Resumo Executivo

Luisa Fusussi Alves da Silva; Andre Mateus Bertolino

Resumo elaborado pela ferramenta ResumeAI, solução de inteligência artificial desenvolvida pelo Instituto Pecege voltada à síntese e redação.

O setor de combustíveis ocupa uma posição estratégica na economia brasileira, movimentando valores expressivos e sustentando uma ampla rede de abastecimento em todo o território nacional. Em 2023, os dados indicavam a existência de aproximadamente 45 mil postos revendedores ativos, o que demonstra a relevância dessa atividade para a logística, a mobilidade e o desenvolvimento regional (Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis, 2024). Essa estrutura não se limita apenas à venda de derivados de petróleo, mas configura também um ambiente propício à expansão de serviços e à inovação constante. A complexidade do mercado exige que os estabelecimentos operem além da simples distribuição de energia para veículos, transformando-se em pontos de conveniência que atendem a uma gama diversificada de necessidades cotidianas da população.

A pandemia de COVID-19 trouxe impactos significativos para o consumo, alterando o padrão de deslocamento das pessoas e suas expectativas quanto aos serviços utilizados. Os postos, considerados essenciais, permaneceram em funcionamento, adaptando-se às exigências sanitárias e oferecendo novas formas de atendimento. A partir desse momento, a busca por conveniência e praticidade consolidou-se como elemento decisivo na escolha dos consumidores (Kotler & Keller, 2012). Essa mudança reforçou a necessidade de repensar modelos de gestão e atendimento, uma vez que o cliente passou a valorizar a otimização do tempo e a segurança nos processos de transação. A transição para um modelo de negócio mais robusto e diversificado tornou-se uma questão de sobrevivência em um cenário de margens de lucro cada vez mais pressionadas pela volatilidade dos preços internacionais e pela carga tributária nacional.

A literatura em marketing destaca que propostas de valor sólidas são construídas quando empresas respondem diretamente às necessidades percebidas pelo cliente. Ao integrar serviços adicionais, gestores de postos podem oferecer experiências mais completas, transformando o abastecimento em uma oportunidade de fidelização (Anderson, Narus, & Van Rossum, 2006). Essa lógica amplia o potencial de retenção e diferenciação em um setor fortemente pressionado por preços e margens reduzidas. A diferenciação deixa de ser um luxo para se tornar uma ferramenta estratégica de posicionamento, permitindo que o estabelecimento se descole da guerra de preços e ofereça atributos que o consumidor considere valiosos o suficiente para justificar sua preferência e recorrência.

Além da conveniência, a tecnologia passou a desempenhar papel central na forma como consumidores interagem com empresas. Pagamentos digitais, aplicativos de fidelidade e serviços de autoatendimento já fazem parte do cotidiano em diferentes segmentos. Nos postos de combustíveis, esses elementos podem ser combinados a serviços presenciais, criando ambientes multifuncionais. Essa tendência dialoga com o conceito de cidades inteligentes, nas quais espaços são organizados para integrar diferentes funções e melhorar a qualidade de vida (Cavalcante & Porto, 2015). A integração tecnológica permite não apenas a agilidade no pagamento, mas a coleta de dados que podem ser transformados em inteligência de mercado, permitindo ofertas personalizadas e uma comunicação mais assertiva com o público-alvo.

O debate sobre sustentabilidade acrescenta outra camada de complexidade à gestão. O crescimento da frota de veículos elétricos e híbridos, ainda que gradual, pressiona o setor a adaptar-se com a instalação de pontos de recarga. Embora a infraestrutura brasileira ainda seja limitada, iniciativas em grandes centros já indicam a necessidade de transformação, que pode ser compreendida como uma oportunidade para reposicionar os postos como agentes de inovação e cuidado ambiental (Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis, 2024). A sustentabilidade, portanto, deixa de ser apenas um discurso institucional para se tornar uma demanda operacional, exigindo investimentos em novas tecnologias e na readequação do espaço físico para comportar a transição energética global.

