. A comunicação é vista como um processo cultural de construção de significado, essencial para gerar a confiança que, segundo Lencioni (2015) e Schein (2022), é o alicerce de equipes eficazes.

O feedback foi apontado como uma prática valorizada, embora com diferentes níveis de estruturação. Quatro líderes descreveram suas abordagens. O Líder A distinguiu entre feedbacks estruturados, focados em planos de desenvolvimento, e feedbacks informais. O Líder B relatou adotar uma observação contínua para subsidiar feedbacks imediatos, com foco no comportamento. Os Líderes D e E afirmaram combinar ciclos formais e informais, conectando o processo ao desenvolvimento individual. A prática sistemática do feedback é uma responsabilidade da liderança para o desenvolvimento de equipes (Missel, 2012). Um feedback contínuo e bem estruturado orienta, reconhece e impulsiona a performance.

As estratégias para inspirar e engajar as equipes foram abordadas por quatro líderes. O Líder A ressaltou a importância de conectar as demandas ao valor entregue, enquanto o Líder B destacou o poder do exemplo. Os Líderes D e E reforçaram a relevância de comunicar o propósito e criar um ambiente de segurança psicológica. O engajamento, na visão deles, é consequência de uma liderança que inspira e valoriza os aspectos humanos. Essas percepções se alinham ao conceito de engajamento de Schaufeli et al. (2006), definido como um estado psicológico positivo de vigor, dedicação e absorção. A liderança desempenha um papel fundamental ao gerenciar pelo exemplo e conectar as atividades a um propósito maior.

A gestão de talentos, entendida como a capacidade de tomar decisões considerando as aspirações e competências individuais, foi mencionada por três líderes. O Líder C destacou que alocar talentos em funções desafiadoras é uma estratégia para manter a motivação. Os Líderes D e E relataram práticas semelhantes, buscando compreender os interesses de cada colaborador para criar oportunidades de crescimento. Esse posicionamento reflete uma liderança humanizada, que enxerga o trabalho como um espaço de desenvolvimento. Tal abordagem se relaciona com o conceito de “job crafting” de Wrzesniewski e Dutton (2001), que descreve como os colaboradores podem moldar seus papéis para alinhar suas funções a seus interesses.

A liderança em contextos de mudança foi enfatizada por dois líderes. O Líder C destacou a relevância do apoio emocional em períodos de incerteza, defendendo a transparência. O Líder E corroborou essa visão, ressaltando a importância de explicar os motivos da mudança e manter um canal aberto para dúvidas. A resistência à mudança é um fenômeno natural, muitas vezes enraizado em medos inconscientes (Kegan & Lahey, 2017). O papel do líder é criar um ambiente seguro onde essas barreiras possam ser trabalhadas. Conforme Kotter e Schlesinger (2008), líderes devem adotar estratégias que combinem empatia e comunicação transparente para envolver os colaboradores no processo de transformação.

Com base nos diagnósticos, foi estruturado um Programa de Desenvolvimento de Lideranças (PDL) de TI, com o objetivo de capacitar o grupo para uma atuação mais eficaz e humanizada. O programa foi dividido em cinco módulos: (1) Comunicação eficaz e alinhamento de expectativas; (2) Feedback construtivo e desenvolvimento de equipes; (3) Engajamento e liderança inspiradora; (4) Tomada de decisão com empatia e Gestão de talentos; e (5) Liderança em contextos de mudança e Resiliência. A metodologia inclui workshops, estudos de caso, coaching e projetos práticos, com atividades como simulações e elaboração de Planos de Desenvolvimento Individual (PDI). Para aumentar o engajamento, sugerem-se ações como gamificação e mentoring.

A avaliação da eficácia do programa foi desenhada como um processo contínuo, utilizando o modelo de quatro níveis de Donald Kirkpatrick (Kirkpatrick, 2024). O nível de Reação será medido pela satisfação dos participantes. O nível de Aprendizagem avaliará a aquisição de conhecimentos. O nível de Comportamento verificará a aplicação das competências no trabalho, por meio de feedback dos liderados e observação. O nível de Resultados medirá o impacto em indicadores organizacionais, como engajamento e produtividade. Essa abordagem permite não apenas avaliar o sucesso do programa, mas também ajustá-lo dinamicamente.

O estudo revelou que as lideranças de TI valorizam competências comportamentais como comunicação, feedback e engajamento, mas reconhecem a necessidade de maior sistematização e desenvolvimento de uma visão estratégica. Os achados reforçam a importância de criar espaços de formação que permitam aos líderes fortalecer habilidades socioemocionais, que impactam diretamente na eficácia das equipes e na capacidade de conduzir mudanças. A gestão de pessoas em setores de alta tecnologia exige um equilíbrio entre rigor técnico e sensibilidade humana, pois a retenção de talentos e a inovação dependem de um ambiente de trabalho saudável e motivador (Marras, 2011; Robbins, 2005).