Nesse cenário, torna-se indispensável recorrer a ferramentas de análise estratégica para compreender pressões competitivas e oportunidades de crescimento. As Cinco Forças de Porter permitem visualizar aspectos como rivalidade entre concorrentes, poder de clientes e fornecedores, ameaça de substitutos e risco de novos entrantes, elementos que estruturam o ambiente de negócios (Porter, 1985). Essas variáveis ajudam a explicar a urgência de estratégias que combinem inovação, conveniência e sustentabilidade. O entendimento profundo dessas forças possibilita que o gestor identifique onde estão as maiores vulnerabilidades do seu negócio e quais alavancas de valor podem ser acionadas para garantir a perenidade da empresa em um mercado de alta competitividade.

A investigação foi delineada com caráter exploratório e aplicado, com o objetivo de compreender padrões de consumo e identificar percepções relacionadas à diversificação de serviços em postos de combustíveis. Malhotra (2012) ressalta que a pesquisa exploratória é adequada quando o fenômeno ainda carece de estruturação formal, permitindo levantar hipóteses iniciais. Assim, o delineamento adotado buscou captar impressões de consumidores e oferecer subsídios práticos à discussão estratégica do setor. O caráter aplicado da pesquisa justifica-se pela intenção de gerar conhecimentos que possam ser diretamente utilizados por gestores e proprietários de postos na formulação de suas estratégias de mercado e na melhoria da experiência do cliente.

Para ampliar a consistência, a investigação adotou abordagem mista, integrando técnicas quantitativas e qualitativas. Tashakkori e Creswell (2007) explicam que esse formato é particularmente útil em fenômenos complexos, pois combina a objetividade dos dados numéricos com a profundidade das interpretações contextuais. A dimensão quantitativa foi realizada por meio da aplicação de um questionário estruturado, enquanto a qualitativa incluiu análise bibliográfica e discussão crítica dos achados, associando-os a modelos de gestão estratégica. Essa integração permite que os resultados não sejam apenas descritivos, mas que possuam uma base analítica capaz de explicar os motivos por trás dos comportamentos observados na amostra.

O instrumento de coleta contou com 16 questões organizadas em quatro blocos principais, desenhados para cobrir todas as dimensões do problema de pesquisa. O primeiro bloco focou no perfil sociodemográfico, incluindo variáveis como idade e gênero, essenciais para a segmentação de mercado. O segundo bloco abordou a frequência e os hábitos de consumo, buscando entender a rotina de utilização dos postos. O terceiro bloco investigou os fatores determinantes para a escolha do estabelecimento, utilizando escalas de importância. Por fim, o quarto bloco explorou a percepção sobre serviços inovadores e a disposição para a utilização de novas tecnologias e espaços diferenciados. Foram utilizadas questões de múltipla escolha e escalas de Likert de cinco pontos, o que permitiu mensurar padrões de comportamento e a intensidade de percepções com precisão estatística.

A aplicação ocorreu exclusivamente em formato online, com distribuição do link via aplicativo de mensagens para grupos e contatos diversos. A escolha desse recurso deve-se à sua ampla utilização como canal de comunicação, o que possibilitou alcançar consumidores de diferentes idades e perfis em curto espaço de tempo. A estratégia buscou estimular participação espontânea e facilitar a coleta de dados sem limitações físicas de deslocamento, garantindo uma diversidade de perfis que enriquecesse a análise. O uso de ferramentas digitais para a coleta de dados é uma prática consolidada que permite a agilidade no processamento das informações e a redução de erros de transcrição, garantindo a integridade da base de dados utilizada.

Foram obtidas 31 respostas válidas, consideradas adequadas ao caráter exploratório do trabalho. A amostragem adotada foi não probabilística por conveniência, uma vez que dependia da adesão espontânea dos participantes ao link de pesquisa. Embora essa técnica não assegure representatividade estatística total da população brasileira, é amplamente utilizada em investigações exploratórias, pois permite identificar tendências iniciais e mapear percepções relevantes que podem ser aprofundadas em estudos futuros. O anonimato dos respondentes foi integralmente preservado, já que nenhum dado pessoal sensível foi solicitado, seguindo os preceitos éticos da pesquisa acadêmica.

Os dados foram sistematizados em planilhas eletrônicas e tratados por meio de estatística descritiva, incluindo frequências absolutas e relativas. Em seguida, os resultados foram confrontados com modelos estratégicos como as Cinco Forças de Porter e a matriz SWOT, a fim de integrar os achados empíricos às perspectivas de gestão. Essa abordagem possibilitou discutir a diversificação de serviços sob uma ótica aplicada, conectando percepções dos consumidores às tendências globais do setor. O processo de análise envolveu a triangulação dos dados quantitativos com a base teórica revisada, permitindo uma interpretação robusta que considera tanto a realidade prática quanto os conceitos acadêmicos de marketing e estratégia.

A identificação da faixa etária dos consumidores é um ponto de partida fundamental para compreender as tendências de comportamento. A idade interfere diretamente na maneira como os indivíduos percebem conveniência, inovação e preço. Os resultados demonstraram uma concentração significativa entre 26 e 35 anos, representando 32% da amostra, seguida pela faixa de 18 a 25 anos, com 26%. Isso confirma a predominância de jovens adultos no consumo de combustíveis. Esse perfil reforça o achado de Loureiro (2019), segundo o qual consumidores mais jovens associam valor a conveniência e rapidez, fatores diretamente ligados à diversificação de serviços. Mesquita (2010) também destacou que esse público apresenta maior receptividade a inovações, como combustíveis aditivados ou programas de fidelidade digitais.

Ainda que em menor número, a presença de respondentes acima de 50 anos, que somam 16%, não pode ser desconsiderada. Esse grupo tende a valorizar atributos tradicionais, como confiança e estabilidade no atendimento, tal como discutido por Silva e Souza (2018), que mostraram que expectativas variam substancialmente entre gerações. Essa diversidade sugere a necessidade de segmentação de estratégias, conciliando inovação para os mais jovens e confiabilidade para os mais maduros. O desafio gerencial consiste em integrar diferentes propostas de valor em um mesmo ambiente de consumo, promovendo tanto conveniência tecnológica quanto atendimento personalizado.

A análise da variável gênero revelou um equilíbrio entre os respondentes, com 58% de mulheres e 39% de homens. Esse dado reforça que o posto de combustível é um espaço de uso universal, frequentado de maneira semelhante por ambos os grupos. Lopes (2020) destacou que, em contextos urbanos, mulheres tendem a valorizar a cordialidade e a sensação de segurança durante o abastecimento, enquanto homens priorizam elementos como agilidade e preço. Assim, o equilíbrio observado indica a necessidade de conciliar diferentes demandas em uma mesma estrutura de serviços. A predominância feminina, ainda que discreta, sinaliza um maior engajamento desse grupo em processos de avaliação de serviços. A pesquisa divulgada pelo Brasil Postos (2023) apontou que mulheres apresentam maior tendência a se fidelizar quando encontram postos bem organizados e com atendimento confiável.

Compreender a frequência de utilização do posto permite avaliar a intensidade da relação entre consumidor e estabelecimento. Os dados indicam que 45% dos respondentes utilizam o posto de duas a três vezes por semana, enquanto 16% o utilizam quatro ou mais vezes. Esses números evidenciam que o posto é um espaço de contato regular para a maioria. Araújo (2004) destaca que em setores de alta concorrência, o vínculo de rotina é determinante para a fidelidade, já que reduz a probabilidade de migração para concorrentes. Além disso, a pesquisa Brasil Postos (2023) confirma que boa parte dos consumidores mantém o hábito de abastecer sempre no mesmo local, evidenciando confiança e preferência. Consumidores que visitam o posto semanalmente tornam-se potenciais usuários de serviços complementares, como lojas de conveniência. Loureiro (2019) observa que, quanto maior a frequência de contato, maior a chance de adesão a produtos adicionais, o que amplia o ticket médio.