Conclui-se que a liderança em TI, quando orientada por competências comportamentais sólidas, desempenha um papel decisivo nos resultados técnicos, no desenvolvimento humano e na construção de uma cultura organizacional colaborativa e resiliente. O programa de capacitação proposto, desenhado a partir das necessidades reais identificadas, oferece uma ferramenta estratégica para a instituição, capaz de fortalecer seus gestores e aumentar o engajamento das equipes. Conclui-se que o objetivo foi atingido: propôs-se um programa de capacitação fundamentado nas competências e desafios identificados, que visa fortalecer a gestão de pessoas no setor de TI da instituição, alinhando o desenvolvimento individual dos líderes aos objetivos estratégicos organizacionais.

Referências:
Agarwal, R.; Gupta, B. 2021. Inovação e liderança: um estudo de organizações com base nos Emirados Árabes Unidos. Foundations of Management 13: 73-84.
Avolio, B. J.; Yammarino, F. J. 2013. Transformational and charismatic leadership: The road ahead. Second Edition, Emerald Group Publishing.
Chiavenato, I. 2014. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. 4ed. Manole, Barueri, SP, Brasil.
Goleman, D. 1996. Inteligência Emocional: A teoria revolucionária que redefine o que é inteligente. Objetiva, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
Goleman, D.; Boyatzis, R.; McKEE, A. 2013. Primal leadership: Unleashing the power of emotional intelligence. Boston: Harvard Business School Press.
Guez, M. A. M.; Enciso-Forero, E.; Salvador-Ferrer, C. M.; Trigueros, E.; Aguilar-Parra, J. M. 2020. Empirical Research in Colombian Services Sector: Relation between Transformational Leadership, Climate and Commitment 5(8): 1-16.
Kegan, R.; Lahey, L. L. 2017. Imunidade à mudança. Liber seu potencial de desenvolvimento e faça sua equipe e sua empresa crescerem. Alta Books, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
Kirkpatrick Partners. (s. d.). The Kirkpatrick Model. Disponível em: <https://www. kirkpatrickpartners. com/the-kirkpatrick-model/>. Acesso em: 25 set. 2025.
Kotter, J. P. 2017. Liderando Mudanças: Transformando Empresas com a Força das Emoções. Alta Books, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
Kotter, J. P.; Schlesinger, L. A. 2008. Choosing Strategies for Change. Harvard Business Review.
Kouzes, J.; Posner, B. 2018. O Desafio da Liderança: Como fazer coisas acontecer em sua empresa. 6ed. Alta Books, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
Lencioni, P. 2015. Os 5 desafios das equipes: Uma história sobre liderança. Ed. Sextante, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
Lewin, K.; Lippitt, R.; White, R. K. 1939. Patterns of aggressive behavior in experimentally created “social climates”. The Journal of Social Psychology 10(2): 269-299.
Marras, J. P. 2011. Administração de Recursos Humanos: do operacional ao estratégico. 14ed. Saraiva, São Paulo, SP, Brasil.
Missel, S. 2012. Feedback corporativo: Como saber se está indo bem. Ed. Saraiva, São Paulo, SP, Brasil.
Mishra, B.; Tikoria, J. 2021. Impacto da liderança ética no clima organizacional e sua influência subsequente no compromisso com o trabalho: um estudo em contexto hospitalar. Journal of Management 5(40): 438-451.
Robbins, S. P. 2005. Comportamento Organizacional. 11ed. Pearson Prentice Hall, São Paulo, SP, Brasil.
Schaufeli, W. B.; Bakker, A. B.; Salanova, M. 2006. The Measurement of Work Engagement With a Short Questionnaire A Cross-National Study. Educational and Psychological Measurement, 66(4), 701-716.
Schein, E. H.; Schein, P. 2022. Cultura organizacional e liderança. 5ª ed. Grupo Editorial Nacional – GEN. Ed. Atlas, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
Senge, P. M. 2011. A Quinta Disciplina: Arte e prática da organização que aprende. 25ed. BestSeller, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
Sinek, S. 2018. Comece pelo porquê: Como grandes líderes inspiram pessoas e equipes a agir. Sextante, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
Ulrich, D. 2019. Sustentabilidade da Liderança. Alta Books, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.
Wrzesniewski, A.; Dutton, J. E. 2001. Crafting a job: revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, 26(2), 179-201.
Zenger, J. H.; Folsman, J. R.; Edinger, S. K. 2023. Como se tornar indispensável. In: Harvard Business Review Press. Alto Desempenho. 1ª ed. Sextante, Rio de Janeiro, RJ, Brasil.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso de Especialização em Gestão de Pessoas do MBA USP/Esalq

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