A escolha de um posto de combustível é influenciada por múltiplos fatores. Os resultados mostram que 45% dos respondentes elegem o preço como fator principal, confirmando a forte sensibilidade dos consumidores brasileiros ao valor pago por litro. Esse dado corrobora a análise de Araújo (2004), que destacou a concorrência de preços como um dos maiores desafios de sobrevivência para os revendedores. A localização aparece como segundo critério mais citado, com 26%, seguida pela qualidade do combustível, com 16%. Esses números evidenciam que, embora o preço continue central, conveniência e confiança no produto também desempenham papéis relevantes. Programas de fidelidade e variedade de serviços surgem como fatores menos determinantes na decisão inicial, com 7% e 6% respectivamente, mas funcionam como diferenciais estratégicos para reter clientes em longo prazo.

A utilização de serviços complementares é um indicador importante para avaliar o potencial de diversificação. Os resultados mostram que 42% utilizam serviços adicionais de forma ocasional, enquanto 29% afirmam recorrer a eles com frequência. Outros 29% declararam não utilizar serviços além do abastecimento. Essa divisão evidencia que, embora exista um público receptivo, ainda há barreiras para consolidar a diversificação como hábito. Kotler e Keller (2012) apontam que a percepção de conveniência é determinante para estimular esse tipo de consumo. A proporção significativa de clientes ocasionais sugere que a oferta atual pode não ser suficientemente atrativa ou diferenciada. A pesquisa de Silva e Souza (2018) destaca que a fidelização só ocorre quando os serviços agregam valor real à experiência, ultrapassando a lógica de consumo eventual.

Sobre a relevância da diversificação, 32% dos respondentes a consideram importante e 26% a classificam como muito importante. Somados, esses percentuais demonstram que mais da metade da amostra atribui alto valor à ampliação de serviços. Esse dado dialoga com a análise de Kotler e Keller (2012), que destacam a criação de experiências positivas como fator essencial para diferenciação no varejo. Por outro lado, 26% consideram a questão apenas moderada e 16% a classificaram como pouco ou nada importante. Para alcançar esse perfil mais resistente, estratégias de comunicação precisam enfatizar a utilidade prática e o ganho de tempo associado aos serviços adicionais, aproximando-os da rotina do consumidor.

Identificar os serviços mais valorizados aponta onde os investimentos possuem maior potencial de retorno. Quase metade dos respondentes, totalizando 48%, apontou a loja de conveniência como principal serviço valorizado. Esse achado confirma a análise de Cavalcante e Porto (2015), que defendem a importância dos centros multifuncionais urbanos para otimizar tempo. O segundo grupo mais citado corresponde ao lava-rápido, com 19%, e à troca de óleo ou manutenção, com 13%. Mesquita (2010) ressaltou que a manutenção associada ao abastecimento contribui para fidelizar clientes, pois concentra múltiplas necessidades em um único local. Serviços como caixas eletrônicos e cafés aparecem com 10% cada, indicando espaço para diferenciação em nichos específicos. Silva e Souza (2018) destacam que, quando os serviços agregam valor real à jornada do cliente, aumentam a probabilidade de recomendação.

A digitalização transformou a relação dos consumidores com os postos. Os resultados mostram que 77% dos respondentes utilizam serviços digitais, como aplicativos de pagamento e sistemas de fidelidade. Esse resultado confirma a tendência discutida por Tashakkori e Creswell (2007) sobre o papel das novas tecnologias na interação entre empresas e consumidores. A predominância do uso digital sugere que gestores devem ampliar a oferta de meios tecnológicos para garantir eficiência. Em contrapartida, inovações mais disruptivas, como o coworking, enfrentam resistência. Os dados mostraram que 55% dos participantes não utilizariam coworking no posto, enquanto apenas 13% confirmaram interesse. Loureiro (2019) destacou que a diversificação só gera resultados consistentes quando alinhada às expectativas reais do consumidor, o que parece não ocorrer plenamente com espaços de trabalho em postos no momento atual.

A transição energética também foi avaliada, revelando que 39% dos respondentes consideram os eletropostos importantes, mas não essenciais, enquanto 29% os veem como muito relevantes. Essa distribuição sugere uma consciência crescente sobre a necessidade de adaptação. Segundo a Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis (2024), o setor deve acompanhar as políticas de transição energética para se manter competitivo. Entretanto, 22% classificaram os eletropostos como de pouca relevância e 10% como irrelevantes, evidenciando a distância entre a realidade atual da frota brasileira e as expectativas de modernização. Cavalcante e Porto (2015) afirmam que a aceitação de serviços inovadores depende da integração com demandas reais da população, o que explica a resistência de parte do público.

O conceito de postos como centros multifuncionais obteve 65% de aceitação entre os respondentes. A predominância de respostas positivas indica que há abertura para esse tipo de inovação, especialmente entre consumidores que buscam conveniência. Cavalcante e Porto (2015) ressaltam que centros urbanos multifuncionais melhoram a mobilidade e a qualidade de vida. Por outro lado, a resistência de 35% demonstra que ainda há consumidores que preferem postos com perfil tradicional, valorizando simplicidade e menor custo. Silva e Souza (2018) reforçam que a diversificação só se traduz em fidelidade quando os serviços correspondem às expectativas reais. Avaliar a disposição em pagar mais por serviços diferenciados revelou um público dividido: 29% estão dispostos, enquanto 19% nunca pagariam mais e 23% são pouco dispostos. Araújo (2004) aponta que a disposição em gastar mais surge apenas quando os serviços realmente diferenciam a experiência.

A relação entre diversificação e fidelização é clara para 65% dos respondentes, que acreditam no impacto positivo dessa estratégia. Esse dado alinha-se ao que Kotler e Keller (2012) destacam como a criação de valor por meio da experiência ampliada. No entanto, o percentual de consumidores que não veem impacto na fidelização mostra que a diversificação por si só não é suficiente. Loureiro (2019) argumenta que a satisfação depende de uma combinação de fatores, incluindo qualidade do atendimento e confiança. A análise das ameaças percebidas aponta a concorrência de preços como o principal risco para 39% dos respondentes, seguida pelo crescimento dos veículos elétricos com 26%. Essa percepção reflete o cenário identificado pela Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis (2024) sobre a disputa entre bandeiras e a oscilação de preços no varejo.

As oportunidades percebidas centram-se na ampliação de serviços de conveniência para 35% da amostra e na inovação com serviços digitais para 26%. Investimentos em sustentabilidade aparecem com 23%. Esses dados sugerem que os postos que conseguirem equilibrar inovação e conveniência estarão mais bem posicionados. A intenção de recomendar postos diversificados é alta, com 58% de respostas positivas. A recomendação é um indicador forte de satisfação e propensão a influenciar outros consumidores (Kotler & Keller, 2012). A proporção de indecisos, que soma 26%, indica espaço para aperfeiçoamento das estratégias de valor agregado, exigindo consistência operacional e comunicação clara sobre os benefícios entregues.

A aplicação das Cinco Forças de Porter revela que a rivalidade entre concorrentes é elevada, com mais de 45 mil postos disputando mercado principalmente por preço e localização (Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis, 2024). O poder de barganha dos clientes é forte devido à alta sensibilidade ao preço e à facilidade de troca de estabelecimento. O poder dos fornecedores é significativo, pois os postos dependem de poucas distribuidoras de grande porte. A ameaça de novos entrantes é moderada pelo alto capital e regulação, mas novos postos já surgem com conceitos multifuncionais. A ameaça de substitutos intensifica-se com os veículos elétricos, pressionando investimentos em eletropostos e práticas sustentáveis. A matriz SWOT reforça como pontos fortes a frequência de uso e a percepção positiva sobre a diversificação, enquanto a dependência de preço e a resistência a inovações disruptivas aparecem como fraquezas.

Conclui-se que o objetivo foi atingido, uma vez que a pesquisa identificou as principais tendências e desafios para a diversificação de serviços em postos de combustíveis. Os resultados demonstraram que, embora o preço e a localização continuem sendo os fatores determinantes para a escolha inicial, a ampliação de serviços, especialmente lojas de conveniência e soluções digitais, possui um papel fundamental na fidelização dos clientes e na criação de diferenciais competitivos. A percepção majoritária de que os postos devem evoluir para centros multifuncionais sinaliza um caminho estratégico claro para os gestores, que precisam equilibrar a inovação tecnológica com a manutenção da confiança e da eficiência nos serviços tradicionais. As limitações identificadas, como a baixa disposição em pagar prêmios por serviços adicionais e a resistência a modelos de negócio muito distantes da função original do posto, indicam que a expansão deve ser planejada de forma gradual e segmentada, respeitando o perfil de cada público geracional. A gestão estratégica, apoiada em análises de mercado constantes, mostra-se indispensável para garantir a sustentabilidade do negócio frente às ameaças da concorrência acirrada e da transição energética em curso.

Referências Bibliográficas:

Agência Nacional do Petróleo, Gás Natural e Biocombustíveis. (2024). Anuário estatístico brasileiro do petróleo, gás natural e biocombustíveis. Brasília: ANP. Disponível em https://www.gov.br/anp

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Araújo, E. R. de. (2004). Fatores críticos de sucesso no setor de distribuição de combustíveis no Brasil. Revista de Administração Pública, 38(2), 343–364. https://periodicos.fgv.br/rap/article/download/6751/5333/12543

Brasil Postos. (2023, agosto 21). Pesquisa aponta que maioria dos consumidores abastece sempre no mesmo posto. https://www.brasilpostos.com.br/noticias/proprietario-do-posto/pesquisa-aponta-que-maioria-dos-consumidores-abastece-sempre-no-mesmo-posto

Cavalcante, P., & Porto, M. (2015). Cidades inteligentes: Sustentabilidade e mobilidade no contexto urbano. São Paulo: Senac.

Kotler, P., & Keller, K. L. (2012). Administração de marketing (14a ed.). São Paulo: Pearson Prentice Hall.

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Lopes, C. (2020). Comportamento do consumidor em postos de combustíveis: Estudo de caso em Belo Horizonte [Trabalho acadêmico, Universidade Federal de Minas Gerais]. Repositório UFMG. https://repositorio.ufmg.br/bitstreams/6e22e99d-44ff-42e7-8b8a-901224ba0f94/download

Loureiro, J. P. B. de. (2019). Pesquisa de satisfação dos consumidores como novos serviços em posto de combustível. Brazilian Academic and Scientific Review, 1(3), 101–115. https://ojs.brazilianjournals.com.br/ojs/index.php/BASR/article/view/5143

Malhotra, N. K. (2012). Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada (6a ed.). Porto Alegre: Bookman.

Mesquita, M. A. B. (2010). O comportamento do consumidor de gasolina aditivada no Brasil. Gestão & Produção, 17(3), 485–497. https://www.scielo.br/j/gp/a/yYh8DsXRb4X9r5vgC8tkJ3f/?lang=pt

Porter, M. E. (1985). Competitive advantage: Creating and sustaining superior performance. New York: Free Press.

Silva, J., & Souza, A. (2018). Atributos determinantes para a satisfação dos clientes em postos de combustíveis. Revista Conexão, 9(1), 60–72. https://revistas.uceff.edu.br/conexao/article/download/60/252

Tashakkori, A., & Creswell, J. W. (2007). Mixed methodology: Combining qualitative and quantitative approaches. Thousand Oaks: Sage Publications.

Resumo executivo oriundo de Trabalho de Conclusão de Curso da Especialização em Gestão de Negócios do MBA USP/Esalq

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